Разработка стратегии развития школы детского программирования "ЮниорКод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Основные понятия, применяемые в стратегическом управлении

1.2 Принципы стратегического управления

1.3 Аналитические инструменты, применяемые при формировании стратегии

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ ДЛЯ «ЮНИОРКОД»

2.1 Описание компании и анализ 4A+A

2.2 PESTLE-анализ

2.3 Отраслевой анализ рынка

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

3.1 Анализ стратегической ситуации для компании «ЮниорКод»

3.2 Разработка стратегии

3.3 Оценка эффективности предлагаемой стратегии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция между субъектами экономической деятельности в большинстве государств рассматривается как один из основных аспектов развития экономики и роста уровня жизни населения. Проведение антимонопольной политики и поддержка малого бизнеса с целью поддержки конкуренции активно проводится по всему миру. Зарубежные исследователи Y. Weijia и L. Suyuan (2018) также отметили, что развитие сетевых взаимоотношений между субъектами экономической деятельности имеет прямую зависимость от интенсивности конкуренции. [55] А в докладе А. Шаститко, С. Головановой и других авторов (2012) утверждается, что конкуренция является драйвером экономического роста и недостаточное её развитие в Российской Федерации приводит потерям в бюджете страны до 2,5% от ВВП. [23]

Поддержка конкуренции в Российской Федерации является одним из национальных приоритетов и поддерживается на федеральном и муниципальных уровнях. Так, в 2017 году был выпущен Указ Президента «Об основных направлениях государственной политики по развитию конкуренции». В документе был приведен национальный план по осуществлению поставленной цели и основные постановления. [2] И если государством конкуренция рассматривается с положительной точки зрения, то для бизнеса она несёт дуалистический смысл.

С одной стороны, для предприятий конкуренция даёт стимул к развитию горизонтальных и вертикальных связей, что положительно сказывается на производстве и торговле. Расширяется сетка поставщиков и покупателей, если фирма является медианным звеном цепочки стоимости. Также появляется возможность применения бенчмаркинга, дополнительного обмена опытом и глубокого анализа рынка. При этом государством оказывается поддержка малого и среднего бизнеса, а барьеры входа на рынок зачастую снижаются. С другой стороны, большое количество конкурентов говорит о том, что компании придётся вести непрерывную борьбу за ресурсы, клиентов и квалифицированные кадры, нести дополнительные затраты на маркетинг, повышается риск банкротства, а также недобросовестных действий со стороны коллег по бизнесу.

Для того, чтобы компания смогла выделиться на фоне конкурентов, занять свою нишу на рынке и, возможно, обособиться от остальных, тем самым, обезопасив себя и снизив большую часть рисков, ей необходимо составить и реализовать стратегию развития. Стратегия представляет из себя всеобъемлющий план действий, который содержит конкретные шаги по достижению целей организации, принимая во внимание её текущее положение. Добившись с помощью стратегии конкурентного преимущества, компания будет лучше удовлетворять потребности своих клиентов, что напрямую приводит к увеличению доходов бизнеса.

Ключевые исследования в области менеджмента указывают на необходимость стратегического планирования для организаций. Так, Игор Ансофф подчеркивает тот факт, что стратегический менеджмент - это действенная мера по укреплению конкурентных преимуществ компании и повышению экономической ценности. [4] Кроме того, Генри Минцберг рассматривает стратегию как индивидуальный комплексный инструмент для устойчивого развития компании, который включает в себя совокупность 5 «П»: план, принцип, позиция, перспектива и прием. [12]

В данной работе будет проведен анализ деятельности организации ООО «Интера», которая занимается предоставлением услуг дополнительного детского образования в области программирования под брендом «ЮниорКод» на рынке образовательных услуг и курсов дополнительного образования в Нижнем Новгороде.

