Effectiveness evaluation and development of recommendations for organizational structure of VOC for UEFA Euro 2020 with the example of FIFA World Cup 2018 in Russia

15. Как были исправлены ошибки и что было предпринято для преодоления трудностей?

Нашу внештатную ситуацию мы решили очень быстро, т. к. грубо говоря, отработали по регламенту: мы информировали всех, кого можно информировать, далее мы собрали кризисную группу, приняли какие-то решения в рамках этой группы и пошли выполнять. В этом плане мы отработали даже слишком быстро, я даже был в шоке от того, как быстро все внутренние и внешние службы объединились и отработали эту ситуацию. Я пытаюсь сказать, что все учения и тренировки о принятии решений в кризисные моменты нам очень помогли. У нас были и репетиции, и штабные учения, что было инициативой принимающей стороны - российский футбольный союз, оргкомитет ЧМ и правительство РФ. Мы переместили КЦО из РОЦа в ЕЦУС и для этого пришлось поругаться, но, как оказалось в итоге, это было верным решением. Мы разместили в одном помещении людей, отвечающих за эксплуатацию и волонтеров, собирающих информацию о кризисных случаях. Не было необходимости еще в каких-то звеньях в передаче информации. Это еще одно решение, которое ФИФА считает ключевым с точки зрения организации операционной деятельности. И оно так же включено в список причин, по которым ФИФА признала наш стадион лучшим по операционной деятельности. Второе решение, которое было оценено - посадить человека из городской организации управляющего волонтерами последней мили в ЕЦУС и дать ему больший обзор с камер чтоб он мог влиять на загрузку стадиона на последней миле именно из ЦУСа. Били еще несколько таких решений, но, к сожалению, я не могу все рассказать. ФИФА считает временную инфраструктуру, возведенную в Санкт-Петербурге лучшей за всю историю проведения ЧМ, и там есть две отсылки на медиа зоны. Мы были полностью открыты и честны друг перед другом с моими контр-партнёрами из ФИФА, и если я их спрашивал что происходит, они мне честно отвечали. Данная налаженная коммуникация в большей мере ускоряла все операционные процессы. Я часто слушал радиоэфиры других городов чтоб учиться и понимать, как проходит коммуникация у них, и я понял, что нужно чаще информировать РОЦ о своих решениях, желательно дублировать и триплировать доносимую информацию - это улучшит контроль. Очень многие моменты мы улаживали и урегулировали с точки зрения личных качеств, бесед и моральной поддержки. Бывали часто случаи, когда люди просто теряли сознание и падали в нервные обмороки просто от перенапряжения, усталости и стресса. Безусловно были конфликтные ситуации, возникающие из-за перенапряжения. Это нормально в такого рода крупных организациях. Иногда приходилось заново объяснять людям их обязанности на их позиции, так как их предыдущие менеджеры могли давать им не совсем профильные распоряжения.

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА СТАДИОНА «САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

1. Чем Вы занимались до того, как стали заместителем менеджера стадиона «Санкт-Петербург» на период проведения чемпионата мира FIFA 2018? Расскажите немного о себе, резюмируйте Вашу предыдущую деятельность.

Мое карьерное начало было в 2013, я попал в IT департамент в Москве, после чего, через два с половиной года перебрался в Питер, познакомился с Тарасом и начал работать в качестве оператора стадиона. В 2014 году меня с будущим менеджером стадиона отправили на ЧМ в Бразилию в качестве наблюдателей, т. к. тогда еще никто не понимал, что именно будет в России. Там мы занимались «домом России», в котором рассказывалось, чем для России является футбол. К нам приезжал В. Л. Мутко, рассказывал и показывал презентацию с достижениями российского футбола и спорта в целом. С Тарасом мы поняли, что все, что нам предлагает программа «observer» мы знаем, и мы начали с ним выстраивать «дом России» и организовывать там различные мероприятия. Все политические и организационные цели мы соблюли. Менеджер стадиона и главный инженер из Катара, где будет проходить следующий ЧМ, приехали в Россию, к нам на стадион, во время ЧМ по программе «shadowing» и буквально ходили за мной и менеджером стадиона по пятам, спрашивали почему мы те или иные вещи делаем именно определенным образом и сами иногда от нас получали задания для выполнения. То есть, можно сказать, что они ходили по нашим следам, учувствовали во всех утренних брифингах и семинарах с ФИФА.

2. Откуда Вы контролировали операционную деятельность и управляли стадионом во время подготовки к играм, и в матчевые дни? Это был ЕЦУС или другое помещение?

Операционную деятельность я контролировал не только из ЕЦУСа. Я провел в общем 11 матчей на данном стадионе, учитывая ЧМ и Кубок Конфедераций, а также 5 тренировочных. Во время Кубка я часто уходил из ЕЦУСа на весь день и ходил по территории стадиона, в частности у «гейтов», смотрел что происходит и управлял людьми на месте. Чтобы все было сделано правильно на ЧМ, было принято решение на Кубке Конфедераций контролировать работу непосредственно из мест, где встречались проблемы. Очень многое ты не видишь из ЕЦУСа и не контролируешь, и то, как каждая функция выполняется, можно увидеть только из места событий. На ЧМ команда уже сформировалась и даже к концу Кубка все прекрасно понимали, что я от них жду во время ЧМ. У нас был еще один офис в спортивной зоне, там же сидели и представители ФИФА. Я должен был с менеджером стадиона тоже там сидеть, но мы не использовали данный офис, мы его отдали в пользование менеджерам из Катара. Просто, невозможно, во время активной операционной деятельности, закрыться в офисе и сидеть там без дела. Координатор стадиона от ФИФА тоже не мог сидеть в своем офисе в этой же зоне, он весь день проводил в различных департаментах стадиона. Когда ему нужно было что-то делать за компьютером, он делал это из отеля, где была собрана большая часть команды ФИФА, в том числе и главный менеджер ФИФА, ответственный за проведение игр в Питере.

3. Какая существует связь между организацией ЕЦУСа и работой (операционной деятельностью) стадиона?

Концепция ЕЦУСа работает следующим образом - множество структур и отделов собираются в одном месте среди них назначается главный, который может отдавать приказы в случае необходимости. Все они работают над тем, чтобы матч был проведен отлично. Это всего лишь на всего форма правления, которая ясна и понятна, в рамках которой любую проблему можно решить.

