Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Саратовский государственный технический университет

имени Гагарина Ю. А.»

Институт социального и производственного менеджмента

Кафедра «Менеджмент и логистика»

Направление подготовки 38.03.03 «Управление персоналом»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по учебной дисциплине «Управление персоналом»

на тему «Организация нововведений в области управления мотивацией труда персонала в организации»

Выполнил:

студент гр. б1-УППРипу-42

Cадвакасова Светлана Андреевна

Проверила:

к.э.н., доц. каф. МЛ

Мухина И.В.

Саратов - 2020



Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Саратовский государственный технический университет

имени Гагарина Ю. А.»

Институт социального и производственного менеджмента

Направление подготовки - 38.03.03 «Управление персоналом»

Кафедра «Менеджмент и логистика»

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой ____________

Одинцова Т.Н.

15 сентября 2020 г.

З А Д А Н И Е

на курсовую работу студента

Садвакасовой Светланы Андреевны

1. Тема работы: Организация нововведений в области управления мотивацией труда персонала в организации.

2. Срок сдачи студентом законченной работы 25 декабря 2020 г.

3. Исходные данные к работе: разработки отечественных и зарубежных ученых по мотивации и стимулированию труда персонала.



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На современном этапе общественно-экономического развития мотивации принадлежит одна из ведущих ролей в деятельности организации, что обусловлено потребностью рынка в высокопродуктивных и эффективных его участниках. Сегодня успешность субъектов хозяйствования во многом зависит не только от наличия у них новых технологий, инновационного оборудования, достаточного количества финансовых ресурсов, но и от того, насколько эффективно и слаженно действует его персонал. Отличительная особенность современных систем управления персоналом заключается в повышение роли личности работников. персонал мотивация труд

Для современного менеджмента при организации эффективных систем управления характерно обращение к мотивационным аспектам.

В обобщенном смысле мотивация может быть признанав качестве процесса, который побуждает к трудовой деятельности. Руководители предприятий, чтобы достичь успеха и обеспечить эффективную работу возглавляемых предприятий, должны разработать для персонала систему стимулов, которые будут мотивировать его к высококачественному труду.

Для современных систем мотивации характерно комплексное сочетание как финансовых, так и нефинансовых методов стимулирования работников.

Особенно важно на современном этапе экономического развития обращение менеджмента компаний к нововведениям в области мотивации персонала. Это связано с тем, что персонал для эффективного достижения стратегических целей должен быть соответствующим образом мотивирован, при чем в условиях кризиса организации все чаще обращаются к нематериальному мотивированию сотрудников.

Теория мотивации и ее практические исследования достаточно широко представлены в трудах известных зарубежных и отечественных ученых, в частности, таких авторов, как Макклелланд Д., Хагеманн Г., А.Маслоу, Х. Хекхаузен, Л Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р., Е.П.Ильин, Шаховой В.А., Шапиро С.А. Виханский, О.С. Каверин, С.Б. и др.

Все выше сказанное является подтверждением актуальности темы исследования, а так же способствует понимаю, что эффективная профессиональная деятельность человека в современных условиях достигается только через понимание его мотивации.

Цель курсовой работы состоит в разработке мероприятий, направленных на совершенствование мотивации труда работников предпенсионного возраста для повышения эффективности деятельности организации. Чтобы достичь поставленную цель, при написании курсовой работы был решен ряд задач:

- проведено изучение экономико-управленческой категории «мотивация трудовой деятельности персонала»;

- рассмотрены виды мотиваций труда;

- раскрыты методы, посредством которых производится оценка эффективности мотивации персонала на предприятии;

- на материалах ООО «Химсталькон-Инжиниринг» проведен анализ системы мотивации персонала;

- по результатам исследования разработаны нововведения, которые позволят повысить эффективность мотивации персонала в ООО «Химсталькон-Инжиниринг».

Объект исследования - ООО «Химсталькон-Инжиниринг», юридический адрес:410004, Саратовская область, город Саратов, Набережная улица, дом 22

Предмет исследования - мотивация труда персонала в ООО «Химсталькон-Инжиниринг».

Данная работа состоит из введения, трех глав (теоретической, аналитической и проектной), заключения.



1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1 Основные понятия, сущность системы мотивации персонала организации

«Мотивация» (или motif-Франц. от латинского слова moveo-двигаю, рассматривается в качестве побудительной причины, повода к тем или иным действиям, являясь совокупностью внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека осуществлять определенную деятельность, задавая ее границы и формы, а также придающие этой деятельности направленность, ориентированную на достижение поставленных целей .

Наиболее элементарная модель мотивационного процесса состоит всего трех элементов: потребностей, целенаправленного поведения, удовлетворения потребностей .

Для понятия мотивации особенно важен ряд аспектов, которые представлены на рисунке 1:

Рис. 1.1 Основные аспекты, характеризующие понятие «мотивация»

В качестве мотива может быть признано внутреннее побуждение, в профессиональном поведении определяющее направленность активности человека .

К основным функциям мотивов можно отнести следующие (рис.1.2):

Рис.1.2 Функции мотивов .

Выражение функции мотивации происходит через ее влияние на трудовой коллектив субъекта хозяйствования, которое можно представить, как побудительные мотивы к эффективному труду, а так же как общественное воздействие коллективных или индивидуальных поощрительных мер .

Для современного менеджмента свойственно выделение двух основных типов мотивирования, которые определены комплексом целей, поставленных перед мотивированием, а также совокупностью задач, которые ему предстоит решить. В случае применения первого типа следует исходить их того, что привнесших воздействиях у человека могут быть вызваны определенные мотивы, которые побуждают его совершать определенные действия, для наступления желательных для мотивирующего субъекта результатов .

