Организационная культура в компании "Арго"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

1.2 Структура организационной культуры

1.3 Функции и типы организационной культуры

Раздел 2. Организационная культура в компании «Арго»

2.1 Общая характеристика ОАО "Компания «Арго»

2.2 Анализ системы управления персоналом

2.3 Анализ организационной культуры на предприятии

Раздел 3. Совершенствование организационной культуры



Пояснительная записка

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру "Компании Арго" на основе главных её параметров.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

ОАО "Компания Арго" - компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

В работе произведен анализ организационной культуры ОАО "Компании Арго", предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований. Менеджменту предприятия необходимо осуществить следующие изменения в организационной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; создать систему общения рядовых сотрудников с руководством через систему писем, установить внутреннюю систему связей для облегчения коммуникаций между отделами и др.

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Данная курсовая работа посвящена теме влияния организационной культуры на поведение сотрудников фирмы. Сильная организационная культура, позволяет работникам идентифицировать себя с организацией, мотивирует их на достижение организационных целей, через осознание определенных норм и правил, упрощает процессы принятия решений, адаптацию в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений.

Культура организации может быть ключевым фактором ее успеха или, наоборот, стать тормозом в ее развитии.

Актуальность работы обусловлена тем, что современный менеджмент исходит из концепции управления человеком и рассматривает организацию как некий культурный феномен. В качестве объекта исследования и воздействия в управленческой деятельности выступают уже не процессы, люди и их деятельность, а организационные культуры, представляющие собой набор ценностей, характеризующих разные стороны деятельности организации.



Раздел 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Организационная культура - это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А.Спивак, организационная культура - «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе».

В современной литературе, как и многие другие термины организационно - управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Элементы организационной культуры:

1) Это миссия организации. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели, задачи, которые определяют пользу ее деятельности и ответственность за нее. На их основе разрабатываются стратегия и политика организации по реализации ее внутренних и внешних целей.

2) Цели: философия организации, ее видение основателями компании как совокупность базовых принципов ее функционирования, определяющая смысл ее существования и ее доминирующие ценности, которые также разрабатываются управленческой командой, деловое кредо.

3) Командный дух - те технологии управленческой команды, которые формируют доверие, приверженность, сплачивающие персонал организации. Командный дух создает духовно-эмоциональный фон жизнедеятельности организации, проявляющийся в установившемся в ней морально-психологическом климате, социально-психологическом настроении, самочувствии работников. Командный дух подразумевает наличие формальных моральных и ценностно-нормативных устоев - корпоративного кодекса служебной этики. Последним должны проникнуться все работники организации, что будет способствовать созданию корпоративного духа единой команды на каждом рабочем месте.

4) Стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации. От характеристики стиля руководства (авторитарный, демократический, либеральный) зависит и тип корпоративной культуры организации (жесткая или мягкая, гибкая корпоративная культура). Если стили руководства и неформального лидерства в организации совпадают, то многие вопросы будут решаться автоматически.

5) Корпоративный (фирменный) стиль. Он имеет много проявлений и выражает корпоративную символику (флаг, герб, гимн), форменную одежду, корпоративный язык, имидж первого лица, стиль менеджмента организации, культуру общения руководства с подчиненными, деловую репутацию организации.

6) Это система стимулирования работников, разрабатываемая управленческой командой, как система внешнего воздействия организации на поведение персонала, культура поощрений и наказаний, существующих в организации и проводимых администрацией (положение о заработной плате, положение о премировании, положение о мотивации работников, где определены критерии поощрений и наказаний). Эта система должна быть прозрачна для каждого работника.

7) Это система выборов и предпочтений руководителей, с помощью которых формируется кадровый резерв. В любой организации существуют определенные приоритеты по выдвижению людей в кадровый резерв. Эта система должна быть прозрачной и понятной каждому работнику. Каждый работник в организации должен знать критерии набора, отбора и продвижения кадров, кто, за что и как вознаграждается и продвигается, иначе невозможно сформировать сильную и гибкую корпоративную культуру. Например, если складывается такая структура предпочтений, как протекционизм, фаворитизм как традиционные принципы продвижения, то формируется клановый тип организационной культуры.

