Целеполагание в менеджменте: сущность, инструменты и методы планирования

Размещено на http://allbest.ru

1. Сущность планирования

План - основа организационной деятельности. Планирование является основополагающей функцией менеджмента.

В том или ином виде планированием занимаются абсолютно все руководители. По сути, планирование представляет собой разработку последовательности действий, позволяющих достигнуть желаемого результата.

Основу процесса планирования составляет разработка планов, определяющих последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных предприятием целей.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов предприятия в целом, его подразделений, функциональных подсистем, отелов, служб и работников.

Как видно из определения, планирование - это процесс. Результатом же этого процесса являются плановые решения, служащие основой для последующей целенаправленной деятельности работников (рис.1).

Плановые решения оформляются в виде планов. План является основой организационной деятельности, так как без него невозможно обеспечить согласованность в работе всех подразделений предприятия, взаимосвязей с рыночной инфраструктурой; невозможно контролировать внутренние процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии людей.

План - заранее намеченная система мероприятий, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения трудовых операций, объединенных общей целью.

Рис. 1. Этапы планирования

В общем случае планирование, как процесс управления, включает:

¦ установление целей и задач;

¦ разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

¦ определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

¦ доведение планов до исполнителей.

Таким образом, процесс планирования начинается с осознания и появления ясного понимания того, что же нужно сделать для эффективного развития и функционирования предприятия. Это понимание отражается в формулировке общих целей, которые дают возможность определить общие ориентиры деятельности.

Успех любого плана зависит от:

- качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития предприятия на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего его развития и успешности его реагирования на изменения в окружающей среде;

- качества проведенного предварительного анализа деятельности самого предприятия;

- правильной оценки конкурентоспособности предприятия;

- выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность предприятия.

Далее процесс планирования осуществляется в виде конкретизации целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на установленный период времени, в определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

· Компетентность руководителей предприятия на всех уровнях управления;

· Квалификация персонала, работающего в функциональных подразделениях;

· Наличие достоверной базы информации.

Таким образом, планирование - это одна из функций управления, в ходе реализации которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также методы наиболее эффективные для достижения поставленных целей в данных конкретных условиях.

2. Виды планов

В зависимости от содержания целей и задач, от длительности планового периода можно выделить различные виды планов.

Рис. Виды планирования

Классификация всей совокупности планов предприятия производится по двум главным критериям.

> по уровням организационного планирования, учитывающим структуру предприятия;

> по длительности планового периода.

По первому критерию - уровню организационного планирования - планы могут составляться для:

- предприятия в целом;

- самостоятельных производственных подразделений;

- функциональных подсистем (подразделений).

По длительности планового периода планы можно подразделить на три вида:

? стратегические, подчиненные разработке курса развития предприятия на длительный период времени;

? тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии предприятия на среднесрочный период времени;

? оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых ресурсов (рис.).

Рис. Уровни организационного планирования

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха. Основу такого планирования составляют прогнозы на будущее. Объектом стратегического планирования может быть предприятие в целом, или какое-то отдельное направление его деятельности. Стратегическое планирование представляет собой попытку выявить сегодня (уже сегодня, когда формируется стратегическая цель) те тенденции, которые еще не стали очевидностью, еще не определяют фактического развития внешней среды, но которые уже зародились, и в перспективе будут определять ее развитие.

Тактическое планирование и потребность в нем возникают там, где используется стратегическое планирование. Оно конкретизирует стратегию, уточняет ее, корректирует и дополняет. Под тактическим планированием понимают «маневры», предпринимаемые для эффективного достижения стратегических целей.

Оперативное планирование является составной частью ежедневной работы руководителя, так как каждое принимаемое решение сопровождается процедурой планирования его реализации. Оперативное планирование чаще всего связано с необходимостью:

> быстрой реакции руководителя на наступление форс-мажорных обстоятельств, когда медлить нельзя;

> реагирования руководителя на возникшие нештатные ситуации с целью возврата работы в нормальный режим;

> реакции руководителя на происходящие изменения с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия;

> регулирования процесса работы через разрешение текущих проблем, задач, конфликтов и т.д.

При оперативном планировании (в отличие от тактического и стратегического) нет существенного временного разрыва между составлением плана и его реализацией. Однако необходимо учитывать, что результаты оперативного планирования и реализации подобных планов в значительной мере влияют на стратегические последствия. Таким образом, даже составляя план деятельности на ближайшую временную перспективу (например, день или неделю), необходимо учитывать стратегические и тактические планы предприятия.