Второй тип мотивирования призван формировать у человека определенную мотивационную структуру.

На практике наиболее прогрессивных с точки зрения менеджмента предприятий была доказано, что сочетание двух типов мотивирования целесообразно и эффективно .

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные и многообразные формы. Но многолетней практикой управления доказано, что по-прежнему материальное стимулирование представляет собой одну из наиболее распространенных и действенных его форм .

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования: оно представляет собой одно из средств, посредством которого осуществляется мотивирование .

Соотношение мотивов и типов поведения работников приведено в таблице1.

Таблица 1Соотношение мотивов и типов поведения работников

Типы работников	Доля в общем количестве	Степень мотивации	Характер форм поведения
1	2	3	4
Сверхнормативные, исключительно добросовестные	5	Идеальная степень мотивации и стимулирования	Инновационный , экономический, стратификационный характер
Нормативные, достаточно добросовестные	60	Достаточная степень мотивации и стимулирования	Экономический, организационный характер
Субнормативные, Недостаточно добросовестные	30	Мотивы не ясны, степень стимулирования- неадекватная	Характерологический, деструктивный характер
Ненормативные, недобросовестные	5	Мотивы неясные, стимулы отсутствуют	Характерологический, деструктивный характер
ИТОГО	100	-	-



В процессе исследований, проводимых на предприятиях в области менеджмента, выделены 4 типа работников, для которых характерно различное отношение к трудовым обязанностям и разное трудовое поведение, а также установлено соотношение между мотивами и типами поведения работников.

Современные теории мотивации позволяют понять мотивы, движущие человеком при его трудовой деятельности, дают возможность управлять ими на практике (рис.1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.3. Мотивационная последовательность

Современные менеджеры применяют укрупненные методы мотивации, которые можно сгруппировать по четырем видам (рис. 4):

- экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии и т.п.);

- управление по целям.;

- обогащение труда;

- система участия.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. В различных теориях мотивации, разработанных преимущественно зарубежными учеными, сделаны попытки объяснить это явление.

Мотивация профессиональной деятельности и мотивационные процессы, направленные на сферу труда, тесно взаимосвязаны .

Мотивация к труду представляет собой совокупность сил, берущих начало внутри человека и вне его, стимулируя его трудовое поведение и определяя форму, направленность, интенсивность и продолжительность его трудовой деятельности.

1.2 Основные элементы и критерии эффективности системы мотивации персонала организации

Система трудовой мотивации персонала состоит из трех компонентов, которые представлены на рисунке 1.4.

Рис.1.4 Компоненты системы трудовой мотивации

Система трудовой мотивации персонала представляет собой открытой систему, одновременно выступая в качестве подсистемы более масштабной системы - организации в целом .

Количественные и качественные характеристики ресурсов организации, таких как организационные, технологические, управленческие, информационные,имущественные, кадровые и репутационные,изменяются, испытывая влияние субъектов формирования трудовой мотивации персонала и организации в целом. Это в условиях, когда ресурсы ограничены и недостаточна координация, может привести к снижению эффективности системы стимулирования труда и ее адаптивности к изменениям мотивации персонала .

Система трудовой мотивации персонала подвержен влиянию факторов внешней среды, для которых характерна или невозможность регулирования со стороны организации, или слабое регулирование с ее стороны.

Элементами системы трудовой мотивации персонала являются следующие.

1. Содержание работы.

2. Служебное положение и оплата труда.

3. Социальные контакты.

4. Самообразование и поддержка.

5. Самостоятельность.

6. Самореализация.

7. Организационная культура.

Для данных элементов характерно наличие взаимосвязи, посредством чего образуется комплекс элементов системы трудовой мотивации персонала, которые влияют на поведение работника.

Организация должна сформировать систему трудовой мотивации персонала, отражающую все многообразные мотивы, присущие работникам в зависимости от в занимаемой ими должностью, выполняемой работой .

Кроме того, организуя процесс, связанный с управлением трудовой мотивации персонала, менеджеры обязательно должны учитывать эмоциональное состояние работников. Человек посредством эмоций получает импульсы к конкретному поведению, которые способствуют зарождению мотивов и усилению их влияния на поведение .

Таким образом, учитывая все перечисленные факторы мотивации можно рассматривать трудовую мотивацию персонала, используя многоэкранную схему, то есть используя системный подход.

Внедряя системный подход к трудовой мотивации персоналанеобходима оптимизация управление человеческими ресурсами, что должно привести к увеличению конкурентных преимуществ организации.

Оценку системы мотивации персонала производят, прежде всего, с точки зрения оценки результатов, которые были достигнуты коллективом в условиях действующей на предприятии системы мотивации.

Так в теории ожидания наиболее подробно представлены факторы, которые представляют возможность для определения величины усилий, затрачиваемых работником в процессе трудовой деятельности. Как наиболее важная составляющая данной модели рассматривается результат работы во взаимосвязи с затраченными усилиями и полученной оплатой за ее выполнение .

По итогам научных изысканий и практических исследований можно сформулировать выводы о том, что при повышении заработной платы растет не столько производительность труда, а сколько ожидание дальнейшего роста вознаграждений. Одновременно с этим при уменьшении вознаграждения за труд наблюдается снижение производительности труда, а кроме того в ответ на снижение оплаты труда работник начинает поиск нового места работы .

