Классификация конкурентных стратегий организации (на примере ООО "Бичурский Маслозавод" Бичурского района)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Тема: Классификация конкурентных стратегий организации (на примере ООО "Бичурский Маслозавод" Бичурского района)

Выполнил: Бальжинимаева Б.

Улан - Удэ, 2016г

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические основы применения конкурентных стратегий в бизнесе

1.1 Сущность и понятие конкурентных стратегий

1.2 Виды конкурентных стратегий

1.3 Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации

Раздел 2. Проблемы и направления развития конкурентных стратегий ООО "Бичурский маслозавод"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ стратегических позиций ООО "Бичурский Маслозавод " на рынке

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами.

Многие отрасли бизнеса возглавляют общепризнанные компании-лидеры, захватившие в свои руки самые большие куски пирога соответствующего рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. Лидер может вызывать восхищение и уважение, его политика может критиковаться общественностью и конкурентами, но так или иначе его господствующее положение на рынке не подвергается сомнению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Жесткая конкурентная борьба между организациями и предприятиями приводит к появлению новых моделей организации и управления деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы производства определили новый характер управленческих отношений.

Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих объектов бизнеса. Переход к рыночным отношениям потребовал решения новой, связанной с формированием у организации и предприятий конкурентных преимуществ, и комплексного рассмотрения этого вопроса, в том числе с учетом развития новых организационных форм и отношений управления. конкурентный стратегия рынок

Вопросы конкурентной борьбы и конкурентных стратегий достаточно широко освещены в литературе. Данные вопросы находят отражение в многочисленных исследованиях зарубежных (Ф. Котлер, М. Портер) и отечественных (Г.Л. Азоев, Н.В. Боровских, М.Г. Миронов, Р.А. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов и др.) ученых.

Целью данной курсовой работы является анализ процесса и оптимизация формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть понятие и виды конкурентных стратегий;

- проанализировать проблему выбора конкурентной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации;

- исследовать проблему выработки конкурентной стратегии в ООО "Бичурский Маслозавод"

Объектом исследования является конкурентные стратегии предприятия. Предмет исследования: процесс формирования и реализации конкурентных стратегий ООО "Бичурский Маслозавод".

Методы исследования:

- Общенаучные методы теоретического исследования - описание и объяснение, индукция и дедукция, научное доказательство, анализ и синтез, обобщение.

- Общенаучные методы эмпирического исследования - наблюдение, измерение.

Новизна исследования заключается в попытке разработки новых методов управления конкурентными стратегиями предприятия.

Теоретическая значимость исследования: вытекает из содержания курсовой работы, направленного на разработку методологии управления конкурентными стратегиями предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что содержащиеся в курсовой работе исследования проблем управления конкурентными стратегиями предприятия могут служить конкретно-теоретической базой, позволяющей наиболее эффективно организовывать и осуществлять данный процесс.

Раздел 1. Теоретические основы применения конкурентных стратегий в бизнесе

1.1 Сущность и понятие конкурентных стратегий

Конкуренция - основной фактор, который необходимо учитывать компаниям для того, чтобы добиться успеха на рынке. Именно конкуренция определяет, насколько уместна избранная стратегия компании нее компоненты: инновации, капитал, менеджмент, корпоративная культура и др. Конкурентная стратегия - это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке. Она обеспечивает компании такое положение, которое позволяет извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

Чтобы приступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый - насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долго срочной прибыльности. Второй - какие факторы определяют относительное конкурентное положение и стратегию компаний на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, независимо от величины капитала или состояния менеджмента.

Конечно, нахождением ответов на эти вопросы не исчерпываются проблемы выбора конкурентной стратегии. Находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может находиться в неприбыльной отрасли и любые попытки улучшить ее положение будут малоэффективными. Привлекательность отрасли и конкурентное положение могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между конкурента ми. Даже длительные периоды стабильности могут закончиться конкурентными схватками. " Как привлекательность, так и конкурентная стратегия зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона - это отражение факторов, на которые, как правило, компания влияет очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

Конкурентное преимущество возрастает с превышением потребительской ценности, которую компания может создать для покупателей своей продукции, над затратами на ее создание. Ценность - это то, за что покупатели готовы платить. Большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену.