8) Деловой этикет и протокол - форма поведения, в которую облекается корпоративная культура, это основа поведенческого менеджмента.

1.2 Структура организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, исследование которых помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э.Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, “глубинный”, уровень включает новые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную.

- Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

- Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.



1.3 Функции и типы организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

-охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий;

-интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем;

-регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

-адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников;

-ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы;

-наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Остановимся подробнее на типологиях организационной культуры:

-Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.

4) Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.

-Типология Р.Акоффа. Он анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделил два параметра: степень работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

1) Корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай - традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2) Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3) «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4) Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культуры.

Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

организационная культура управление персонал



Раздел 2. Организационная культура в компании «Арго»

2.1 Общая характеристика ОАО "Компания Арго"

В 1996 году в Новосибирске была основана ОАО "Компания Арго".

Это Потребительское общество, имеющее в своем ассортименте продукцию для профилактики и улучшения здоровья. Развитие общества и получение прибыли напрямую связано с развитием консультантов, а также с развитием в целом нашего общества в сфере экономики, культуры и политики. Этот факт отражен в девизе компании: «здоровье и успех для всех».

"Компания Арго" специализируется на продажах товаров для здоровья и красоты: косметика, биодобавки, фильтры для воды и др. Компания интересуется новейшими разработками в области науки, чтобы включить некоторые из них в ассортимент предлагаемой компанией продукции.

Клиентская база Компания исчисляется тысячами человек, куда входят как физические, так и юридические лица.

Историческая справка:

1997г. В марте в Москве открывается второй офис, летом - представительство в Ростове-на-Дону. Чуть позже начинают работу представительства в Краснодаре и в Ставрополе.

1998 г. Компания пережила непростое время кризиса, но не только выжила, но и получила огромный опыт ведения бизнеса.

1999 г. Открывается представительство во Владивостоке.

2000 г. Открываются представительства в Екатеринбурге, Санкт-Петербурге и Сочи.

2003 г. Компания решает расширить ассортимент продукции и добавляет в список предлагаемых товаров диетические продукты питания, медицинское оборудование, для чего заключаются новые договора о сотрудничестве с НИИ, лабораториями, которые обладают патентами на товары.

2007 г. Открывается представительство в Германии в г. Мюнхене.

В 2010 году Компания продолжает успешно функционировать, открывая новые филиалы по России (Набережные Челны, Калининград).

"Компания Арго" создает все новые и новые рабочие места, где каждый может не только зарабатывать деньги, но и получить возможность развития своей жизни в плане человеческих отношений, здоровья, образования, мировоззрения и жизненного опыта в целом.

В настоящее время, как видно из исторической справки, существует множество филиалов общества по всей России, а также представительство в Германии. Головные офисы находятся в г. Новосибирске и в г. Москве.

Филиал общества представляет собой его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, и на которое возложены все его функции, в том числе функции представительства, или их часть. Руководители филиалов и представительств назначаются обществом и действуют на основании выданной им доверенности. За действия обособленных подразделений ответственность несет создавшее их общество.

В соответствии с Уставом общество создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива общества.

Для реализации целей и задач общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. Торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая торговля товарами народного потребления в области красоты и здоровья, продуктами питания, продукцией производственно-технического назначения;

2. Торговля медицинской техникой и изделиями медицинского назначения, реализация товаров для красоты и здоровья;

3. Оптовая, розничная и комиссионная торговля;

4. Организация выставок, ярмарок.

Основной штат компании - 130 человек. Также лицензии на продажу продукции с логотипом компании имеют ещё 350 человек, однако они не включены в штат и работают как частные предприниматели за долю с продаж.

Далее следуют основные финансовые показатели эффективности общества за три года, по которым можно заключить, является "Компания Арго" прибыльной или нет.

Таблица 1

Показатель (тыс. руб.)\год	2014	2015	2016
Активы	71 780	94 817	100 698
Выручка	83 162	95 311	112 204
Чистая прибыль	764	809	1 145

Как можно судить из таблицы, данной выше, "Компания Арго" за период в 3 года с 2014 по 2016 по всем трём показателям наблюдается позитивная динамика, в частности в 2016 году по сравнению с 2015 годом чистая прибыль компании выросла на 43%.