Если рассматривать мотивационные факторы в контексте повышения эффективности деятельности предприятия, то их улучшение или оптимальное формирование в систему мотивациидолжно обеспечивать рост производительности труда .

Критерии, используемые руководителями для оценки результативности деятельности персонала, оказывают существенное влияние на качество работы коллектива. Наиболее распространенные критерии представлены тремя группами (рис.1.5)

Рис.1.5Критерии, которые используют руководители, чтобы оценить результаты работы .

Далее возникает вопрос об оценке деятельности работника.

Непосредственный начальник. В большинстве организаций оценку действиям работников нижнего и среднего звена дают их непосредственные начальники. Но данный метод несовершенен. В некоторых организация, практикующих современную систему менеджмента, стали внедрять самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы .

Коллеги. Оценки, выставленные сотруднику его коллегами, признаны наиболее достоверными. Этому способствуют следующие причины. Во-первых, коллеги являются непосредственными участниками событий и действий, которые оценивают. Во-вторых, коллеги имеют возможность дать несколько оценок, а непосредственный руководитель -- только одну.

При этом стоит учитывать, что объективность такого рода оценок может испытывать влияние взаимных симпатий или антипатий работников.

Самооценка. Самооценка положительно воспринимается коллективом, так как при ее использовании снижается негативное отношение персонала к самому процессу оценки их трудовой деятельности. Но необходимо учесть главный недостаток системы самооценки, который заключается в преувеличении персоналом собственных достижений и заслуг.

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок являются непосредственные подчиненные, находящиеся в процессе трудовой деятельности в постоянном контакте со своим непосредственным руководителем. В связи с этим, предоставленная информация о его поведении будет наиболее достоверна и точна .

Тем не менее, данный источник так же имеет существенную проблему: это боязнь подавляющего большинства подчиненных вызвать испортить отношения с начальником, в случае выставления ему плохой оценке. Для достижения максимума объективности обеспечивается полная анонимность при организации опроса респондентов.

«Круговая» оценка. Сущность данного метода состоит в том, чтобы получать обратные связи от всего персонала и клиентов, ежедневно взаимодействующих с определенными членами коллектива .

Современный менеджмент применяет следующие методы оценки результатов работы.

Письменные характеристики, которые являются простейшим методом оценки, но недостаток его заключается в том, что выставление положительной или отрицательной оценки зависит не только от фактических результатов деятельности оцениваемого работника, но и от того, насколько высоки способности к изложению у человека, который составляет письменную характеристику.

Критические происшествия. Менеджер должен зафиксировать наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача состоит в том, чтобы регистрацию проходили только конкретные поступки, а не туманные описания .

Графические рейтинги: старейший и наиболее популярный метод оценки. Менеджеры разрабатывают шкалу оценки и производят оценку каждого показателя по ней. Использование графических рейтингов требует меньше времени, а при этом проводится количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Работу оценивают в соответствии с элементами, представляющими собой континуум, где в качестве отдельных точек используют конкретные примеры поведения, а не характеристики личности .

Межличностные сравнения. При межличностных сравнениях сопоставляются действия одного работника с действиями других. Это скорее является относительным, а не абсолютным методом измерения .

При применении метода индивидуального рейтинга предполагается классификация работников от лучшего к худшему.

На основании проведенного в 1 главе исследования можно сделать следующие выводы.

Выражение функции мотивации осуществляется посредством ее влияния на результативность деятельности трудового коллектива субъекта хозяйствования, через систему побудительных мотив к эффективному труду, а также через общественное воздействие коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

К элементам системы трудовой мотивации персонала относят содержание работы, служебное положение и оплату труда, социальные контакты, самообразование и поддержку, самостоятельность, самореализацию, организационная культуру.

Эффективная система мотивации трудовой деятельности персонала подразумевает, что руководитель предприятия предоставит работникам возможность удовлетворения определенных потребностей, для того, чтобы их труд стал более результативным и соответствовал стратегическим задачам компании.



2. Анализ организационной деятельности и системы мотивации персонала в ООО «Химсталькон-Инжиниринг»

2.1 Краткая характеристика ООО «Химсталькон-Инжиниринг»

ООО «Химсталькон-Инжиниринг» является юридическим лицом, имеет в собственности имущество, расчетный счет, обособленный баланс и осуществляет виды деятельности, определенные Уставом ООО «Химсталькон-Инжиниринг». Форма собственности - частная. ООО «Химсталькон-Инжиниринг» руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации. Основной целью деятельности ООО «Химсталькон-Инжиниринг» является получение прибыли.

Основными видами деятельности в соответствии с ОКВЭД в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» являются (рисунок 2.1):

Рисунок 2.1 Основные виды деятельности ООО «Химсталькон-Инжиниринг»



Имущество ООО «Химсталькон-Инжиниринг»составляют оборотные средства, внеоборотные активы, фонды, а также иные ценности, стоимость которых отражаются на балансе предприятия.

В ООО «Химсталькон-Инжиниринг» сложилась линейно-функциональная структура управления, а именно кроме линейных связей на предприятии организовано функциональное взаимодействие между подразделениями и сотрудниками, которые находятся на различных управленческих уровнях.

В основу организационной структуры ООО «Химсталькон-Инжиниринг» положен так называемый «шахтный» принцип построения, специализация управленческого процесса организована по функциональным подсистемам предприятия. На рисунке 2.1 представлена организационная структура ООО «Химсталькон-Инжиниринг»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.2 Организационная структура ООО «Химсталькон-Инжиниринг»

В таблице 2.1 приведены основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Химсталькон-Инжиниринг», на основании данных Отчета о финансовых результатах (Приложение 1).



Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Химсталькон-Инжиниринг»2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение, +/-2017-2016	Отклонение, +/-2018-2017	Темп роста, % 2017-2016	Темп роста, % 2018-2017
1	2	3	4	5	6	7	8
1 Объем выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг, тыс.руб.	47146	61581	63866	14435	2285	130,6	103,7
2.Объем себестоимости проданных товаров, продукции, работ, тыс.руб.	34797	42600	46764	7803	4164	122,4	109,8
3.Сумма валовой прибыли	12349	18981	17102	6632	-1879	153,7	90,1
4.Сумма коммерческих расходов	2871	1979	1674	-892	-305	68,9	84,6
5. Сумма управленческих расходов	9478	17002	15478	7524	-1574	179,4	91,0
6. Сумма прибыли (убытка) от продаж, тыс.руб.	563	1790	2431	1227	641	317,9	135,8
8.Объем прочих доходов, тыс.руб.	1647	1658	2443	11	785	100,7	147,3
9. Объем прочих расходов, тыс.руб.	2743	2959	4800	216	1841	107,9	162,2
10. Сумма прибыли до налогообложения, тыс.руб.	7819	13911	11186	6092	-2725	177,9	80,4
11. Сумма налога на прибыль и иные обязательные платежи, тыс.руб.	2829	5465	6075	2636	610	193,2	111,2
12. Сумма чистой прибыли (убытка), тыс.руб.	4990	8446	5111	3456	-3335	169,3	60,5

Проведенный в таблице 2.1 анализ показал, что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. в ООО «Химсталькон-Инжиниринг»были существенно улучшены финансовые показатели: был обеспечен рост выручки от продаж, прибыли от продаж, прибыли до налогообложений и чистой прибыли.

В 2018 г. по сравнению с 2017 г. предприятие несколько ухудшило свои финансовые показатели. Так прибыль до налогообложения в 2018 г., на фоне роста выручки снизилась на 2725 тыс. рублей или на 19,6 % Чистая прибыль за 2018 г. уменьшилась на 3335 тыс. рублей или 39,5% по сравнению с 2017 г.

На основании проведенного анализа можно сделать выводы о том, что в 2018 г. по сравнению с 2017 г. ООО «Химсталькон-Инжиниринг» существенно ухудшило свои финансовые показатели: на фоне роста выручки от продаж существенно снизилась прибыль от продаж, прибыль до налогообложений и чистая прибыль. Тем не менее и 2018 г. ООО «Химсталькон-Инжиниринг» является прибыльны предприятием.

Проведем анализ состава и структуры персонала ООО «Химсталькон-Инжиниринг»за2016-2018 гг. в таблице 2.2

Таблица 2.2Состав и структура персонала ООО «Химсталькон-Инжиниринг» по категориям за 2016-2018 гг.

Категории работников	Числен ность за 2016 г., чел.	Уд. вес, %	Числен ность за 2017 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2018 г., чел	Уд. вес, %	Абсолют. отклонен. (+ ,-) 2016-2017	Абсолют. отклонен. (+ ,-) 2017-2018	Отклонение по уд. весу, % 2016-2017	Отклонение по уд. весу, % 2017-2018
Служащие	30	28,8	29	26,9	28	28,9	-1	-1,0	-2,0	2,0
в том числе:
Руководители	17	16,3	17	15,7	17	17,5	-	-	-0,6	1,8
специалисты	12	11,5	11	10,2	10	10,3	-1	-1,0	-1,4	0,1
другие служащие	1	1,0	1	0,9	1	1,0	-	-	-	0,1
Производственный персонал	74	71,2	79	73,1	69	71,1	5	-10	2	-2
Всего работников	104	100	108	100	97	100	4	-11	-	-

На основании рассчитанных в таблице показателей видно, что за 2016-2018 г. численность персонала предприятия достаточно стабильна, в общей численности персонала преобладают рабочие. Тем не менее, отрицательным фактором является то, что структурные изменения персонала за 2016-2018 годы коснулись в основном производственного персонала, что негативно сказалось на финансово-экономических показателях .

2.2 Анализ системы оплаты труда в ООО «Химсталькон-Инжиниринг»

В таблице 2.3 будет проведен анализ структуры фонда заработной платы ООО «Химсталькон-Инжиниринг»за 2016-2018 г.

Таблица 2.3Структура фонда заработной платы ООО «Химсталькон-Инжиниринг»за 2016-2018 г.

Элементы ФЗП	2016	2017	2018	Отклонение 2017 - 2016	Отклонение 2018 - 2017
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Фонд заработной платы - всего в т.ч.	12810,2	100	13240,3	100	19470,1	100	430,1	-	6229,8
2. тарифный фонд	5892,7	46	6911,4	52,2	11078,5	56,9	1018,7	6,2	4167,1	4,7
3. премии и вознаграж дения	5188,1	40,5	4806,2	36,3	7573,9	38,9	-381,9	-4,2	2767,6	+2,6
4. выплаты компенсирующего характера	640,5	5	436,9	3,3	584,1	3	-203,6	-1,7	147,2	-0,3
5. оплата за неотработанное время	1076,1	8,4	1072,5	8,1	194,7	1	-3,6	-0,3	-877,8	-7,1
6.прочие выплаты	12,8	0,1	13,2	0,1	38,9	0,2	0,4	-	25,7	0,1

На основании данных таблицы 2.3 можно сделать следующие выводы. В процессе анализа структуры заработной платы за 2017 г по сравнению с 2016 г. позволил сделать вывод о ее несовершенстве, так удельный вес тарифа и сдельной оплаты за 2017 г. составил 52,2 %, что крайне недостаточно, так как оптимально он должен составлять 70-80%.

