Конфликты в коллективе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа по Управлению персоналом

Конфликты в коллективе

Виды конфликтов в коллективе подразделения: способы их профилактики и разрешения

В любом подразделении рано или поздно возникают конфликты -- отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Самым общим образом конфликт можно определить как «предельное обострение противоречий». Психологи также подчеркивают, что такое трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями. При этом конфликт - неизбежный и даже желательный аспект управления Ицхак Калдерон Адизес. «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей», ООО «Альпина Бизнес Букс», М., 2008.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности работы подразделения. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Виды конфликтов.

Различают внутриличностные, межличностные, межгрупповые конфликты и конфликты между личностью и группой.

Внутриличностный конфликт

Внутриличностный конфликт - это сложно разрешаемое противоречие, происходящее внутри личности. Внутриличностный психологический конфликт переживается работником как серьезная проблема психологического содержания, которая требует скорого разрешения. Данная разновидность конфронтаций способна одновременно ускорить процесс саморазвития, вынудив личность мобилизовать собственный потенциал, и нанести вред индивиду, затормозив процесс самопознания и загнав в тупик самоутверждение. Внутриличностный конфликт возникает в условиях, когда в человеческом разуме между собой сталкиваются равновеликие по значимости и противоположные по направленности интересы, влечения, потребности.

Межличностный конфликт

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и между отдельной личностью и группой, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Такого сотрудника чаще всего рассматривают, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Примеры некоторых причин возникновения конфликтов в подразделении безотносительно к типу отношений между сотрудниками

Любые организации формируют структуры как вертикальные, так и горизонтальные. В силу наличия множества подразделений и сотрудников в организации всегда есть подразделения и сотрудники, взаимодействия между которыми потенциально конфликтны. В этом случае возможны конфликты по вертикали и конфликты по организационной горизонтали.

Примеры некоторых причин возникновения конфликтов в организации в зависимости от типа отношений между сотрудниками

Способы профилактики конфликтов

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления ими.

Особенности прогнозирования и профилактики конфликтов. Вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми. Во - первых люди, вмешивающиеся развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения конфликта, их развития и завершения. Не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его не конфликтными способами. Попытаться заставить оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать борьбы.

Управление конфликтом - сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Управление включает: диагностику, профилактику, ослабление, урегулирование, разрешение. Предупредить намного легче, чем конструктивно разрешить их.

Распространенными способами профилактики (предупреждения) конфликтов в подразделении считаются:

1. Создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов работников.

2. Выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения;

3. Формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применения адекватного стиля руководства.

4. Своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров (Переговоры - обсуждение спорного (конфликтного) вопроса с целью выработки согласованного решения).

конфликт коллектив сотрудничество

Способы разрешения конфликтов

Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, для более эффективного решения проблемы ему необходимо выбрать определенный стиль поведения.

Существует несколько способов разрешения конфликта:

Приспособление: -- наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; -- предмет разногласия связан с более сложными проблемами по сравнению с теми, которые рассматриваются сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие; -- существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они приобрели навыки, извлекая уроки из собственных ошибок; -- необходимо признать собственную неправоту; -- для отстаивания своей точки зрения требуются много времени и значительные интеллектуальные усилия; -- вас не особенно волнует случившееся; -вы чувствуете, что важнее сохранить с оппонентом хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы; -- вы понимаете, что итог намного важнее для оппонента, чем для вас.

Компромисс: -- у сторон одинаково убедительные аргументы; -- необходимо время для урегулирования сложных проблем; -- необходимо принять срочное решение при дефиците времени; -- сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приведут к успеху; -- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; -- вас может устроить временное решение; -- удовлетворение ваших требований имеет для вас не очень большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель; -- компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения с оппонентом, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем потерять все.

Сотрудничество: -- необходимо найти общее решение, если каждый подход к проблеме важен и не допускает компромиссных вариантов; -- целями обсуждения являются приобретение совместного опыта работы и получение широкой информации; -- необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников; -- представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповая сплоченность; -- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной; -- у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов); -- вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

Пренебрежение: -- источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами; -- необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации; -- изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения; -- предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других более серьезных проблем; -- подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт; -- напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала; -- вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу; -- у вас мало полномочий для решения проблемы или для решения желательным для вас способом; -- немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Соперничество: -- требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций; -- при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте); -- при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль; -- исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы; -- вы обладаете достаточными полномочиями для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение -- наилучшее; -- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять. Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо внести изменения в реальное положение дел в соответствии с ожиданиями оппонентов, либо попытаться изменить их отношение к нему.

Способы разрешения конфликта

1. Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предполагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени высокой вероятности опасных последствий.

2. Уход или уклонение от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при миниальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличие трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

3. Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

4. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

5. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

6. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Еще в 1942 году американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования), а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь.

7. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

8. Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников

Размещено на Allbest.ru