4. Где находился ЕЦУС? На сколько удобным было расположение данного центра? (на сколько доступной была локация данного центра?)

Это был восьмой уровень над всеми трибунами. Место было абсолютно удобным, намного удобней чем на многих других стадионах.

5. Как Вы считаете, было ли другое место на стадионе, где можно было бы более удобным и/или корректным образом разместить ЕЦУС? Расскажите о нем.

Если брать альтернативу, то это могло бы быть «Ядро» - место куда приходят все камеры, все потоки из раций и т.д. Это чисто техническое помещение, где можно было бы также сделать видео-стену и с точки зрения информации оно дублировало ЕЦУС. Правда если бы мы находились в Ядре, то мы бы дальше находились от ОПБ (главный представитель со стороны силовиков), а после Кубка Конфедераций мы поняли, что нам очень важно быть именно с ними. Расположение ЕЦУСа было самым удобным.

6. Каким образом выглядел ЕЦУС и из чего он состоял?

Если разделить по блокам, то у нас было 4 блока, я не считаю ОПБ (объединенный пункт безопасности), это был отдельный сегмент с отдельной комнатой. Первый блок - это «crisis meeting room», второй блок - это ситуационный центр, мы его отдали полностью «Зениту» и там они проводили свою операционную деятельность. Основной блок, третий по счету, это наш операционный центр, где присутствовал, оргкомитет, где было два представителя «Зенита», представители стюардов и ЧОП. Четвертый блок соответственно был КЦО.

7. Какие отделы (структуры, работники) были в нем представлены во время подготовки к ЧМ?

В межматчевые дни мы сами с менеджером стадиона, часто присутствовали в ЕЦУСе, плюс там находилась охрана и естественно видео-операторы с их менеджером.

8. Какие структуры были представлены (присутствовали) в ЕЦУСе во время матчевых дней? (Каким был состав ЕЦУСа во время матчевых дней) Могли бы Вы предоставить организационную структуру ЕЦУСа (схему, список, описание, документ) на период подготовки и в матчевые дни для исследования?

В нашем операционном центре присутствовало не так много структур, все, согласно регламенту, были там. Это был оргкомитет, представители «Зенита», которые на период ЧМ координировали стюардов, ЧОП и т.д. согласно рассадке.

9. Какими основными (важными) ресурсами пользовались сотрудники, работая в ЕЦУСе? Было ли им что-то предоставлено в качестве дополнительного ресурса для комфортной работы? (имущество, компьютеры, продукты питания, и тд)

У каждого было свое рабочее место, у видео-операторов оно состояло из стационарных компьютеров, у остальных сотрудников были свои рации и места, откуда они могли наблюдать за всеми камерами и чашей стадиона через окна. Если кому-то что-то дополнительно требовалось, то это доносилось самостоятельно, но такие случаи практически не встречались, иногда кому-то мог понадобиться ноутбук или принтер, что у нас так же имелось в ЕЦУСе. Видео-операторы часто пользовались принтерами, распечатывая какие-то картинки как факт какого-то инцидента. За еду и кейтеринги в ЕЦУСе в матчевые дни мы с менеджером стадиона платили сами, так как во время игры я не могу покинуть свое рабочее место. Во время матча ты просто выпадаешь из жизни на часов 8. И обязательно должен быть кофе на рабочем месте, без него никак.

10. Каким образом Вы организовывали работу ЕЦУСа во время подготовки к играм и в матчевые дни?

Самое главное, что я настроил и чему научил Тараса -- это пользоваться сценариями. Был назначен главный видео-оператор, который слушал только руководителя стадиона и больше никого другого, и через менеджера операторов осуществились все наблюдения за ситуацией на стадионе. Далее, отслеживая все инциденты, по каждому из них принимается какое-то решение, определяется ответственный за него и случай передается в исполнение. Нам помогала база (КЦО), тебе помогает радиоэфир и волонтеры, т. к. каждый из них может увидеть то, что не заметили мы. Говоря о видеонаблюдении, я пользовался сценариями под каждый из них было настроено около 20-30 камер. Первый сценарий «Загрузка», где я использовал 20 камер, и когда я привожу данный сценарий в исполнение, я даю определенную команду и оператор понимает какие камеры следует выводить на экран. Когда загрузка уже проведена, начинается матч, идет следующий сценарий «Игра», все камеры переходят на трибуны, с внешних камер на внутренние. Я вижу, кто с аккредитацией, кто без, могу отследить в каких туннелях кто скапливается и координировать это из ЕЦУСа. Был сценарий «Выгрузка», где мне было важно видеть, где скапливаются люди, выходя из стадиона, у каких входов. Плюс, несколько камер использовались для отслеживания приезда и пути команд, или ВИПов, чтобы я понимал, что все хорошо, их безопасности ничего не угрожает, и не происходит никаких задержек на пути. Мы с менеджером стадиона поделили нашу работу немного в самом начале нашей работы в Питере. Начиная с Кубка Конфедераций, я усиливал и координировал безопасность стадиона. После чего приехал менеджер по безопасности из Москвы, и он уже усилил нашу безопасность, а я вернулся к своим обязанностям, к общему управлению. В общем и целом, нельзя сказать, что мы сильно как-то поделили работу, мы скорее с ним дополняли друг друга. Часто было важно находиться вдвоем в ЕЦУСе, т. к. в любой момент могло случиться так, что одному из нас приходилось уйти. Было очень много моментов, когда назначалось пред матчевое совещание или внештатное совещание, и Менеджеру стадиона приходилось уходить, тогда я оставался за главного и продолжал всю координирующую деятельность. Бывали случаи, когда приезжал кто-то очень важный, как отец Эмир из Катара, и нужно было изменить его протокольный маршрут, кто-то из нас опять же уходит из ЕЦУСа это делать. Приходилось координировать и транспортный отдел в случае, когда принималось какое-то решение, исходя из случившейся, незапланированной ситуации. В такие моменты я был важнее там на месте, полевым командиром, нежели в ЕЦУСе. Когда ты понимаешь, что протоколу сложно, ты просто идешь и усиливаешь его.