Аналогичные тенденции можно наблюдать и в 2018 г. В качестве отрицательного фактора можно назвать тенденцию к росту за 2018 г. в составе фонда заработной платы удельного веса премий. Но при этом было снижение удельного веса единовременных выплат и выплат компенсирующего характера. Данные факторы положительно повлияли на стимулирующую функцию заработной платы .

Эффективность фонда заработной платы в ООО «Химсталькон-Инжиниринг»характеризуется данными таблицы 2.4.

Как видно из таблицы 2.4 показатели эффективности организации заработной платы в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» свидетельствуют о снижении эффективности использовании фонда заработной платы в исследуемом периоде.



Таблица 2.4 - Эффективность использования фонда оплаты труда в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» за 2016-2018 г.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018	Отклонение (+/-)	Отклонение (+/-)
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг, тыс. руб.	47146	61581	63866	14435	2285
2. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	7819	13911	11186	6092	-2725
3. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	4990	8446	5111	3456	-3335
4. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	12810,2	13240,3	19470,1	430,1	6229,8
5. Выручка от реализации работ и услуг на рубль зарплаты, руб.	6,030	4,427	5,709	-1,603	1,283
6. Сумма прибыли отчетного периода на рубль зарплаты, руб.	0,610	1,051	0,575	0,440	-0,476
7. Сумма чистой прибыли (убытка) на рубль зарплаты, руб.	0,390	0,638	0,263	0,248	-0,375

Сумма прибыли отчетного периода на рубль зарплаты за 2017 года повысилась на 0,440 руб., а за2018 г. по сравнению с 2017 г. данный показатель уменьшился на 0,476. Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты за 2017 года повысилась на 0,248 руб., а за 2018 г. по сравнению с 2017 г. уменьшение данного показателя составило 0,375, т.е наметилась тенденция к снижению эффективности использования фонда заработной платы. Таким образом, наблюдается снижение эффективности системы материального стимулирования.

Одним из показателей, который характеризует эффективность заработной платы, является соотношение роста заработной платы и производительности труда (таблица 2.5).

Как показал анализ, у работников за 2018 г. по сравнению с 2017 г. темп роста заработной платы на 41,7% выше, чем темп роста производительность труда.

Таблица 2.5Соотношение показателей производительности труда и среднемесячной заработной платы за 2017- 2018 г.

Показатель	2018 г. в % к 2017 г.
1	2
1. Темпы роста среднегодовой зарплаты	200,72/129,81*100=154,6
2. Темпы роста выработки на 1 работника за года	658/603*100=109,1
3. Соотношение темпов роста зарплаты и производительности труда	154,6/109,1*100=141,7

Проведенные выше расчеты показали, что за период2017 - 2018 г. в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» наметилась отрицательная тенденция: в 2018 г. темпы роста заработной платы стали существенно опережать темпы роста производительности труда, данная тенденция отрицательно скажется на финансовых результатах, прежде всего в части роста себестоимости продукции.

Далее определим сумму экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты за 2017-2018 г.:

+Э = 19470,1 *[(1,546-1,091) / 1,546] = +5730,2 тыс. руб.

Таким образом, в организации темпы роста заработной платы были выше, чем темпы роста производительности труда, что привело к перерасходу фонда заработной платы в сумме 5730 тыс. рублей. Это оказало отрицательное влияние на прибыль от продаж. Кроме того, отрицательной тенденцией является и тот факт, что данное предприятие в 2018 г. шло по экстенсивному пути развития.



2.3 Анализ системы мотивации персонала ООО «Химсталькон-Инжиниринг»

Система мотивации персонала в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» является основным инструментом, при помощи которого на предприятии ведется работа с коллективом.

На рисунке 2.3 представлена схема системы мотивации в ООО «Химсталькон-Инжиниринг».

Рис. 2.3 Система мотивации в ООО «Химсталькон-Инжиниринг»

Систему мотивации в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» можно характеризовать как комплексную, в нее входят материальные стимулы, социальный пакет и нематериальные стимулы.

Порядок формирования системы оплаты труда в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» основывается на Трудовом договоре с работником.

Общая идея системы мотивации ООО «Химсталькон-Инжиниринг». Заинтересовать работника трудом.

Стимул-реакция. Четкое понимание персоналом, за что следует поощрение, а за что наказание.

Удовлетворение потребностей. Система мотивации ООО «Химсталькон-Инжиниринг» должна оказать такое воздействие ,чтобы работник, согласно своим текущим потребностям, комфортно чувствовал себя, выполняя именно возложенную на него целевую работу.

Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива ООО «Химсталькон-Инжиниринг» был использован тест «Удовлетворенность работой» (Приложение 2)

Значение общего индекса удовлетворенности трудом персонала ООО «Химсталькон-Инжиниринг» составило 35, это средний уровень удовлетворенности персонала работой.

По итогам тестирования наибольшая неудовлетворенность вызвана стилем управления и профессиональной компетентностью руководства. Работников не удовлетворяет конфликтность и эмоциональная неустойчивость руководителя, необоснованные замечания к внешнему виду официантов и администраторов. Поэтому кадровой службе нужно уделить внимании оптимизации отношений в иерархии «руководитель - подчиненный».