В зависимости от длительности планового периода можно выделить еще одну группу планов, которые разрабатываются в ходе оперативно-календарного планирования. Оперативно-календарное планирование представляет собой самую подробную детализацию всех других (стратегического, тактического, оперативного) планов. Оно подразумевает разбивку планов на конкретные рабочие операции и блоки операций. В рамках данного вида планирования могут строиться графики, демонстрирующие качественные и количественные итоги конкретных работ относительно затраченного времени. Однако следует помнить, что оперативно-календарное планирование и входящее в его состав построение графиков применимо к срокам не более месяца.

Графики позволяют эффективно следить за ходом организации производственного процесса, ритмичностью ведущихся работ, а также качеством выполнения сотрудниками их функций.

Принципиальные различия между перечисленными видами планирования представлены в табл. 1.

Таблица 1

Отличия стратегического, тактического, текущего и оперативно-календарного планирования по срокам, исполнителям и результатам

3. Инструменты и методы планирования

1.Сетевое планирование. Сетевое планирование осуществляется в виде разработки модели, которая описывает объект управления в виде сетевого графика. Сетевой график - это план работ по поэтапному созданию сначала промежуточной продукции (производству промежуточного результата в форме деталей, компонентов или полуфабрикатов) с разной степенью ее готовности, а затем готового продукта. Таким образом, сетевой график представляет собой процессную модель (рис.).

Рис. Метод сетевого планирования: сетевой график

Сетевое планирование обычно используется при многооперационном производстве, то есть при таком типе производственного процесса, в ходе которого осуществляется последовательный ряд работ. Сетевой график является только формой выражения плана. Сама же процедура сетевого планирования предполагает совершение целого ряда действий. Так, в процессе сетевого планирования необходимо:

· построить сетевой график на данный комплекс работ, исходя из заданной трудоемкости процесса и установленной численности работников (исполнителей) осуществляющих каждую работу, моделируемую через этот график;

· рассчитать параметры для построения графика - наиболее ранние и наиболее поздние сроки совершения событий; наиболее ранние и наиболее поздние сроки начала, а также окончания работ; общие и частные резервы времени работ; продолжительность критического пути;

· избрать наиболее подходящий способ расчета параметров - аналитический, табличный, с применением программных средств и компьютеров, метод расчета на самом графике;

· произвести оптимизацию сетевого графика по параметру «время-ресурсы».

2. Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Без составления прогнозов невозможно составление обоснованных планов и программ, грамотное руководство и управление предприятием.

Прогнозирование - система исследований качественного и количественного характера, направленных на выяснение тенденций развития предприятия.

Прогнозирование можно подразделить на следующие виды:

> краткосрочное (до 2 лет);

> среднесрочное (от 5 до 10 лет);

> долгосрочное (на 10-20 лет и более).

Прогнозирование осуществляется на основе использования различных методов, например, экстраполяции, моделирования, экспертных опросов и др. Особо важная задача прогнозирования - выявление ближайших и более отдаленных последствий принимаемых решений.

3. Сценарное планирование -- это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы. Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали единственную траекторию будущего развития предприятия. На практике, особенно в условиях изменчивой внешней среды, они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для конкретного предприятия стали разрабатывать несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития его внешней среды. Причем особенностью таких прогнозных сценариев было то, что они являлись инструментами корпоративной стратегии, и, следовательно, в них делался специальный акцент как раз на те позиции, которые являлись значимыми для менеджеров предприятия при принятии стратегических решений.

Сценарный метод был разработан для того, чтобы сформировать некоторое общее понимание стратегических целей предприятия, которое позволит его персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей. В современных условиях наиболее стратегически успешными руководителями являются именно те, кто видит свою фундаментальную работу не только в том, чтобы принимать правильные управленческие решения, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перспективы развития предприятия.

4. Моделирование. Существует целый ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относится сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы.

Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от оригинала.

Моделирование - исследование каких-либо явлений, процессов или систем на основе построения и исследования их моделей.

Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений.

5. Разработка бюджетов. При принятии управленческих решений, планировании деятельности предприятия и его сотрудников, необходимо постоянно учитывать финансовый фактор. Составить и реализовать план на определенный период, не учитывая денежные затраты на его выполнение и прибыль от результатов, невозможно. Зачастую в начале составления плана, его финансовую сторону «прикидывают» в уме, представляют примерно. Но это, безусловно, неприемлемая форма планирования для предприятия. Для того, чтобы просчитать, уточнить, упорядочить все финансовые аспекты деятельности предприятия необходимо разработать бюджет.

Бюджет - это финансовый документ, в котором сопоставляются денежные доходы и расходы предприятия или его подразделений.

