Методы осуществления стратегического контроля в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Краснодарский филиал РЭУ им. Г.В. Плеханова

г. Краснодар, Россия

Факультет экономики, менеджмента и торговли

Направление «Менеджмент»

Методы осуществления стратегического контроля в современных условиях

Балаян Карен Юрьевич

студент 3 курс

Чернявский Никита Игоревич

студент 3 курс

Аннотация

Стратегический контроль учитывает изменяющиеся предпосылки, определяющие стратегию, постоянно оценивает стратегию по мере ее реализации и принимает необходимые меры для приведения стратегии в соответствие с новыми требованиями. Таким образом, стратегические меры контроля являются системами раннего предупреждения и отличаются от мер контроля после принятия мер, которые оцениваются только после завершения осуществления.

Данная тема актуальна в настоящее время, ведь неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже нанести ей вред.

Цель исследования: изучить методы осуществления стратегического контроля в современных условиях

Стратегический контроль - это процесс, с помощью которого руководители контролируют текущую деятельность организации и ее членов, чтобы оценить, выполняются ли мероприятия эффективно и эффективно, и принять корректирующие меры для повышения эффективности, если они не выполняются - Сэм Уолтон.

Менеджеры осуществляют стратегический контроль, когда они работают с той частью организации, на которую они оказывают влияние, чтобы гарантировать, что она достигает стратегических целей, которые были установлены для нее. Чтобы сделать это эффективно, менеджеры должны иметь некоторую свободу принятия решений: либо решить, что должно быть достигнуто, либо как лучше всего приступить к достижению стратегических целей. Такая свобода принятия решений является одной из характеристик, отличающих стратегический контроль от других форм контроля, осуществляемых менеджерами (например, операционный контроль - управление операционными процессами) [2, с. 294].

Важными видами стратегического контроля, используемыми в организациях, являются:

Контроль предпосылок: контроль предпосылок необходим для выявления ключевых предположений и отслеживания любых изменений в них. Ответственность за управление помещениями может быть возложена на сотрудников по корпоративному планированию, которые могут идентифицировать ключевые предположения и регулярно проверять их достоверность.

Контроль за реализацией: контроль за реализацией может осуществляться на практике путем выявления и мониторинга стратегических направлений, таких как оценка маркетинговой успешности нового продукта после предварительного тестирования или проверка осуществимости программы диверсификации после осуществления первоначальных попыток наладить технологическое сотрудничество.

Стратегическое наблюдение: стратегическое наблюдение может осуществляться на основе широкого, общего мониторинга на основе выбранных источников информации для выявления событий, которые могут повлиять на стратегию организации.

Специальный контроль оповещения: специальный контроль оповещения основан на триггерном механизме для быстрого реагирования и немедленной переоценки стратегии в свете внезапных и неожиданных событий, называемых кризисами. Кризисы - это критические ситуации, которые происходят неожиданно и угрожают ходу стратегии. Организации, которые надеются на лучшее и готовятся к худшему, находятся в выгодном положении, чтобы справиться с любым кризисом [1, с. 219].

Процессы стратегического контроля обеспечивают выполнение действий, необходимых для достижения стратегических целей, а проверки - необходимое воздействие этих действий на организацию. Эффективный стратегический контрольный процесс должен косвенно помочь организации обеспечить достижения поставленной цели и чтобы применяемые для ее достижения методы работали.

Независимо от типа или уровней систем стратегического контроля, в которых нуждается организация, контроль можно осуществлять с помощью шестиступенчатой модели обратной связи:

1. Определите, что нужно контролировать: Первым шагом в процессе стратегического контроля является определение основных направлений контроля. Руководители обычно основывают свой основной контроль на миссии Организации, целях и задачах, разработанных в процессе планирования. Менеджеры должны сделать выбор, потому что это дорого и практически невозможно контролировать каждый аспект организации.

Установить стандарты контроля: вторым шагом в процессе стратегического контроля является установление стандартов. Контрольный стандарт -это цель, с которой будет сравниваться последующая производительность.

Количественная оценка объективного стандарта иногда затруднительна. Например, рассмотрим цель лидерства продукта. Организация сравнивает свой продукт с продуктами конкурентов и определяет, в какой степени она является первопроходцем во внедрении базового продукта и совершенствовании продукта. Такие стандарты могут существовать, даже если они не сформулированы официально.

Установление сроков, связанных со стандартами, также является проблемой для многих организаций. Нет ничего необычного в том, что краткосрочные цели достигаются за счет долгосрочных целей. Руководство должно разработать стандарты во всех областях деятельности, затрагиваемых установленными организационными целями. Различные формы стандартов зависят от того, что измеряется, и от управленческого уровня, ответственного за принятие корректирующих мер [2. с. 119].