По итогам тестирования был выявлен удовлетворяющий уровень заработной платы производственного персонала в размере 35 000 - 37 000 тысяч рублей.

Как наиболее удовлетворяющий фактор персонал ООО «Химсталькон-Инжиниринг»признал условия труда -продолжительность рабочего дня, состояние рабочих мест, климатические условия и т.д. Тем не менее, в ООО «Химсталькон-Инжиниринг»существует ресурс для улучшения рабочих условий.

В ООО «Химсталькон-Инжиниринг» нужно отметить использование двух систем стимулирования труда: материального и морального. Основной перечень стимулирующих систем в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» представлен в приложении 3.

Основа материального стимулирования в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» - заработная плата, a также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Порядок формирования системы оплаты труда в ООО «Химсталькон-Инжиниринг»основан на коллективном договоре, Положении об оплате труда, Положении о премировании, Трудовом договоре с работником.

Для оценки эффективности системы мотивации в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» было проведено анкетирование работников, для опроса выбрали произвольно 12 человек из разных категорий персонала.

Результаты обработки анкеты представлены в приложении 4.

На основании приложения 4 можно сделать следующие выводы:

- ответы вопросы №1 и №2 дали представление об общей удовлетворенности. Величина индекса удовлетворенности своей жизнью составила 0,73, что можно считать достаточно высоким показателем, при этом величина индекса удовлетворенности работой в целом выше и равно 1,09;

- работники высказали мнение, что размер заработной платы в достаточной степени побуждает к эффективной работе (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценена в 0,55. При этом если справедливость заработков управленческого отдела, специалистов и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то служащие и МОП - 0,45, а основной работников предприятия - 0,55.

Классификация работников по силе и направленности представлена в приложении 5

Самый низкий индекс у такого показателя, как уверенность в завтрашнем дне, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом. На основании данных приложения 5 можно сформулировать выводы о том, что в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» для сотрудников характерно преобладание направленности сохранения, а силу мотивации в можно оценить преимущественно как среднюю, это показатель относительно удовлетворительного состояния мотивации в данной группе, но, чтобы достичь более высоких результатов труда ее необходимо усилить. В приложении 6 проведено сопоставление рангов требований и возможностей их удовлетворения с баллами их оценки, чтобы определить степень удовлетворенности требований.

Проведенный в приложении 6 анализ позволил сформулировать ряд выводом. Первостепенное значение работники ООО «Химсталькон-Инжиниринг» придают возможности получать высокие доходы при интересной работе. При этом работники скорее удовлетворены интересной работой, но хотели бы иметь более высокий уровень достатка.

Поэтому работники ООО «Химсталькон-Инжиниринг» нуждаются в предоставлении больших возможностей в части повышения уровня квалификации и образования, а также развитию у них чувства необходимости признания собственной общественной значимости. Но несмотря на то, что работа в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» дает им возможность заслужить уважение окружающих (2-5), стремление сотрудников к этому недостаточно высокое (4-6), так же нужно отметить низкое стремление работников к коммуникациям с другими людьми (7-8), достаточно низкое стремление к общественной полезности (10). В качестве отрицательной тенденции нужно отметить отсутствие самостоятельности в принятии решений, да и руководство не способствует развитию данного качества у работников .

В связи с этим система мотивации ООО «Химсталькон-Инжиниринг» может быть признана недостаточно эффективной, в основном с точки зрения материальной мотивации, которую большинство работников предприятия является приоритетной.

Кроме того система мотивации ООО «Химсталькон-Инжиниринг» имеет существенный недостаток: она не учитывает возрастной состав работников, соответственно и не мотивируя отдельные категории персонала. Это существенный недостаток, так как людьми разных возрастных групп движут различные мотивы, иногда непонятные или неприемлемые для людей разного возраста.

На основании изложенного во 2 главе данной работы можно сделать следующие выводы.

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности выявил, что в 2018 г. по сравнению с 2017 г. ООО «Химсталькон-Инжиниринг» существенно ухудшило свои финансовые показатели: на фоне роста выручки от продаж существенно снизилась прибыль от продаж, прибыль до налогообложений и чистая прибыль. Тем не менее, и в 2018 г. ООО «Химсталькон-Инжиниринг» является прибыльным предприятием.

Численность персонала предприятия достаточно стабильна, в общей численности персонала преобладают рабочие. Тем не менее, отрицательным фактором является то, что структурные изменения персонала за 2016-2018 годы коснулись в основном производственного персонала, что негативно сказалось на финансово-экономических показателях.

Исходя из тесной взаимосвязи трудовых показателей и объемов продаж, влияние результативности использования кадров является одним из решающих аспектов. Для повышения производительности труда необходима четко налаженная система мотивации, которая была рассмотрена в настоящей работе.

Систему мотивации в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» можно характеризовать как комплексную, в нее входят материальные стимулы, социальный пакет и нематериальные стимулы.

Основой материальной системы стимулирования в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» является система оплаты труда. Формирование фонда заработной платы в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» производится в соответствии с условиями коллективного договора, на основании которого разработаны Положение об оплате труда и Положение о премировании.

Показатели эффективности организации заработной платы в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» свидетельствуют о снижении эффективности использовании фонда заработной платы в исследуемом периоде.

На основании проведенного анализа систему мотивации в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» нельзя признать достаточно эффективной.

В качестве основных недостатков системы мотивации работников на ООО «Химсталькон-Инжиниринг» можно назвать следующие:

- интенсивность труда производственного персонала не соответствует уровню заработной платы;

- заработная плата производственного персонала ниже, чем у конкурентов;

- ограниченный карьерный рост рабочих, 4-5 человек в течение года «дорастают» до должности «старший смены»;

- недостаточное внимание уделяется психологической работе.