11. Какими системами (ресурсами) Вы пользовались для контроля работы стадиона? (камеры, радиоуправление, система контроля инцидентов IMS)

Самое очевидное - это операторы видео стены и радиосвязь «Цетра», которая работала между всеми городами, принимающими ЧМ, между всеми вокзалами, аэропортами, тренировочными базами команд. Благодаря радио мы все были на одной связи и это было на высшем уровне. У каждого был свой позывной и своя частота. По средствам камер мы следили за объектом, в режиме «Наследие» у нас было около 1200 камер, и в постоянном пользовании было порядка 70, которые мы использовали в операционной деятельности. Много камер было в каких-то туннелях, где никто никогда не проходит, поэтому такие камеры мы отсеивали. Систему ИМС мы, конечно, использовали, но этот учет вел КЦО, я мог по рации или лично им сообщить об инциденте и все, сам я ничего не заполнял. Было такое что, наши операторы тоже заполняли иногда кейсы в ИМС, и также все технические неполадки дублировались в ситуационный центр в «Зените», чтоб они со своей стороны, как владельцы стадиона, тоже понимали какой бюджет будет выделен под устранение определенных поломок.

12. Каким образом Вы эскалировали возникающие инциденты? Опишите используемую систему эскалации? (уровень проблемы - красный, желтый и т.д.,)

Эскалацией пользовался РОЦ, и уровень инцидента, и цвет предавал ситуации РОЦ. Мы как таковой данным способом эскалации не занимались. У нас было четыре цвета: красный, оранжевый, желтый и зеленый. Зеленый -- это уровень объекта, все вопросы этого уровня решались на уровне стадиона. Желты уровень - это региональный, когда РОЦ своими силами пытается решить данную проблему. Какие-то городские случаи были оценены как проблемы оранжевого уровня. А красный цвет -- это уже федеральный уровень, куда вмешивается аппарат президента, т. е. вне зависимости от города уже вмешиваются федеральные силы и ведомства. РОЦ в конце дня связывается с ГОЦом и отчитывается, проговаривая какие проблемы были решены, а какие нет. Красного уровня у нас не было, и один раз мы не эскалировали проблему на оранжевый уровень и решили ее сами. Наши коллеги из Москвы рассмотрели данную проблему более широко и оценили ее еще и как имиджевую. Позже нам объяснили, что все имидждевые проблемы выносятся на оранжевый уровень, чтобы Москва знала, что происходит. Мы соблюли всю политику и все процедуры и сработали в рамках регламента и всех правил.

13. При создании организационной структуры ЕЦУСА, Вы опирались на какие-то правила (требования FIFA, представителями оперировавшего клуба другие организации) (какие?) либо Вы руководствовались собственными решениями и опытом?

Я не могу вспомнить четко ни одного регламента или политики, которые бы четко описывали, что из себя представляет ЕЦУС, или как должен выглядеть типовой ЕЦУС. Из Москвы СТО отправляло рекомендации относительно того, что должно быть в ЕЦУСе, говоря о минимальном наборе сервисов. У нас было одно решение из Москвы, но мы не сильно на него опирались. Говоря о рассадке, она была создана централизованной, но она не подразумевалась под каждый город по отдельности, и если у нас было больше возможностей, в силу места и размещения, чем она подразумевала, то мы, естественно, ими пользовались. КЦО мы сами перенесли, оно по регламенту должно было быть в РОЦе. Нам город еще предоставил две свои системы, которые позволяли видеть весь город. На ЧМ нам еще дали доступ к маленькому дирижаблю от МЧС, это отличная идея, но в силу некоторых технических причин мы им не воспользовались. Еще мы хотели, но так и не смогли довести до ума переносную небольшую камеру, которая была бы у волонтеров внешнего периметра. Через телефон любая мобильная сеть падает в рамках такого огромного количества человек в одном месте, т.е. мы не можем в моменте наблюдать за тем, что происходит в эпицентре инцидента. Когда тебе стюард или волонтер сообщает о какой-то критической ситуации, ты можешь его глазами увидеть, что происходит по камере, носимой на груди. Шанс того, что волонтер или стюард передаст тебе информацию об инциденте больше чем то, что ты найдешь сам его, а когда этот человек в силу эмоций путается в показаниях или предает ситуации критический окрас -- это может очень дезориентировать. Мы и так показали достаточно высокий уровень операционной деятельности, но эта идея могла бы еще больше улучшить нашу работу.

14. Были ли внесены какие-то исключения из правил в организацию работы ЕЦУСа во время матчевых дней? (в представленном в нем составе, в организации работы, в используемых ресурсах)

Наверное, нет.

15. С какими трудностями Вам приходилось сталкиваться, работая в ЕЦУСе в период подготовки к играм и в матчевые дни? Какие из них встречались наиболее часто? С чем они были связаны? На что прямым и косвенным образом они повлияли? (коммуникация между работниками и отделами, сложности в выполнении работы, концентрация на работе)

Трудность номер один -- это человеческий фактор, никто не готов просто взять и провести такое масштабное мероприятие. Переходить из режима планирования в режим операционной деятельности очень сложно. Заставить людей синхронно все выполнять и работать очень непросто. Т.к. тренировочные матчи все равно не проводились в том же масштабе, что и реальные, там были немного другие условия и сервисы, было другое количество зрителей и т.д. Для меня самый спокойный день - это матчевый день, когда все уже знают, что делать, когда больше не нужно ничего планировать и придумывать, все решения уже приняты и по ним нужно только работать. Конечно же, в реальной жизни кто-то что-то не доделывает обязательно, ФИФА может быть чем-то не довольна и приходится это все исправлять и подстраиваться. Это все делается всегда в последний момент. Люди с режима операционной деятельности больше не хотят переходить в режим планирования, а чтоб исправлять ошибки и выводить каждую ситуацию на лучший уровень, нужно ее перепланировать. Проблема многих наших коллег в том, что они не готовы к постоянно изменяющееся среде, они не понимаю зачем что-то планировать, когда уже все спланированно и решено. Я не очень понимал связь между ЕЦУСом и РОЦом, наверное, только сейчас это понимаю - ЕЦУС все же площадка стадионная, а РОЦ это площадка городская.

16. Как были исправлены ошибки и что было предпринято для преодоления трудностей?

Коллег наших нам приходилось всегда убеждать в том, что те или иные изменения нам нужны и они улучшат нашу работу. Очень часто возникали моменты, когда все проходило идеально и был соблазн вообще ничего не говорить по рации и не отчитываться никому. Т.е. прошло пол часа, час с момента загрузки, и ты понимаешь, что никаких инцидентов не происходит соответственно тишина в эфире. Ты понимаешь, что нужно что-то говорить. В такие моменты ты боишься, что все слишком хорошо и тогда хочется еще что-то улучшить.