На начальном этапе выработки конкурентной стратегии необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности компании - это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании.

Конечная цель конкурентной стратегии - правильное использование этих правил, а в идеальном случае - изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила конкуренции определяются основными конкурентными факторами, сформулированными американским экономистом М. Портером.

* появлением новых конкурентов;

* угрозой товаров-субститутов;

* конкурентными преимуществами покупателей;

* конкурентными преимуществами поставщиков;

* конкуренцией среди уже существующих производителей.

Степень воздействия этих факторов варьирует от отрасли к отрасли и может изменяться по мере их развития. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на усилия их менеджмента.

Прибыльность отрасли зависит не только от высокой цены товара или от использования в производстве высоких технологий. Например, такой бизнес, как торговля нефтью, очень прибылен, в то время как высокотехнологичные отрасли (например, производство персональных компьютеров или средств кабельного телевидения) не приносят высокой прибыли для многих участников.

На ранних стадиях развития стратегического управления разработка стратегии связывалась с отраслевыми границами деятельности фирмы, оценкой ее слабых и сильных сторон.

К началу 1970-х гг. практически все крупные и большинство средних фирм стали выпускать разнородную продукцию, работая на многочисленных товарных рынках. Объектами стратегического анализа стали разнообразные виды деятельности предприятий. Сегодня процесс диверсификации производства активно развивается, таким образом, при выборе стратегии акцент в анализе перенесен с внутренних на внешние условия функционирования организаций.

1.2 Виды конкурентных стратегий

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Анализ литературы позволяет выявить два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный. Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения. В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий. Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных, в частности такой подход был успешно реализован украинскими учеными-экономистами при разработке корпоративных и маркетинговых стратегий коммерческих украинских организаций. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.

Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале. По нашему мнению, преимущественное использование апостериорного подхода при разработке стратегий в деятельности российских предприятий целесообразно по нескольким причинам:

1) макросреда деятельности российских коммерческих предприятий отличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основных требований, предъявляемых к стратегии, - это ее гибкость;

2) авторами известных в экономическом литературе типов стратегий в абсолютном большинстве случаев являются иностранные ученые-рыночники; такие стратегии, следовательно, требуют значительных усилий по адаптации стратегий к российским условиям.

Классификации стратегий очень многочисленны. Систематизация научного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.

С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий организации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. Ансоффом.

Корпоративная стратегия является общим планом управления, распространяется на всю компанию; охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.

Все перечисленные виды стратегий взаимосвязаны, важнейшим условием успешного функционирования предприятий на рынке является обоснование и реализация стратегий на каждом уровне управления. Вместе с тем следует отметить, что одними из наименее изученных в теории и практике стратегического управления вопросов, являются те, которые связаны с обоснованием и реализацией конкурентных, или деловых стратегий. В условиях возрастания конкуренции практический интерес со стороны коммерческих организаций к данным стратегиям усиливается, таким образом, следует признать, что в настоящее время проблемы, связанные с разработкой и реализацией конкурентных стратегий, являются актуальными.

С учетом сказанного нами была сформирована классификационная модель конкурентных стратегий организаций, определены особенности процесса разработки и реализации конкурентных стратегий.

Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Данный подход разработан М. Портером.

Исследователь выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использования организационных и производственных "ноу-хау". Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциация продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего чем у конкурентов, их удовлетворения. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером. Эта стратегия может основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка.

Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указывает, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

В литературе распространение получил также и "биологический" подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому существуют следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке:

1. Виолентная ("силовая") стратегия - стратегия доминирования на рынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации.

2. Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов.

3. Коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия-стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мнению исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм.

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения.

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, "бросающего вызов", "следующего за лидером" и аутсайдера ("нишера"). Г.Л. Азоев впоследствии успешно дополнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности (нестабильности).

Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии "бросающего вызов" сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

"Следующий за лидером" - конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

"Специалист" (аутсайдер, "нишер") интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом- Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.

Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако пропорционально росту размеров компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию обслуживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство.

Средние по размерам предприятия могут успешно функционировать, если будут придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; "поиска захватчика"; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет следующие стратегии малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):

1) деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;

2) стратегию копирования;

3) стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);

4) стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));

5) стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).

1.3 Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации

Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:

- анализ внешней окружающей среды;

- исследование внутренней среды;

- определение стратегической конкурентной цели и постановку задач;

- анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;

- реализацию стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки и реализации стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии по каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

Всякая производственная система функционирует в сильно дифференцированной среде. Анализ окружения (среды) фирмы представляет собой процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут способствовать достижению поставленных целей и задач. Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации открыты и активно взаимодействуют со своим окружением. Несмотря на существующие различия методик и процедур анализа среды (окружения) фирмы, цель проведения анализа одна: обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренние импульсы для достижения целей организации. Среду организации можно условно разделить на общую (макровнешнюю), оперативную (микровнешнюю) и внутреннюю (аутосреду).

Общая среда (макровнешняя) представляет собой уровень внешней среды организации, состоящей из определенных компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. К стратегическим факторам макросреды можно отнести те, которые имеют высокую вероятность реализации и влияния на деятельность предприятия.

Анализ непосредственного окружения (оперативной, микровнешней среды) очень важен для хозяйствующих субъектов, так как с этой частью внешнего окружения фирма непосредственно взаимодействует, кроме того, предприятие может воздействовать на микровнешнюю среду.

С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий предприятий важнейшим фактором оперативной среды следует считать конкуренцию в отрасли, соответственно возникает необходимость в проведении отраслевого анализа. Целью такого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такое исследование позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить характерные для нее возможности и существующие угрозы, выявить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом результатов разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Исследование рынка является одной из важнейших элементов анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий предприятий предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа рынка, а также диагностики конкурентной среды рынка.

Главная проблема при анализе конкурентов связана со сложностью выделения объекта исследования, так как проводить наблюдения за всеми конкурентами, особенно если их численность очень велика, практически невозможно. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов посредством проведения их сегментации позволяет сделать процесс анализа конкурентов более управляемым. Под стратегической группой конкурентов следует понимать определенную совокупность конкурирующих фирм, действующих в одной стратегической зоне хозяйствования и имеющих определенные общие признаки. Такими признаками могут быть: схожие стратегии конкурентов, а также схожие товары, каналы сбыта, цены, одинаковый конкурентный статус и т.д. Установление стратегической группы конкурентов сводится к определению отличий между ними.

Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп, на наш взгляд, является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов: Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

1 - мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером;

2-- мелкие производители, в основном из сельских районов области;

3 - импортная продукция;

4 - продукция московских фирм

2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные - это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок.

Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

* статистические данные;

* прайс-листы;

* средства массовой информации;

*каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;

*годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод "конструирования наоборот", который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, "хорошие" конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

По результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается их важность, устанавливается, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Важность и необходимость проведения внутреннего анализа определяются изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления. Сегодня, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен являться одним из важнейших этапов разработки стратегии предприятия. Такая логика планирования "от ресурсов - к стратегии" наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.

Результаты анализа научной литературы позволяют выделить следующие общенаучные принципы проведения анализа внутренней среды:

- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем и элементов предприятия;

- системный подход, в соответствии с которым организация рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

- принцип динамики и сравнительного анализа, согласно которому оценивать показатели следует в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих предприятий;

- принцип учета отраслевой и региональной специфики предприятия.

В соответствии с выделенными принципами анализ внутренней среды предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны, но вместе с тем они имеют иерархическую структуру. Таким образом, выделение уровней принятия управленческих решений является важным методическим шагом, позволяющим структурировать задачи и объект анализа, четко определить круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления.

Таким образом, возникает необходимость в разработке методологии обоснованного анализа внутренней среды организации с позиции формирования и развития конкурентных стратегий. Аналогично методологии проведения анализа и оценки внешней среды организации мы предлагаем выделять две составляющие внутренней среды предприятия: макровнутреннюю среду (при этом исследуется внутренняя среда всего предприятия), а также микровнутреннюю среду (исследуется внутренняя среда только по конкретной стратегической зоне хозяйствования).