Кроме того система мотивации ООО «Химсталькон-Инжиниринг» имеет еще один существенный недостаток: она не учитывает возрастной состав работников, соответственно и не мотивируя отдельные категории персонала. Это существенный недостаток, так как людьми разных возрастных групп движут различные мотивы, иногда непонятные или неприемлемые для людей разного возраста.



3. Разработка НОВОВВЕДЕНИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА совершенствованиЕ системы мотивации персоналаООО «Химсталькон-Инжиниринг»

Учитывая тот факт, что в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» численность сотрудников предпенсионного возраста не велика (8 человек), кадровая служба провела с ними индивидуальное собеседование. В процессе этого собеседования было выявлено следующее:

- 4 человека были ориентированы на дальнейшее развитие (согласны пройти переобучение, повысить квалификацию, изъявили желание карьерного роста, при этом у них важным мотивом выступает получение дохода, но они осознают, что на первом месте у них приверженность ценностям компании, ориентация на удовлетворение потребностей покупателей продукции);

- 3 человека высказали стремление к стабильности, при этом, они, в случае крайней необходимости, для получения дохода готовы пройти переобучение и переквалификацию, согласны на другие, менее оплачиваемые должности;

- 1 человек высказал желание уйти на заслуженный отдых.

Результаты собеседования позволили кадровой службе разработать программу мотивации для сотрудников предпенсионного возраста (рис.3.1).

Действенными мотиваторами для сотрудников предпенсионного возраста ООО «Химсталькон-Инжиниринг» может стать присвоение различных почетных званий, например «Лучший эксперт года» или «Лучший наставник года», а так же размещение фотографии на доске почета при входе в компанию

Так же необходимо привлекать сотрудников пенсионного возраста для работы в ключевых и новых проектах. На рисунке 3.1 представлен перечень ситуаций, когда необходимо привлекать опытных специалистов:



Рис. 3.1 Перечень ситуаций для привлечения опытных специалистов в ООО «Химсталькон-Инжиниринг»

Так, в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» в рамках совершенствования системы мотивации работников предпенсионного возраста в конце года предложено создать учебный пункт для обучения и переобучения рабочих.

Данные по затратам на создание и осуществление проекта учебного пункта, а так же по предполагамому доходу от его внедрения представлены таблице 3.1



Таблица 3.1 Расчет капитальных вложений инвестиционного проекта учебного пункта и ожидаемых доходов для ООО «Химсталькон-Инжиниринг»

Показатель	Ед. изм.	Значение
1	2	3
Инвестиции в создание проекта и его внедрение	Тыс. руб.	279,4
В том числе - разработка и создание проекта - приобретение материалов для проведения - подготовка помещений для проведения занятий - приобретение учебных пособий - затраты на организацию учебного процесса оплата работникам центра - фонд премирования работников центра	Тыс. рублей Тыс. рублей Тыс. рублей Тыс. рублей Тыс. рублей Тыс. рублей	43,6 27,71 26,59 28,16 85,64 67,7
Прогноз по ожидаемым доходам от повышения мотивации сотрудников за счет увеличения производительности труда на 10%	Тыс. руб.	782,6
Сумма чистого денежного потока в год от внедрения мероприятия (прогноз)	Тыс. руб.	503,2

В соответствии с приведенными в таблице 3.1 данными можно рассчитать экономический эффект от создания учебного пункта, используя формулу (3.1)

Э_эф.= Д-Р (3.1)

Где Э_эф - экономический эффект

Д - доходы;

Р- расходы.

Э_эф = 782,6 тыс. руб.- 279,4 тыс. руб. = 503,2 тыс. руб.

Так же в процессе внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации работников предпенсионного возраста в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» будет достигнут определенный социальный эффект (рисунок 3.2)



Рис. 3.2 Социальный эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы повышения мотивации работников предпенсионного возраста в ООО «Химсталькон-Инжиниринг»

Проведенные в 3 главе исследования показали, что ООО «Химсталькон-Инжиниринг»для повышения мотивации работников предпенсионного возраста необходимо ввести дополнительные мотиваторы, в соответствии с типом личности такого работника.

Для удержания опытных специалистов предпенсионного возраста (мастер и два высококлассных рабочих)было предложено организовать учебный центр, который осуществляет подготовку по рабочим специальностям, необходимым ООО «Химсталькон-Инжиниринг». В результате внедрения данного проекта мотивация сотрудников предпенсионного возраста, которые задействованы в проекте существенно повысится, предприятие сможет получить экономический эффект от создания центра в сумме 503,2 тыс. рублей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выражение функции мотивации осуществляется посредством ее влияния на результативность деятельности трудового коллектива субъекта хозяйствования, через систему побудительных мотив к эффективному труду, а также через общественное воздействие коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

К элементам системы трудовой мотивации персонала относят содержание работы, служебное положение и оплату труда, социальные контакты, самообразование и поддержку, самостоятельность, самореализацию, организационная культуру.

Эффективная система мотивации трудовой деятельности персонала подразумевает, что руководитель предприятия предоставит работникам возможность удовлетворения определенных потребностей, для того, чтобы их труд стал более результативным и соответствовал стратегическим задачам компании.

Во второй главе данной работы рассмотрена система мотивации персонала ООО «Химсталькон-Инжиниринг».