Эфир у нас получился более-менее спокойный, т.к. в ЕЦУСе все эмоциональные, всем хочется стоять на ногах и так что-то контролировать и передавать. Я исполнял роль того, кто всех успокаивает, просит сесть и не повышать тон. Получилось так что у нас все очень вежливо и спокойно доносили информацию. Я слушал другие города, у них этого не было, или чувствовалось что люди на грани.

ДИРЕКТОР СТАДИОНА «ЛУЖНИКИ»

1. Чем Вы занимались до того, как стали менеджером стадиона «Лужники» на период проведения чемпионата мира FIFA 2018? Расскажите немного о себе, резюмируйте Вашу предыдущую деятельность.

До этого я был профессиональным фигуристом, потом я работал заместителем директора руководителя объекта во время Олимпиады в Сочи, после чего работал в «Manchester United», обеспечивал договор между ними и «Аэрофлотом». Уже после всего этого я уже стал руководителем стадиона «Лужники». Руководство «Сочи 2014» было в руководстве оргкомитета Чемпионата Мира 2018, так что они меня уже знали, просто позвонили и пригласили.

2. Откуда Вы контролировали операционную деятельность и управляли стадионом во время подготовки к играм, и в матчевые дни? Это был ЕЦУС или другое помещение?

В матчевые дни я появлялся в ЕЦУСе за три часа до матча и по окончанию матча я уходил из ЕЦУСа самый последний. В меж-матчевые дни я сидел у себя в офисе, в кабинете на первом этаже. В матчевые дни все «операционки» велись моими менеджерами, до ЧМ было уже все отлажено и в момент ЧМ все подрядчики работали как часы, я включался только тогда, когда возникала какая-то критика. Просто операционная деятельность на матче и вне отличается очень сильно. Во вне-матчевые дни кроме клининга, разгрузки продовольственных продуктов и исправления поломок на стадионе больше ничего не происходит. Я в обычные дни не имел никакого отношения к ЕЦУСу, потому что оттуда велось наблюдение за безопасным периметром стадиона. У меня был начальник безопасности, который отвечал за периметр безопасности, а также три смены ЧОП и стюардов, которые контролировали периметр безопасности. Если случалось что-то критическое, я соответственно должен был принимать уже какие-то решения, встречался с руководителем от ФСБ и мы решали уже все вопросы. Только при необходимости что-то отследить мы поднимались в ЕЦУС. На «Лужниках» не было необходимости находиться все время в ЕЦУСе.

3. Какая существует связь между организацией ЕЦУСа и работой (операционной деятельностью) стадиона?

Основная деятельность ЕЦУСа -- это матчевый день. При хорошей обеспеченности безопасности красного периметра в ЕЦУСе во вне матчевый день ничего не происходит, с точки зрения безопасности или решения каких-то конфликтных ситуаций.

4. Где находился ЕЦУС? На сколько удобным было расположение данного центра? (на сколько доступной была локация данного центра?)

Я был самый счастливый человек из всего оргкомитета, потому что у меня был шанс проехаться по многим стадионам Европы и по всем стадионам Кубка Конфедераций, соответственно мы, во время реконструкции в «Лужниках», смогли вобрать в него всю лучшую мировую практику. Наш ЕЦУС был не очень большой, соответственно мы задействовали под ЕЦУС всего три скайбокса, на 4 этаже, на уровне скайбоксов, т. к. с ЕЦУСа должна быть хорошая видимость он должен быть на возвышении. Гениальным должен быть обзор на поле, у Тараса в Санкт-Петербурге могу сказать, был один из самых лучших обзоров, т. к. он мог видеть на все 360 градусов. Я к своему несчастью Запад мог видеть только внизу, а все что происходило надо мной я не видел. Несмотря на это, у нас было около 2850 камер, естественно все камеры сразу просматривать было невозможно, соответственно создавались специальные «сетапы». Их, как правило три, далее уже персонал, который следит за этими камерами включает нужный «сетап». Эти «сетапы» - загрузки стадиона - первый режим, второй режим - это уже непосредственно матч, и третий режим - это соответственно перерыв. Ну а загрузка и выгрузка -- это абсолютно одинаковые режимы. Сергей Семенович, отнесся с достаточным трепетом к ЧМ и дал нам доступ к просмотру городских камер. То есть мы могли видеть все людские и транспортные потоки, кто куда направляется, вплоть до метрополитена и внутри станций, и до МЦК. Если случались какие-то внештатные ситуации по заполнению станций, мы могли оперативно регулировать потоки людей, где-то заузив, а где-то занижая потоки людей, естественно это было бы невозможно, если бы у меня не сидел в ЕЦУСе руководитель полиции. Если доступа к городским камерам нет, то ты просто сидишь на пороховой бочке и ждешь, пока она взорвется, грубо говоря, а так ты должен знать, что происходит, ты должен встречать и ждать то, что происходит. Если ты просто будешь сидеть и ждать, когда к тебе придут люди на стадион и ты их придешь и разведешь, то это просто не реально сделать. Нужно людей встречать чем дальше, тем лучше, тогда ты понимаешь логистику идеально. В таком случае у тебя люди - А) не толпятся в пробках; Б) спокойно подходят к стадиону; С) спокойно загружаются и выгружаются. На самом деле это простая математика - ширина выходов должна ровняться ширине входов. Т. е. если у нас на стадионе все выходы 64м, в эти 64м должны войти 64 м транспорта и парка. Это самая банальная идея, к которой мы пришли. Дальше это уже пропускная способность метрополитена, т. е. каждый эскалатор это 60 000 чел/час, каждый автобус это 30 000 чел/час, ну и дальше это уже просто математика. Считаем все выходы, потом выводим это к метрополитену, потом считаем все дороги, если где-то чего-то не хватает, то значит мы где-то какие-то выходы перенаправляем в другую сторону. И таким образом мы это все просчитываем пока наша математика не сойдется, причем она не должна выйти у нас в ноль, а должен быть определенный запас чтоб не было каких-то неприятностей. У нас была одна неприятность на матче Россия-Аргентина, который был за год до ЧМ, когда все то, что мы предоставили, не было принято. Почему-то считают, что в оргкомитетах работают недостаточно профессиональные люди. У нас возникли огромные недопонимания с руководителем департамента транспорта Москвы, который не хотел нас слушать. В итоге, у нас ничего не получилось в виду того, что транспортный отдел сделал так как, они делали это всю жизнь, они организовали логистику по своему старому плану, сделав один выход и загнав людей в одно место, создав этим очень сильную давку. На самом деле нам это сыграло только на руку. На следующий день план по разведению потоков был пересмотрен в нашу пользу. Чем загонять всех в одну воронку, лучше разделить потоки на три неравномерные части. Люди думают, что они идут сами, но на самом деле им руководят из ЕЦУСа. Человек идет туда куда он хочет исходя из того, где ему более комфортно.