Структура.

У компании существует два головных офиса (Москва и Новосибирск), откуда исходит непосредственное управление консультантами. генеральный директор руководит всеми филиалами в офисе в Москве.

В каждом головном офисе есть дирекция, бухгалтерия, маркетинговый отдел (рис. 1). Директор филиала ежемесячно отчитывается перед генеральный директором о финансовом состоянии филиала, а также представляет статистику продаж. Все данные направляются в главную бухгалтерию и в маркетинговый отдел. который изучает статистику и на основе этих данных формирует заказы у производителей товаров, которые находятся в ассортименте Компании.

Организационная структура предприятия представлена на рис 1.

Рис. 1. Организационная структура ОАО «Компания Арго».

Условия работы в компании, предоставляемые по трудоустройству:

· Заключение трудового договора, составленного в соответствии с ТК РФ.

· Нормированный рабочий день с 9.00 до 18.00

· Стабильная заработная плата, премиальные по итогам работы каждого квартала.

· Обучение и повышение квалификации для консультантов, оплата обучения сотрудников, если они проходят его в специализированных центрах.

· Возможность карьерного роста и продвижения в связи с открытием новых филиалов.

Среди нормативных документов организации существуют правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, штатное расписание, положения об охране труда, в частности ТОИ Р-01-00-01-96 Типовая инструкция по охране труда для операторов и пользователей персональных электронно-вычислительных машин (ПЭВМ) и работников, занятых эксплуатацией ПЭВМ и видеодисплейных терминалов (ВДТ), ТИ РМ-002-2000 Типовая инструкция по охране труда для заведующего складом, ТОИ Р-95120-027-95 Типовая инструкция по охране труда для продавца непродовольственных товаров.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Службы управления персоналом в организации нет. Делопроизводством по части кадров занимается бухгалтерия. Подбор и приём, адаптация, мотивация и другие важные функции управления персоналом исполняет непосредственно директор филиала, можно сказать, что он, помимо административных функций, совмещает функции менеджера по персоналу организации.

Директор филиала отвечает за кадровую политику и осуществляет следующие функции:

1. Обеспечение конкурентных преимуществ компании за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов;

2. Разработка и внедрение кадровой политики предприятия;

3. Разработка стандартов и регламентов по подбору, адаптации, расстановке, закреплению персонала;

4. Постановка целей и организация практики исполнения задач в области управления человеческих ресурсов во всех подразделениях;

6. Повышение профессионального уровня сотрудников;

7. Мотивация персонала;

8. Обеспечение эффективного использования персонала;

9. Постановка и контроль системы учета движения персонала;

10. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;

11. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства.

12. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

Сотрудники дирекции:

1. Проводят фокус-группы с персоналом компании по вопросам определения потребности в обучающих программах;

2. Организовывают набор группы работников на специальные тренинги для персонала в специализированных центрах;

3. Изучают, оценивает и отбирает программы сторонних разработчиков;

4. Осуществляют руководство ведением документов, касающихся обучения служащих;

5. Также могут нести ответственность по надзору за кадровым обеспечением, проведением оценки производительности труда, обучением и профессиональным развитием подчиненных, продвижением по службе, увеличением заработной платы, увольнениями, дисциплинарными мерами и т.п.

6. Определяют потребность предприятия в кадрах;

7. Разрабатывают карточки вакансий и свободных рабочих мест;

8. Составляют план-график поиска работников, необходимых предприятию;

9. Определяют источники поиска кадров;

10. Знакомятся с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей;

Сотрудники бухгалтерии:

1. Учет личного состава организации, ее подразделений;

2. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации;

3. Ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанные с трудовой деятельностью;

4. Заполнение, учет и хранение трудовых книжек;

5. Учет предоставления отпусков работникам;

6. Оформление документов по пенсионному страхованию и их представление в органы социального обеспечения;

7. Составление установленной отчетности;

8. Ведение табельного учета.

На сегодняшний день компания полностью укомплектована штатом квалифицированных работников.