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности выявил, что в 2018 г. по сравнению с 2017 г. ООО «Химсталькон-Инжиниринг» существенно ухудшило свои финансовые показатели: на фоне роста выручки от продаж существенно снизилась прибыль от продаж, прибыль до налогообложений и чистая прибыль. Тем не менее, и в 2018 г. ООО «Химсталькон-Инжиниринг» является прибыльным предприятием.

Численность персонала предприятия достаточно стабильна, в общей численности персонала преобладают рабочие. Тем не менее, отрицательным фактором является то, что структурные изменения персонала за 2016-2018 годы коснулись в основном производственного персонала, что негативно сказалось на финансово-экономических показателях.

Исходя из тесной взаимосвязи трудовых показателей и объемов продаж, влияние результативности использования кадров является одним из решающих аспектов. Для повышения производительности труда необходима четко налаженная система мотивации, которая была рассмотрена в настоящей работе.

Систему мотивации в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» можно характеризовать как комплексную, в нее входят материальные стимулы, социальный пакет и нематериальные стимулы.

Основой материальной системы стимулирования в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» является система оплаты труда. Формирование фонда заработной платы в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» производится в соответствии с условиями коллективного договора, на основании которого разработаны Положение об оплате труда и Положение о премировании.

Показатели эффективности организации заработной платы в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» свидетельствуют о снижении эффективности использовании фонда заработной платы в исследуемом периоде.

Для оценки эффективности системы мотивации в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» было проведено анкетирование работников, для опроса выбрали произвольно 12 человек из разных категорий персонала.

На основании проведенного анализа систему мотивации в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» нельзя признать достаточно эффективной, прежде всего с точки зрения материальной мотивации, которая на большинстве предприятий современной России является для персонала приоритетной.

В качестве основных недостатков системы мотивации работников на ООО «Химсталькон-Инжиниринг» можно назвать следующие:

- интенсивность труда производственного персонала не соответствует уровню заработной платы: за тот же объем вознаграждения имеется возможность подыскать более легкий вариант работы и более удобный график;

- заработная плата производственного персонала ниже, чем у конкурентов;

- ограниченный карьерный рост рабочих, 4-5 человек в течение года «дорастают» до должности «старший смены»;

- недостаточное внимание уделяется психологической работе, отсутствуют беседы с рабочими по таким важным направлениям, как психологическая адаптация, преодоление конфликтов.

Кроме того система мотивации ООО «Химсталькон-Инжиниринг» имеет еще один существенный недостаток: она не учитывает возрастной состав работников, соответственно и не мотивируя отдельные категории персонала. Это существенный недостаток, так как людьми разных возрастных групп движут различные мотивы, иногда непонятные или неприемлемые для людей разного возраста.

Так, в ООО «Химсталькон-Инжиниринг» в рамках совершенствования системы мотивации работников предпенсионного возраста в конце года предложено создать учебный центр для обучения и переобучения рабочих.

ООО «Химсталькон-Инжиниринг»для повышения мотивации работников предпенсионного возраста необходимо ввести дополнительные мотиваторы, в соответствии с типом личности такого работника.

Для удержания опытных специалистов предпенсионного возраста (мастер и два высококлассных рабочих)было предложено организовать учебный центр, который осуществляет подготовку по рабочим специальностям, необходимым ООО «Химсталькон-Инжиниринг». В результате внедрения данного проекта мотивация сотрудников предпенсионного возраста, которые задействованы в проекте существенно повысится, предприятие сможет получить экономический эффект от создания центра в сумме 503,2 тыс. рублей.

.

Список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. экон. спец. вузов. Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2019. 349 с.

2. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: МГУ, 2018, с.334.

3. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб. гос. ун-т экономики и финансов. СПб.: Северо-Запад, 2018. 310 с.

4. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П. Ильин - СПб. и др.: Питер, 2019. - 508 с.

5. Каверин, С.Б. Мотивация труда. / С.Б. Каверин - М.: Ин-т психологии РАН, 2019. - 224 с.

6. Макклелланд Д. Мотивация человека: серия "Мастера психологии"/ Д. Макклелланд. - СПб.: Питер, 2019.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2019. 526с.

8. Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. - Новосибирск: СО РАН, 2016. - 380 с.

9. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2019. 637с.

10. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. спец. вузов / Под ред. Сербиновского Б.Ю. М.: ПРИОР, 2018. 431с.

11. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Л.В. Вагина. М.: Изд-во РАГС, 2018. 484с.

12. Уткин Э.А. Управление персоналом: Пособие для подготовки к экзамену. М.: ЭКМОС, 2018. 223с.

13. Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2017. - 208 с.

14. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. - М.: Смысл, 2016 - 860 с.

15. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2019. - 240 с

16. Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. - Мн.: ООО «Мисанта», 2016. - 115с.

17. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб.пос.для экон.спец.вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 446с.

18. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. М.: Дашков и К, 2019.- 352с.

19. Шапиро С.А., Мотивация: настольная книга кадровой службы/ С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2019.- 763с

20. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2016. - 332 с.

21. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПБ.: Питер, 2019. - 640 с.

22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2018.

23. Экономика труда / Под ред. Погосяна Г.Р., Жукова Л.И. М.: Экономика, 2019. 304с.

24. Экономика труда: социально-трудовые отношения: Учебник для вузов по экон. спец. М.: ЭКЗАМЕН, 2016. 735 с.

25. Экономика труда: Учебник для студентов вузов / Под ред. М.А. Винокурова. СПб.: Питер, 2018. 655 с.

26. Экономика тр...