5. Как Вы считаете, было ли другое место на стадионе, где можно было бы более удобным и/или корректным образом разместить ЕЦУС? Расскажите о нем.

Нет, просто в Питере такая конструкция верхнего яруса, что он уходит под крышу, а у нас так получилось, что ярус скайбоксов он немного утоплен под верхней трибуной. Даже если мы бы сделали ЕЦУС на верхнем этаже, то мы бы не видели тогда Запад низ, потому что он находится под трибунами. Т. е. несмотря на особенности строения каждого стадиона выбираются самые лучшие места для ЕЦУСа, чтобы без камер руководитель стадиона и руководитель безопасности могли видеть максимальное количество углов и обзора. В «Лужниках» стояла система «Понамера», которая позволяла увидеть все 360 градусов. Все камеры всегда пишут, и эта информация хранится на них до 60 дней. Если случался какой-то инцидент, мы всегда могли проследить что произошло. Но самый идеальный вариант Расположения ЕЦУСа - в Питере, менее идеальный соответственно у нас, но я добивался обзора остального уже при помощи камер. На стадионе «Локомотив» угол обзора является 0, т. к. благодаря камерам они просматривают все через них, а сам ЕЦУС у них вообще на -1 этаже.

6. Каким образом выглядел ЕЦУС и из чего он состоял?

Это было порядка 4-5 комнат, которые были объединены одним общим коридором и двумя общими входами/выходами, соответственно со своими кодовыми замками, чтоб только определенные люди могли туда войти. При входе была первая большая комната, где были расположены экраны, видео операторы и соответственно люди, которые управляют ими. У меня это было около 13 экранов, 6 экранов 50-ти дюймовых, в два ряда спаренных, на которых находилось по 12-16 камер. Это не было видео-стеной, у нас это было отдельно 13 телевизоров, которые делились по частям света. По два телевизора и по 24 камеры отвечали за каждую часть света - запад, восток, север и юг. Плюс в другой комнате у нас было еще 12 телевизоров с видео-операторами, там на загрузке сидели люди, которые отвечали только за безопасность, за баннеры, за просмотр КПП, за все входные группы и работу стюардов. Т. е. если что-то случалось, то сообщение приходило мне, я шел к полицейскому, и мы дальше с этим разбирались. Помимо этой комнаты, была комната решения проблем -переговорная. Дальше с правой стороны от центра управления стадионом была диспетчерская. Система диспетчеризации была выведена, как и в диспетчерской, так и в ЕЦУСе, чтобы, грубо говоря, проблемы, связанные с эксплуатацией и которые не связаны с безопасностью, решались в другом месте и не возникало никаких перекрестов. Эксплуатационных проблем во время матча возникает море, и они не связаны с безопасностью. Чтоб эти две неприятности не пересекались, диспетчерский пульт был выведен в ЕЦУС и при взгляде на этот пульт, я понимаю где, какие неприятности у меня возникают, что помогает мне в «операционке», но в то же время человек, который отвечает за эксплуатацию, не сидит у меня в ЕЦУСе, а сидит за стенкой буквально и решает свои проблемы докладывая мне их только в том случае, если у нас происходит что-то совсем катастрофическое. У меня не было в КЦО в ЕЦУСе вообще, я посчитал, что это полная бездарность и это связующее звено на стадионе мне не нужно. У меня сидел человек, который отвечал за эксплуатацию и видел это пульт. Нет смысла создавать лишнее звено, тем более кода оно не понимает, о чем оно говорит. У меня там сидел руководитель эксплуатации - главный инженер стадиона, который построил свой стадион, который знает всех своих техников и который просто направляет свою бригаду туда, куда надо. Все знали сразу куда бежать из службы эксплуатации, а если б там сидел волонтер, то он не понимал, что делать, не понимал куда бежать и кому звонить. И это все обучение, все пустая трата времени и денег. В случае чего, инженер сразу направлял свою бригаду на место поломки без КЦО - этой системы из пяти звеньев в конце которой никто ничего не сделал. Это не безопасность, и она как бы присутствует в ЕЦУСе, но выведена из ЕЦУСа и у меня есть тоже пульт, на котором все выведено на телевизоре, и я вижу, что, где происходит и в любой момент могу спросить в чем проблема, но я в это не лезу. Я в это лезу только если приходится вызывать городские службы. Площадь ЕЦУСа составляла около 250 кв. м.

7. Какие отделы (структуры, работники) были в нем представлены во время подготовки к ЧМ?

Во вне матчевые дни там, кроме видео-операторов, вообще никого не было. Если возникали какие-то мелкие проблемы загрузочные или какую-то дверь нужно было открыть - это решалось без руководителя стадиона.

8. Какие структуры были представлены (присутствовали) в ЕЦУСе во время матчевых дней? (Каким был состав ЕЦУСа во время матчевых дней) Могли бы Вы предоставить организационную структуру ЕЦУСа (схему, список, описание, документ) на период подготовки и в матчевые дни для исследования?

Москва, она очень сильно отличалась от всех остальных стадионов, и я делал как я считаю нужным. Поэтому у меня сидел только менеджер ФСО, ФСБ, МВД, начальник безопасности, видео-операторы и я. Плюс, в другой комнате у нас было еще 12 телевизоров с видео операторами, там на загрузке сидели люди, которые отвечали только за безопасность, за баннеры, за просмотр КПП, за все входные группы и работа стюардов.