Измерение производительности: Как только стандарты определены, следующий шаг измеряет представление. Фактическая производительность должна быть сопоставлена со стандартами. Многие виды измерений, выполняемых в целях контроля, основаны на той или иной форме исторического стандарта. Эти стандарты могут быть основаны на данных, полученных из программы PIMS (profit impact of market strategy), опубликованной информации, которая является общедоступной, рейтингах качества продукции / услуг, коэффициентах инноваций и относительных долях рынка.

Стандарты стратегического управления основаны на практике конкурентного бенчмаркинга - процесса измерения эффективности деятельности фирмы по сравнению с лучшими показателями в своей отрасли. Менеджеры должны быть осторожны, чтобы точно наблюдать и измерять, прежде чем принимать корректирующие меры.

Сравнение производительности со стандартами: шаг сравнения определяет степень отклонения между фактической производительностью и стандартом. Если первые два этапа были выполнены хорошо, то третий этап процесса контроля - сравнение производительности со стандартами - должен быть простым. Однако иногда бывает трудно провести необходимые сравнения (например, поведенческие стандарты). Некоторые отклонения от стандарта могут быть оправданы из-за изменения условий окружающей среды или по другим причинам.

Определите причины отклонений: Пятый этап процесса стратегического контроля предполагает выяснение: "почему показатели деятельности отклонились от нормативов?" Причины отклонения могут варьироваться от выбранных для достижения организационных целей. В частности, организация должна спросить, вызваны ли отклонения внутренними недостатками или внешними изменениями, находящимися вне контроля организации [3, с. 437].

6. Предпринять корректирующие действия: заключительным этапом процесса стратегического контроля является определение необходимости проведения корректирующих действий. Менеджеры могут выбрать один из трех вариантов действий: (1) они ничего не могут сделать (2) они могут исправить фактическую производительность (3) они могут пересмотреть стандарт.

Когда стандарты не соблюдаются, менеджеры должны тщательно оценить причины этого и принять корректирующие меры. Кроме того, необходимо периодически проверять стандарты для обеспечения того, чтобы стандарты и связанные с ними показатели эффективности по-прежнему оставались актуальными в будущем.

Заключительная фаза процесса контроллинга происходит тогда, когда менеджеры должны решить, какие действия предпринять для коррекции производительности при возникновении отклонений. Корректирующие действия зависят от обнаружения отклонений и способности предпринять необходимые действия. Часто истинная причина отклонения должна быть найдена до принятия корректирующих мер. Причины отклонений могут варьироваться от нереалистичных целей до неверно выбранной стратегии достижения организационных целей. Каждая причина требует различных корректирующих действий. Не все отклонения от внешних экологических угроз или возможностей если вы продвинулись к тому, что конкретный результат вероятен, могут потребоваться корректирующие действия.

Для совершенствования стратегического планирования следует осуществлять следующие мероприятия:

Применение совершенных методов и форм контроля

Единство организационной структуры управления, целей и форм контроля

Максимально упростить контроль (там где это возможно), используя соответствующие средства автоматизации учета процессов.

В заключение следует отметить, что стратегический контроль является неотъемлемой частью стратегии, без правильно размещенного контроля стратегия компании обречена на провал. При оценке роли и места стратегического контроля, стоит помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от стратегического контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы стратегического контроля в организации [4, с. 57].

Использованные источники

стратегия контроль мера

1. Стратегическое управление / И.К. Ларионов, А.Н. Герасин, О.Н. Герасина и др.; под ред. И.К. Ларионова. - 3-е изд. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. - 235 с.: ил. - (Учебные издания для магистров). - Режим доступа: по подписке. URL: http://bib1ioc1ub.ru/index.php?page=book&id=49621 (дата обращения: 10.11.2019). - ISBN 978-5-394-03171-7. - Текст: электронный.

2. Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера; под ред. П.А. Михненко. - Москва: Университет «Синергия», 2017. - 305 с.: ил., табл. - (Легкий учебник). - Режим доступа: по подписке. URL: http://bib1ioc1ub.ru/index.php?page=book&id=455434 (дата обращения: 10.11.2019). - Библиогр. в кн. - ISBN 978-5-4257-0277-7. - Текст: электронный.

3. Медведев, А.Г. Международный менеджмент: стратегические решения в многонациональных компаниях: [16+] / А.Г. Медведев; Санкт-Петербургский государственный университет. - Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента, 2014. - 495 с.: ил. - Режим доступа: по подписке. - URL: http://bib1ioc1ub.ru/index.php?page=book&id=458070 (дата обращения: 10.11.2019). - Библиогр.: с. 465-471. - ISBN 978-5-9924-0082-3. - Текст: электронный.

4. Левушкина, С.В. Стратегический менеджмент / С.В. Левушкина; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Ставропольский государственный аграрный университет». - Ставрополь: Секвойя, 2017. - 80 с.: ил. - Режим доступа: по подписке. URL: http://bib1ioc1ub.ru/index.php?page=book&id=485035 (дата обращения: 10.11.2019). - Библиогр. в кн. - ISBN 5-7567-0164-8. - Текст: электронный.

Размещено на Allbest.ru