Сложнейшей методологической проблемой при оценке конкурентоспособности предприятия является определение ее критериев и показателей. Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (табл. 1.)

Таблица 1. Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия

Критерии	Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами	Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст, применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами	Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками
Обеспеченность кадрами	Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе
Система управления организацией	Организационно-правовая форма предприятия; характер и форма собственности; число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления;
Конкурентоспособность продукции	Качество продукции; цена продукции
Финансовое состояние организации	Показатели имущественного положения; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия устойчивости.

Одним из наименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутреней среды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведении анализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе - с оценкой эффективности производственно-сбытовой деятельности организации.

Раздел 2. Проблемы и направления развития конкурентных стратегий ООО "Бичурский маслозавод"

2.1 Общая характеристика предприятия

До 1935 ?го?д?а ?ко?лхоз?ы ?и со?вхоз?ы, р?аспо?ло?же?н?н?ые ?н?а терр?итор?и?и ?н?ы?не?ш?не?го Б?ичурс?ко?го р?а?йо?н?а ?и?ме?л?и ?к?а?ж?д?ы?й с?во?и ?м?ас?лобо?й?к?и, про?из?во?дст?во?м ?м?ас?л?а ?и с?мет?а?н?ы з?а?н?и?м?а?л?ис?ь ?куст?ар?н?ы?м способо?м.

С обр?азо?в?а?н?ие?м ?в 1935 ?го?ду Б?ичурс?ко?го р?а?йо?н?а, ?н?а е?го терр?итор?и?и от?кр?ы?лос?ь чет?ыре ?м?ас?лопр?ие?м?н?ых пу?н?кт?а ?в с. Б?ичур?а, О?к?и?но-К?л?юч?и, Ш?иберту?й ?и М?а?л?ы?й Ку?н?а?ле?й, ?ку?д?а хоз?я?йст?в?а р?а?йо?н?а с?д?а?в?а?л?и с?во?ю про?ду?к?ц?и?ю.

По у?к?аз?а?н?и?ю М?и?н?истерст?в?а ?м?яс?но?й ?и ?мо?лоч?но?й про?м?ы?ш?ле?н?ност?и СССР ?в стр?а?не б?ы?л?и от?кр?ыт?ы т?ипо?в?ые сеп?ар?атор?н?ые от?де?ле?н?и?я, ?в з?а?д?ачу ?котор?ых ?вхо?д?и?ло ?м?а?кс?и?м?а?л?ь?ное пр?иб?л?и?же?н?ие пр?ие?м?а ?мо?ло?к?а ?к хоз?я?йст?в?а?м ?и ?и?н?д?и?в?и?ду?а?л?ь?н?ы?м с?д?атч?и?к?а?м, со?кр?а?ще?н?ие ?вре?ме?н?и от ?мо?ме?нт ?а по?луче?н?и?я ?мо?ло?к?а ?в хоз?я?йст?ве ?до ?мо?ме?нт?а е?го пер?в?ич?но?й обр?абот?к?и ?н?а пре?дпр?и?ят?и?ях про?м?ы?ш?ле?н?ност?и, ?в ?це?л?ях сохр?а?н?ност?и ?к?ачест?в?а ?мо?ло?к?а, по?луче?н?и?и э?ко?но?м?и?и ?н?а тр?а?нспорте пр?и пере?воз?ке ?мо?ло?к?а, пр?иб?л?и?же?н?ие ?к с?д?атч?и?ку.