9. Какими основными (важными) ресурсами пользовались сотрудники, работая в ЕЦУСе? Было ли им что-то предоставлено в качестве дополнительного ресурса для комфортной работы? (имущество, компьютеры, продукты питания, и т.д.) Рации, видеокамеры, в принципе больше ничего и не нужно. Сюда можно еще включить кофе машину, без этого никак, потому что там иногда очень печально бывает. Кофе машина была предусмотрена регламентом, плюс у нас бегали официанты - приносили еду. После каждого матча у нас соответственно был запланирован бюджет на легкий фуршет после матча для работников ЕЦУСа. Есть такие традиции на каждом стадионе. Это одна из хороших традиций поощрить людей, которые только что отработали тяжелый и нервный день. Иногда, когда на матче присутствуют первые лица, работа складывается очень нервно. Единственное место, которое должно быть тут предусмотрено - это очень комфортное место для людей, которые там находятся и работают. Там должно быть тихо. Стекло, отделяющее от трибуны должно быть полностью звукопоглощающее, но при этом у тебя должна быть трансляция матча и всего что происходит на поле выведено, т. к. если нет звукоизоляции ты ничего не слышишь, что происходит.

10. Каким образом Вы организовывали работу ЕЦУСа во время подготовки к играм и в матчевые дни?

Во время подготовки к матчам у меня в ЕЦУСе были только техники, операторы и официанты, которые обслуживали холодильники.

В коммуникации в матчевые дни было все просто. Можно идти по протоколу, можно идти по обычным человеческим понятиям. Мы естественно все перезнакомились и далее уже просто обращались друг к другу по имени отчеству. И далее уже когда встречались с какой-то проблемой мы ее направляли сразу нужным людям. Мы делили проблемы на три уровня неприятностей - стюарды, волонтеры и МВД. Согласно регламенту ФИФА, возникающую проблему мы можем направить сначала волонтерам, если у них это не получилось, то мы направляем проблему к ЧОПу и если у них не получается решить проблему, то приходится привлекать МВД.

11. Каким образом Вы эскалировали возникающие инциденты? Опишите используемую систему эскалации? (уровень проблемы - красный, желтый и т.д.,) Я приверженец теории о том, что все, что ты эскалируешь куда-то тебя заставят сделать в двойном размере. Поэтому если ты руководитель стадиона и ты не можешь решить возникшую у тебя проблему, иди спустись на первый этаж, сядь в машину и уезжай. Нет такой проблемы, которую в момент матча ты не можешь решить, если так происходит, то тебе нечего тут делать. Ты должен знать всех людей в плоть до заместителя мера и решить любую проблему. Согласно регламенту, все делится на цвета, да, я это читал, но это не работает. Проблемы, которые выносятся на красный уровень возвращаются в двойном объёме. Я мог с этим соглашаться, но работал по-другому, мне не нужны лишние звенья в решении проблем и все рычаги должны быть внутри ЕЦУСа. В ЕЦУСе у меня сидели генерал МЧС и генерал МВД и в случае чего, при одном звонке люди стояли по стойке смирно, по ту сторону стадиона и знали куда бежать в случае чего.

12. При создании организационной структуры ЕЦУСА, Вы опирались на какие-то правила (требования FIFA, представителями оперировавшего клуба другие организации) (какие?) либо Вы руководствовались собственными решениями и опытом? Нет, есть регламенты безопасности и он достаточно стандартные для всех стадионов. Все регламенты во внештатных ситуациях они ничем не отличаются во время ЧМ или любого другого мероприятия. Требования ФИФА не были первостепенными, закон страны проводящий мероприятие выше требований ФИФА. Если происходит какая-то внештатная ситуация управление сразу переходит в МВД.

У ФИФА есть концепция того как должен выглядеть ЕЦУС, на эту концепцию накладывается российское законодательство и свое видение. Далее ФИФА с этим соглашается, если нет, то они должны предложить что-то более интересное. Это такой - относительно творческий процесс.

Лужники не принадлежат никакому клубу, поэтому ничего и не происходит, и требованиям от клубов мы не должны были подчиняться. Был только приказ 10/92 от МВД - это первый документ, а второй - это лицензирование РФС. Если ты проходишь лицензирование, то дальше все хорошо и можно все проводить.

13. Били ли внесены какие-то исключения из правил в организацию работы ЕЦУСа во время матчевых дней? (в представленном в нем составе, в организации работы, в используемых ресурсах).

С точки зрения МЧС был выпущен закон такой о пожарной охране, т к в момент мероприятия вся система должна быть переведена в автоматику, но соответственно на момент ЧМ издали указ, что все будет в ручном режиме. Это пожалуй единственное исключение из законодательства.

Кейтеренги не прописаны ни в одном регламенте и не считаются запрещенными. У нас была кейтеренговая служба абсолютно законная. Это было не особо накладно, и на них скидывалось около 15 человек, но было организованно за собственные средства.

14. С какими трудностями Вам приходилось сталкиваться, работая в ЕЦУСе в период подготовки к играм и в матчевые дни? Какие из них встречались наиболее часто? С чем они были связаны? На что прямым и косвенным образом они повлияли? (коммуникация между работниками и отделами, сложности в выполнении работы, концентрация на работе). На ЧМ все было на самом высоком уровне и мы за всем просто уже смотрели. У нас был просто «карт бланш» от мэра, и поэтому тоже все было хорошо. У нас не было никаких серьезных поломок и все службы были готовы к любым происшествиям на южном ядре. Трудность была с погодой во время финала. Когда объявили, что на момент награждения к нам гроза придет. Но это такая трудность была с которой уже ничего нельзя было сделать. У нас была одна неприятность на матче Россия- Аргентина, который был за год до ЧМ, когда все то что мы предоставили, не было принято. Почему-то считают, что в орг комитетах работают недостаточно профессиональные люди. У нас возникли огромные недопонимания с руководителем департамента транспорта Москвы, который не хотел нас слушать. В итоге, у нас ничего не получилось в виду того что транспортный отдел сделал так как они делали это всю жизнь, они организовали логистику по своему старому плану, сделав один выход и загнав людей в одно место, создав этим очень сильную давку. На самом деле нам это сыграло только на руку. На следующий день план по разведению потоков был пересмотрен в нашу пользу. Чем загонять всех в одну воронку, лучше разделить потоки на три неравномерные части. Люди думают, что они идут сами, но на самом деле им руководят из ЕЦУСа. Человек идет туда куда он хочет исходя из того где ему более комфортно.