Бюджет всегда состоит из двух частей - расходной и доходной (рис. 7). В рыночной экономике деятельность всех негосударственных предприятий основывается на обязательном условии: доходная часть бюджета должна превышать расходную. Иначе теряется коммерческий смысл работы данного предприятия. Очевидно, что убыточное предприятие не будет процветать, даже если нефинансовые аспекты его планирования (например, социальная полезность, заложенная в миссии) отвечают всем предъявляемым требованиям. Таким образом, главное правило бюджета: жить надо по средствам. Доход должен быть не меньше, а желательно больше расхода.

Рис. Составные части бюджета

Существует, однако, и исключение из этого правила: государственный бюджет. Государство не преследует коммерческих целей и стремится к сбалансированию двух частей бюджета, а не к преобладанию доходов над расходами. Но для нас важно понимание бюджета, бюджетирования и бюджетной культуры с точки зрения рынка.

Основное содержание так называемой «бюджетной культуры» состоит в том, что расходы и доходы, сопоставленные в бюджете, должны быть реальными, а не идеальными (желательными). Необходимо четко различать бюджетирование и целеполагание, в котором из соображений мотивации сотрудников зачастую устанавливаются чуть завышенные цели. Каждая цифра, вносимая в бюджет, должна быть основательно проверена, и она должна соответствовать объективной реальности. От этого в очень большой степени зависит успех деятельности предприятия.

Вторая важнейшая составляющая бюджетной культуры: обязательный учет разработанного бюджета при принятии управленческих решений в течение того срока, на который он рассчитан. Чтобы бюджет стал реальной основой для планирования деятельности предприятия и последующей реализации этих планов, он не должен быть просто «бумажкой». Бюджет, как финансовый документ, имеет в абсолютном большинстве случаев обязательный, а не рекомендательный характер.

6. Графики Г.Гантта. Важную роль в оперативно-календарном планировании играют графики.

График - организационный документ, основу которого составляет топология процессов, которая отображает причинно-следственную связь фактов, функциональную структуру рассматриваемого объекта в развитии, в динамике с учетом временных параметров.

Одним из видов широко используемых в планировании графиков являются графики Гантта. Они отражают порядок различных видов деятельности по выпуску продукции. Основное их достоинство заключается в простоте пользования. В ходе разработки графиков осуществление реальной деятельности предусматривается с разбивкой по периодам (в соответствии с требованиями плана).

Отклонения от ожидаемых календарных сроков фиксируются с тем, чтобы показать текущее состояние дел. На основе этого выдаются производственные задания, обнаруживаются задержки и фиксируются изменения в распределении производственных мощностей. При разработке графиков следует помнить, что излишняя детализация нецелесообразна, так как это затрудняет восприятие информации. На рис. показаны различные графики Гантта.

Рис. График Гантта при планировании непрерывной загрузки оборудования

Рис. График Гантта при планировании периодической загрузки оборудования

График дает четкое представление о загрузке каждого вида оборудования и производственных мощностей в целом. Оборудование с меньшей загрузкой может быть использовано для оказания помощи тем подразделениям, где ощущается нехватка мощностей. Графики следует часто обновлять. Обычно это делается каждую неделю.

Ценность графиков Гантта заключается в том, что благодаря фиксации на графике плановых и фактических данных, постоянно видно действительное положение дел по мере выполнения работ. Часто на графиках применяется разная цветовая окраска, что еще больше увеличивает наглядность.

7. Проект представляет собой запланированное изменение какой-либо системы или какой-либо ее части, которое требует интеграции и координации деятельности всех участников этого процесса.

Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете четко определенных целей.

При осуществлении проекта особую роль играет стадия его планирования. Планирование проекта представляет собой процесс обоснования цели, определения комплекса последовательно выполняемых работ, средств, методов и ресурсов, необходимых для достижения конечного результата проекта. план управленческий целеполагание трудовой

Цель содержит в себе основную идею проекта и предопределяет сам проект и деятельность по его реализации в целом. В управлении проектом цель разбивается на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы работ.

Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов. Например, таких как иерархическое дерево целей, структура работ, или структура результата проекта, сетевые или информационно-технологические модели. Тщательной проработке на стадии планирования подвергаются также средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: ресурсы, система коммуникаций между элементами проекта, организационная структура и др. Моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, выражаемые в подготовке дерева решений или иных моделей. планирование управленческий целеполагание

Модель проекта далее реализуется в практической деятельности. Идеальные конструкции, составляющие модель, воплощаются в конкретные материальные объекты и при этом, естественно, претерпевают изменения под влиянием реальной ситуации. Эффективная реализация проекта состоит в достижении оптимального компромисса между требованиями проектных решений и возможностями реальности.

Размещено на Allbest.ru