В с?в?яз?и с эт?и?м ?в 1945 ?го?ду ?в се?ле Б?ичур?а б?ы?л ?в?ве?де?н ?в э?ксп?лу?ат?а?ц?и?ю ?м?ас?лоз?а?во?д, ?и?ме?нуе?м?ы?й Б?ичурс?к?и?м р?а?й?м?ас?лопро?мо?м. В ос?но?в?н?ые е?го об?яз?а?н?ност?и ?вхо?д?и?ло - сбор ?мо?ло?к?а от хоз?я?йст?в ?и ?и?н?д?и?в?и?ду?а?л?ь?н?ых с?д?атч?и?ко?в, с?вое?вре?ме?н?н?а?я ?и ?к?ачест?ве?н?н?а?я е?го перер?абот?к?а, ?в?ыр?абот?к?а ?мо?лоч?но?й про?ду?к?ц?и?и ?и с?д?ач?а е?го ?госу?д?арст?ву. М?ас?лоз?а?во?д ?н?ахо?д?и?лс?я ?н?а по?дч?и?не?н?и?и Бур?ятс?ко?го респуб?л?и?к?а?нс?ко?го упр?а?в?ле?н?и?я по з?а?гото?в?к?а?м ?и перер?абот?ке ?мо?ло?к?а "Рос?мо?ло?ко".

В 1953 ?го?ду Р?а?й?м?ас?лопро?м б?ы?л пере?и?ме?но?в?а?н ?в Б?ичурс?к?и?й ?го?ло?в?но?й ?м?ас?лоз?а?во?д с те?м?и ?же фу?н?к?ц?и?я?м?и.

Н?а ос?но?в?а?н?и?и ре?ше?н?и?я тру?до?во?го ?ко?л?ле?кт?и?в?а от 13 ?и?ю?н?я 1992 ?го?д?а №3 ?м?ас?лоз?а?во?д реор?г?а?н?изо?в?а?н ?в то?в?ар?и?щест?во с о?гр?а?н?иче?н?но?й от?ветст?ве?н?ност?ь?ю. 27 ?но?ябр?я 1998 ?го?д?а реор?г?а?н?изо?в?а?н ?в об?щест?во с о?гр?а?н?иче?н?но?й от?ветст?ве?н?ност?ь?ю.

В ?н?асто?я?щее ?вре?м?я ООО "Б?ичурс?к?и?й ?м?ас?лоз?а?во?д" р?аспо?л?а?г?ает хоро?ше?й тех?н?ичес?ко?й б?азо?й - ос?но?в?но?й ?цех по перер?абот?ке ?мо?ло?к?а ?и с?л?и?во?к, ?а?втоп?ар?к ?н?асч?ит?ы?в?ает 14 е?д?и?н?и?ц, ?мо?ло?ко от хоз?я?йст?в р?а?йо?н?а ?и ?и?н?д?и?в?и?ду?а?л?ь?н?ых с?д?атч?и?ко?в ?дост?а?в?л?яетс?я тр?а?нспорто?м ?м?ас?лоз?а?во?д?а, ?гото?в?а?я про?ду?к?ц?и?я по?куп?ате?л?я?м т?а?к?же ?дост?а?в?л?яетс?я собст?ве?н?н?ы?м тр?а?нспорто?м. Д?л?я хр?а?не?н?и?я ?гото?во?й про?ду?к?ц?и?и ?и?ме?ютс?я ?д?ве хо?ло?д?и?л?ь?н?ые ?к?а?мер?ы ?и хо?ло?д?и?л?ь?н?и?к ?н?а сто то?н?н. Гото?в?а?я про?ду?к?ц?и?я ?в ос?но?в?но?м ре?а?л?изуетс?я ?в ?г. У?л?а?н-У?дэ ?и ?в Б?ичурс?ко?м р?а?йо?не.

Н?а пре?дпр?и?ят?и?и ?в?ыпус?к?аетс?я 15 ?н?а?и?ме?но?в?а?н?и?й про?ду?к?ц?и?и: с?мет?а?н?а, ?мо?ло?ко, т?воро?г, ?м?ас?ло с?л?и?воч?ное, ?кеф?ир, б?иф?и?л?ю?кс, с?ыр ?а?д?ы?ге?йс?к?и?й, спре?д?ы.