Каждый матч происходили какие-то косяки, то где-то эскалатор заклинит, где-то еще что-то произойдет. На втором матче у нас почему-то городской метрополитен подумал, что не стоит менять свою работу в связи с играми. В будние дни, дистанция между поездами была 3 мин и мы понимали, что мы всех увезем. Следующий матч у нас был в субботу и мы отправили все регламенты и письма в московский метрополитен, думая что все нормально будет и мы будем работать с определенным интервалом между поездами. А московский метрополитен решил, что сейчас выходные и позволил себе работать с интервалом между поездами в 6 мин. Я об этом узнал когда я весь народ уже выпустил и там начали возникать некоторые моменты с решением этой проблемы. Пришлось звонить Юсупову, и просить перестраивать систему работы МЦК. Это опять операционка связанная с тем, кто куда бежит, кто куда звонит и кто может эту проблему решить по щелчку. И вопрос с метро был сразу решен, нашлись в резерве пустые вагоны на МЦК они стали подходить. Где-то в метрополитене интервал стал больше, но зато 45 000 сразу увезли пустые вагоны, потом движение вернулось уже в нормальное русло.

15. Как были исправлены ошибки и что было предпринято для преодоления трудностей? Операторы - это самое важное что есть в ЕЦУСе и они гораздо важнее даже чем руководитель стадиона, соответственно они периодически менялись и приходили отдохнувшими, менялись они у нас каждые 40 мин. И плюс они чувствовали себя одной командой и не чувствовали никакого давления. Несмотря на генералов в пагонах, если бы я их встретил до или после я бы понимал, что это генерал, а так во время работы это был обычный человек, выполняющий свою работу. Для меня не было важно это оператор или генерал, отношение мое к ним было абсолютно одинаковое и в принципе когда люди не чувствуют эту социальную разницу все работает.

Касательно исправления ошибок, каждый раз что-то происходило, но мы к этому всегда имели готовое решение. Когда у тебя есть здесь решение и там руки грубо говоря, то это все делается очень быстро. От принятия решения до исполнения в идеале уходит менее двух минут на таком большом объекте и это нужно доработать.

ДИРЕКТОР СТАДИОНА «РОСТОВ АРЕНА»

1. Чем Вы занимались до того, как стали менеджером стадиона «…» на период проведения чемпионата мира FIFA 2018? Расскажите немного о себе, резюмируйте Вашу предыдущую деятельность.

Руководить стадионом я начал еще до начала ЧМ, это было примерно в 2013г., а до этого моя жизнь также тем или иным образом была связана с футболом. Я был частью пресс службы футбольного клуба «Ростов» и работал в качестве пресс саше т. е. директора по развитию почти 10 лет. После чего у меня было еще две длительные командировки, одна в Украину, и другая в Великобританию. После этого последовало предложение стать сотрудником оргкомитета и вернуться в родной город, где я уже дальше обитал и работал. Ставки штатные появлялись только за три года до игр, но от оргкомитета, сотрудничающего с ФИФА была такая позиция как «руководитель обособленного подразделения» - «РОП», условно говоря - руководитель филиала. На протяжении двух с половиной лет я занимался и стадионом, и взаимоотношениями с властями, местными ведущими проект к чемпионату мира.

2. Откуда Вы контролировали операционную деятельность и управляли стадионом во время подготовки к играм, и в матчевые дни? Это был ЕЦУС или другое помещение?

У нас был изначально РОЦ, их было в каждом городе по одному откуда все сводилось в главный информационный центр, который находился в Москве. В не матчевые дни операционной деятельностью я управлял либо на стадионе находясь проводя встречи с командой, либо находясь в региональном операционном центре. В матчевые дни это конечно был центр управления стадионом, с самого раннего утра и до окончания выгрузки. В не матчевые дни у нас были ежедневные доклады в РОЦ, а в матчевые дни руководитель стадиона обязан находиться в ЦУСе и оттуда вести операционную деятельность, и уже по окончанию нужно было возвращаться в РОЦ, и там делать короткий доклад для Москвы.

3. Какая существует связь между организацией ЕЦУСа и работой (операционной деятельностью) стадиона?

Это ключевая, пожалуй, связь и самая главная часть, которая может быть вообще, поскольку ЕЦУСы в разных городах были по-разному организованны и имели разный набор инструментов. У нас все было максимальное количество всего того, что можно было выжать. Во-первых, самое главное это глаза стадиона, т. е. к чему я веду: у нас было две видео стены, одна из которых отвечала за внешний периметр, и вторая отвечала за внутреннюю часть стадиона, не только чаша сама, но и все переходы, улицы и все прочее. Помимо этого, находился ряд жизненно важных функций, таких как: управление вертикальным транспортом- лифтами, управление звуком, светом спортивным и экранами, находящимися по углам стадиона, плюс ко всему у нас находилась связь с медициной и пунктами безопасности внешними т. е. полиция, ФСБ, МЧС и другими точками. По сути, это место куда стекалась вся информация о текущем состоянии стадиона.

4. Где находился ЕЦУС? На сколько удобным было расположение данного центра? (на сколько доступной была локация данного центра?)

ЕЦУС располагался на третьем уровне, на уровне со скайбоксами, с левого угла поля, на центральной трибуне. В целом, я не могу сказать, что это сверх идеальная точка обзора, как в Питере, я догадываюсь что там было немного удобнее расположение, т. к. я работал в Питере несколько месяцев во время Кубка Конфедераций. В целом, наша локация нам никак не мешала, и все было видно, доступно и удобно, были даже некоторые плюсы. Можно было быстро переместиться куда-то из одной точки в другую.

5. Как Вы считаете, было ли другое место на стадионе, где можно было бы более удобным и/или корректным образом разместить ЕЦУС? Расскажите о нем. Вообще было другое место, оно примерно схоже с питерским, последний ярус под крышей практически, но эти помещения были слишком маленькие и не очень удобно было расположить там ЕЦУС.

6. Каким образом выглядел ЕЦУС и из чего он состоял?

Он долгое время был не очень большого размера и путем некоторых усилий, мы смогли произвести перепланировку и увеличить его площадь до 80 кв. Это было такое вытянутое помещение, где были рабочие места для операторов наблюдения, тех кто учавствовал в процессе операционного наблюдения, тех кто смотрел за видео стенами, плюс пульт управления теми системами, которые я перечислил, это все были отдельные рабочие места, входы, выходы и все.

7. Какие отделы (структуры, работники) были в нем представлены во время подготовки к ЧМ?