2.3 Анализ организационной культуры на предприятии

Данные, на основе которых будет анализироваться организационная культура ОАО "Компания Арго" получены в результате опроса.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру важным элементом деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры "Компании Арго" можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Наличие программы повышения квалификации и стажировок в иностранном филиале для старших сотрудников;

3. Наличие униформы с корпоративной символикой (футболки) для консультантов, а также делового стиля одежды для служащих;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, "Компания Арго" обладает основными составляющими организационной культуры. Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В "Арго" в человеке ценят умение работать в команде, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разнится от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В работнике ценится умение хорошо выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализму и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Компания Арго» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

На основе диагностики параметров культуры в "Арго" можно говорить о сильной организационной культуре.



Раздел 3. Совершенствование организационной культуры

На основе всего вышесказанного, первое, что я хотел бы предложить Компании - это уточнить основные аспекты формирования и развития оргкультуры на предприятии:

1. Наличие системы обратной связи, стимулирующей творческую активность работников (положительный отзыв потребителя)

2. Децентрализованная структура управления, гибкость и быстрая реакция на рыночные изменения

3. Четкое представление руководства о стратегии развития, целях и задачах, доведение их до конкретных исполнителей

4. Создание системы коммуникаций на предприятии, поддержание установления неформальных связей, по возможности - «виртуальных»

5. Генерация идей, поощрение их критики, атмосфера соперничества

6. Формирование прозрачной системы мотивации, возможности карьерного роста.

Таким образом, научные знания, технологии и инновации, несмотря на свою важность во все времена, в современных условиях превращаются в критические факторы экономического роста предприятий, а инновационная оргкультура служит необходимым источником создания вышеперечисленных факторов. Следовательно, вопросам развития инновационной организационной культуры таким, как вовлечение работников в процесс принятия решений, усиление творческого характера труда, создание благоприятных условий для трудового процесса, создание положительного имиджа предприятия, удовлетворение потребностей заказчиков, развитие взаимоотношений с партнерами и т.п., необходимо уделять особое внимание.

Чтобы успешно внедрить вышеуказанные принципы, я предлагаю ввести конкретные мероприятия по изменению организационной культуры, которые в последствии помогут выйти культуре компании на новый уровень:

- установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение "работника месяца" компании на основе опроса среди клиентов компании и количества обработанных заявок. Кто обработал наибольшее количество заявок при наилучшем отзыве клиентов, тот становится "работником месяца". В конце года проводить конкурс "Человек года" среди лучших работников месяца. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения), установка в каждом отделе ящика для писем от работников для руководства филиалов;

- создание внутренней сети Intranet для облегчения коммуникаций внутри организации.

- поощрение отгулами. Сотрудники, оформившие определённое количество заявок автоматически зарабатывают отгул в любой день, какой им удобен.

Данные усовершенствования поднимут командный дух и закрепят лояльность персонала, так как каждый сотрудник будет знать, что его мнением интересуются, а так же руководство будет знать, какие меры разумнее ввести без проведения анкет и опросов, которые занимают много времени и часто неэффективны из-за некачественного составления. руководитель отдела может раз в неделю собирать из ящика письма персонала и на основе них выделять основные проблемы или намечать усовершенствования, которые заранее одобрит персонал, что позволит избежать таких проблем как саботаж и сопротивление нововведениям.

Улучшение организационной культуры в основном позволяет укрепить командный дух, сплотить коллектив, однако, также нельзя забывать про экономическую составляющую от положительного эффекта, который несёт в себе развитие оргкультуры в ОАО "Компания Арго".

Положительный экономический эффект в данном случае будет виден в статистике уменьшения текучести персонала и, соответственно, в уменьшении затрат на подбор, адаптацию и обучение вновь принятых работников на место ушедших. Кроме того, создание корпоративной сети Intranet позволит уменьшить бюрократизацию в компании, а также сэкономить время на выполнение функций, если сотрудники станут быстрее передавать информацию о заказах друг другу, соответственно, будет больше времени на формирование заказа, и уменьшится процент срывов поставок.

Размещено на Allbest.ru

...