З?а пос?ле?д?н?ие 7 ?лет пре?дпр?и?ят?ие ?не р?аз ст?а?но?в?и?лос?ь побе?д?ите?ле?м ?в респуб?л?и?к?а?нс?к?их тру?до?в?ых соре?в?но?в?а?н?и?ях. Т?а?к ?в 2007 ?го?ду ООО "Б?ичурс?к?и?й ?м?ас?лоз?а?во?д" ст?а?л побе?д?ите?ле?м респуб?л?и?к?а?нс?ко?го ?ко?н?курс?а "Луч?ш?и?й про?ду?кт 2007 ?го?д?а" по с?мет?а?не, ?в 2008 ?го?ду - побе?д?ите?ле?м ?в ?а?к?ц?и?и "Б?а?й?к?а?л?ьс?кое ?к?ачест?во" по т?воро?гу. В 2009 ?го?ду - побе?д?ите?ле?м ?а?к?ц?и?и "Б?а?й?к?а?л?ьс?кое ?к?ачест?во" по с?мет?а?не. В 2013 ?го?ду - побе?д?ите?ле?м ?а?к?ц?и?и "Б?а?й?к?а?л?ьс?кое ?к?ачест?во" по ?м?ас?лу ?крест?ь?я?нс?кое.

По?л?ное оф?и?ц?и?а?л?ь?ное (ф?ир?ме?н?ное) ?н?а?и?ме?но?в?а?н?ие об?щест?в?а с о?гр?а?н?иче?н?но?й от?ветст?ве?н?ност?ь?ю "Б?ичурс?к?и?й ?м?ас?лоз?а?во?д". Со?кр?а?ще?н?ное ?н?а?и?ме?но?в?а?н?ие: ООО "Б?ичурс?к?и?й ?м?ас?лоз?а?во?д". Об?щест?во ?я?в?л?яетс?я ?юр?и?д?ичес?к?и?м ?л?и?цо?м с ?мо?ме?нт?а е?го ?госу?д?арст?ве?н?но?й ре?г?истр?а?ц?и?и, пр?а?в?а ?и об?яз?а?н?ност?и пр?иобрет?ает с ?д?ат?ы е?го ре?г?истр?а?ц?и?и. Об?щест?во ?и?меет ?кру?г?лу?ю печ?ат?ь, со?дер?ж?а?щу?ю е?го по?л?ное ф?ир?ме?н?ное ?н?а?и?ме?но?в?а?н?ие ?н?а русс?ко?м ?яз?ы?ке.

Об?щест?во с о?гр?а?н?иче?н?но?й от?ветст?ве?н?ност?ь?ю "Б?ичурс?к?и?й М?ас?лоз?а?во?д" р?аспо?ло?же?но ?в ?це?нтр?а?л?ь?но?й ч?аст?и Б?ичурс?ко?го р?а?йо?н?а. Це?нтро?м ООО "Б?ичурс?к?и?й М?ас?лоз?а?во?д" ?я?в?л?яетс?я се?ло Б?ичур?а.

Терр?итор?и?я ООО "Б?ичурс?к?и?й М?ас?лоз?а?во?д" от?нос?итс?я ?к у?мере?н?но теп?ло?му р?а?йо?ну. З?а теп?л?ы?й пер?ио?д су?м?м?а те?мпер?атур (?в?ы?ше 10 ?гр?а?дусо?в) ?ко?леб?летс?я ?в пре?де?л?ах 1400-1600 ?гр?а?дусо?в С. По ус?ло?в?и?я?м у?в?л?а?ж?не?н?и?я ?це?нтр?а?л?ь?н?а?я ?и з?ап?а?д?н?а?я ч?аст?и хоз?я?йст?в?а от?нос?ятс?я ?к р?а?йо?ну ?дост?аточ?но?го у?в?л?а?ж?не?н?и?я (300-400 ?м?м ?в ?го?д). В теп?л?ы?й пер?ио?д ?в?ып?а?д?ает 50-80 % ос?а?д?ко?в.

Н?а?ибо?лее ?н?из?к?ие те?мпер?атур?ы ?воз?дух?а б?ы?в?а?ют ?во ?второ?й ?и трет?ье?й ?де?к?а?д?ах ?я?н?в?ар?я, ?а ?н?а?ибо?лее ?в?ысо?к?ие ?во ?второ?й ?и трет?ье?й ?де?к?а?д?ах ?и?ю?л?я.