Там находились исключительно операторы видеонаблюдения - глаза стадиона. В не матчевые дни я там появлялся по какой-то служебной нужде, если мне необходимо было внести какие-то коррективы дополнительные в работу операторов наблюдения. В целом в не матчевые дни мы там не находились.

8. Какие структуры были представлены (присутствовали) в ЕЦУСе во время матчевых дней? (Каким был состав ЕЦУСа во время матчевых дней?). Могли бы Вы предоставить организационную структуру ЕЦУСа (схему, список, описание, документ) на период подготовки и в матчевые дни для исследования?

По мимо функций оргкомитета это были: функция безопасности, функция сервиса для зрителей, функция транспорта, функция медицины и т. д. Представители внешних ведомств, МЧС, МВД, ФСБ, Росс-гвардии и других организаций, и я, разумеется. Есть все схемы с рассадкой, и я их приложу.

9. Какими основными (важными) ресурсами пользовались сотрудники, работая в ЕЦУСе? Было ли им что-то предоставлено в качестве дополнительного ресурса для комфортной работы? (имущество, компьютеры, продукты питания, и т.д.) Прежде всего это глаза, это главный ресурс, и уши. У нас было радио связь она была общая, было множество сервисных каналов и был общий один, «ОПС1» куда стекалась вся информация от лидеров функций - это первый инструмент. Второй инструмент - это видео наблюдение, и плюс ко всему по мимо тех камер, что у нас были на территории стадиона, у нас были подведены камеры города, чтоб мы видели потоки людей в сторону стадиона, транспортное движение, и плюс ко всему у нас был еще отдельный экран, который мы сделали своими силами, он выводил чат, в режиме онлайн от КЦО, куда стекалась информация с функцией в текстовом виде чтоб ничего не пропустить по радиосвязи. Также у нас были включены «Яндекс-пробки», «Яндекс-карты», чтоб видеть общую загруженность дорог и трафика. У РОЦа был схожий инструмент, но поскольку мы общались с ними только в экстренных случаях, как регламентировано в политиках и процедурах, мы имели свой инструмент.

У нас все было предоставлено согласно политикам и процедурам, разве что мы могли дополнительно воспользоваться мобильной связью в случае чего, кроме радио связи если бы она не работала, хотя такого не случалось. В целом все было в рамках политик и процедур, которые и были ключевым инструментом регламента нашей организации. Разумеется говоря о еде, какую-то пищу мы приобретали собственными силами в столовой третьих лиц, от партнеров «Кока Кола» был предоставлен холодильник и мы пользовались им для хранения воды т. к. очень жарко было, Ростов все же южный город. В этом плане - мы людям помогали.

С точки зрения техники у каждого были свои лэптопы, у операторов видео наблюдения разумеется стояли рабочие станции с компьютерами, где они следили на мониторах за тем, что происходит по мимо видео стен. Сверх естественного ничего - обычный набор.

10. Каким образом Вы организовывали работу ЕЦУСа во время подготовки к играм и в матчевые дни?

Первое, мы обеспечивали охрану на входе в ЕУЦС, у нас была двухэтапная аутентификация. Сначала это был стюард, проверяющий аккредитацию и возможность доступа согласно зонированию. Второе, это была карта-ключ позволяющая попадать в помещение ЕЦУСа, поскольку тут посторонних не должно было быть, на этапе подготовки. С точки зрения того, кто сидел внутри, мы заранее оповещали всех, кто сидел внутри, через смс и мейлы, о том во сколько начинает работать ЕЦУС в матчевые дни и ко-скольки все люди должны находиться там. У нас за пять матчей ни разу не было такого, что кто-то опоздал или пропустил что-то, здесь было все четко.

Касательно коммуникаций- это было просто живое общение, плюс все слушали внимательно рацию и если нужно было что-то друг у друга спросить это было напрямую. К примеру, команду об открытии ворот, я давал по рации, хотя рядом со мной находился менеджер по зрителям, и он должен был так же по рации подтвердить готовность к открытию ворот. Какие-то важные ключевые моменты должны были проговариваться по рации. Были некоторые ведомства, которым не нужно было коммуницировать. В ЕЦУСе также было сведено управление внешних систем. Там сидело порядка 23 человек.

11. Какими системами (ресурсами) Вы пользовались для контроля работы стадиона? (камеры, радио управление, система контроля инцидентов IMS)

Да, мы пользовались всеми этими системами, с ИМС происходило следующим образом, если мне нужно было внести какой-то инцидент, я передавал все на пульт КЦО, волонтеры которого дальше уже выводят все в ИМС. Сам КЦО находился далеко от нас, у нас не получилось это сделать как в Питере, было решено, что КЦО будет рядом с РОЦом. КЦО находился буквально за стенкой от РОЦа, но проблем никаких не возникло по этому поводу.

12. Каким образом Вы эскалировали возникающие инциденты? Опишите используемую систему эскалации? (уровень проблемы - красный, желтый и тд,) Все было очень просто. Если инцидент находится на моем уровне, и я либо кто-то из менеджеров может его решить, то он находился просто в радио эфире и требовал задействование конкретных лиц. Если инцидент доходил до уровня РОЦ, например, что-то происходило за пределами стадиона, если мы видели, что это было необходимо для решения проблем с операционной деятельностью, то мы передавали информацию в РОЦ и там уже с этим разбирались своим большим составом.

Проблемы зеленого и желтого уровня решались объектовой командой, т. е. в лице меня и других менеджеров функций. А проблемы красного и оранжевого уровня выводились уже в РОЦ и передавались в Москву. Например, в пределах пешеходной зоны у нас появился автомобиль, который перемещался вопреки систем, которые были ему предложены. Соответственно это была проблема оранжевого уровня, мы передали все в РОЦ, после чего машина покинула эту зону и уехала.

13. При создании организационной структуры ЕЦУСА, Вы опирались на какие-то правила (требования FIFA, представителями оперировавшего клуба другие организации) (какие?) либо Вы руководствовались собственными решениями и опытом? Разумеется, есть такая книга - Stadium Requirement Hand Book (SRH), которая регламентирует не только правила при строительстве и конструкции стадиона, но и то что должно находиться на стадионе и операционную деятельность в том числе. В ней указано какие единицы, оборудования и ведомства должны быть представлены. Я считаю, что мы ей полностью соответствовали. Стадион не принадлежит никакому из клубов и по сей день он принадлежит компании, которая называется «Спорт-Инженеринг», поэтому никаких правил от клубов у нас не было.