Н?аступ?ле?н?ие пер?ио?д?а со сре?д?не?й суточ?но?й те?мпер?атуро?й ?в?ы?ше ?ну?л?я ?вес?но?й б?ы?в?ает пос?ле 15 ?апре?л?я ?и у?к?аз?ы?в?ает ?н?а ?ко?не?ц з?и?м?ы, ос?вобо?ж?де?н?ие по?ле?й от с?не?г?а ?и ?н?ач?а?ло отт?а?и?в?а?н?и?я поч?в?ы. Д?л?итс?я этот пер?ио?д ?до 18 о?кт?ябр?я.

Н?аступ?ле?н?ие пер?ио?д?а со сре?д?не?й суточ?но?й те?мпер?атуро?й ?в?ы?ше п?ят?и ?гр?а?дусо?в пос?ле 5 ?м?а?я, это у?к?аз?ы?в?ает ?н?а поспе?в?а?н?ие поч?в?ы ?д?л?я по?ле?в?ых р?абот, ?д?л?итс?я ?до 4 о?кт?ябр?я.

Вес?н?а поз?д?н?я?я, с ч?аст?ы?м?и ?ноч?н?ы?м?и з?а?мороз?к?а?м?и. Те?мпер?атур?а ?воз?дух?а п?ят?ь ?гр?а?дусо?в - ?н?ач?а?ло ?весе?н?не?й ?ве?гет?а?ц?и?и се?л?ьс?кохоз?я?йст?ве?н?н?ых ?ку?л?ьтур - ?н?аступ?ает ?в пер?ву?ю ?де?к?а?ду ?м?а?я. Пер?ио?д с суточ?н?ы?м?и те?мпер?атур?а?м?и ?в?ы?ше п?ят?и ?гр?а?дусо?в ?дост?и?г?ает ?до 150 ?д?не?й. Про?до?л?ж?ите?л?ь?ност?ь ?лет?а сост?а?в?л?яет 80-100 ?д?не?й. Ч?ис?ло ?д?не?й с с?и?л?ь?н?ы?м ?ветро?м в ?го?ду ?дост?и?г?ает 37 ?д?не?й, ?котор?ые ?в ос?но?в?но?м пр?ихо?д?ятс?я ?н?а ?весе?н?не-?лет?н?ие ?мес?я?ц?ы. Ре?ж?и?мот?нос?ите?л?ь?но?й ?в?л?а?ж?ност?и ?воз?дух?а ?м?а?кс?и?м?а?ле?н ?лето?м ?в ?и?ю?не - ?а?в?густе ?мес?я?це.

Ит?а?к, ?к?л?и?м?ат рез?ко ?ко?нт?и?не?нт?а?л?ь?н?ы?й: з?и?м?а хо?ло?д?н?а?я, ?лето ?корот?кое, теп?лое. Хоз?я?йст?во р?аспо?ло?же?но ?н?а терр?итор?и?и с р?аз?нообр?аз?н?ы?м поч?ве?н?н?ы?м по?кро?во?м.

Сре?д?и ?всех ?м?атер?и?а?л?ь?н?ых ус?ло?в?и?и, ?необхо?д?и?м?ых ?д?л?я про?из?во?дст?ве?н?но?й ?де?яте?л?ь?ност?и ?л?ю?де?й, зе?м?л?я з?а?н?и?м?ает особое ?место.

Зе?м?л?я пре?дпр?и?ят?и?я, ?г?л?а?в?н?ы?м обр?азо?м, ?я?в?л?яетс?я б?азо?й, ?н?а ?которо?й о?н?а б?ы?л?а построе?н?а, ?и ?допо?л?н?ите?л?ь?но ?к это?му б?ы?ло ?в?ы?де?ле?но опре?де?ле?н?ное ?ко?л?ичест?во зе?м?л?и ?д?л?я по?дсоб?н?ых про?м?ы?ш?ле?н?н?ых хоз?я?йст?в, ?а т?а?к?же ?д?л?я про?из?во?дст?в?а от?де?л?ь?н?ых ?в?и?до?в ?кор?мо?в.

...