В соответствии с недавним исследованием Министерства просвещения Российской Федерации процент детей в возрасте от 5 до 18 лет, которые являются участниками программ дополнительного образования в 2018 году составил 74 единицы. [11] По сравнению с 2015 годом, где данный процент был на уровне 68 единиц, этот показатель вырос более чем на 5% от общего числа. Таким образом, на сегодняшний день примерно три четверти всех детей Российской Федерации указанного возраста получают теоретические и практические навыки не только в школе, но и за её пределами, посещая различные курсы, тренинги и мастер-классы. Стоит отметить, что данное исследование также показало, что половина этих детей посещает занятия на платной основе, пользуясь услугами частных образовательных организаций.

Особую значимость имеет тот факт, что в Российской Федерации для предоставления населению образовательных услуг, организациям требуется специальное разрешение - лицензия на осуществление данного вида деятельности. [1] Согласно данным, полученным из сводного реестра лицензий Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки, с 2018 по 2020 год 407 действующих по сегодняшний день лицензий было выдано бизнесу в Нижегородском регионе, 95 из которых приходятся на первые 3 месяца 2020 года. [22] Приведённая статистика показывает рост заинтересованности нижегородских предпринимателей в ведении бизнеса в данной сфере, а вместе с этим и рост конкуренции. Таким образом, у компании, работающей под брендом «ЮниорКод» в Нижнем Новгороде, возрастает необходимость в составлении индивидуального стратегического плана.

Основываясь на приведённой информации, встает вопрос, касающийся аспектов разработки бизнес стратегии. В существующем массиве данных содержится значительное количество методов и техник для составления и реализации стратегического плана развития компании. Однако единой общепринятой концепции не существует. Это связано с тем, что каждая стратегия является уникальным продуктом, который учитывает индивидуальные особенности рынка и рассматриваемой компании.

Целью данного исследования является разработка стратегии развития школы детского программирования «ЮниорКод» в Нижнем Новгороде.

Задачи исследования:

Изучить понятийный аппарат, применяемый в стратегическом управлении.

Изучить принципы стратегического управления.

Изучить аналитические инструменты, применяемые при формировании стратеги.

Провести анализ стратегической ситуации для «ЮниорКод».

Разработать стратегию развития «ЮниорКод».

Оценить эффективность предлагаемой стратегии.

В данной работе объектом исследования является организация «ЮниорКод». Предмет исследования -стратегия компании.

С целью осуществления поставленных задач на протяжении всего исследования использовались следующие методы:

Анализ вторичной информации

Сравнительный анализ

Синтез

Описание

Анкетирование

Экспертный анализ

Практическая значимость и новизна данного исследования заключается в изучении специфики работы компании на рынке услуг дополнительного образования, выявлении отличительных аспектов при выборе и разработке стратегии развития для таких фирм. Данные, полученные в ходе исследования, внесут вклад в общий массив информации, касающейся разработки стратегии развития организации.

На практике знания, полученные в ходе исследования, могут быть использованы владельцами и управленцами бизнеса в рассматриваемой сфере деятельности, а также теми, кто только собирается выходить на рынок детского дополнительного образования для определения возможных рисков, барьеров и точек роста с дальнейшим формированием стратегии развития для достижения целей компании.

Характеристика структуры работы: основная часть исследования (без приложений) составляет 86 страниц и включает в себя следующие разделы: «ВВЕДЕНИЕ» с приведением актуальности, цели, задач, методов, объекта и предмета исследования, «ГЛАВА 1. Теоретические основы стратегического менеджмента.», «ГЛАВА 2. Анализ стратегической ситуации для «ЮниорКод», «ГЛАВА 3. Разработка стратегии развития компании», «ЗАКЛЮЧЕНИЕ» с описанием проделанной работы и основными итогами, «СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ», в котором приведены все источники, использованные для написания работы. Каждая глава подразделяется на три подпункта. Глава 1 содержит пункты: «1.1 Основные понятия, применяемые в стратегическом управлении», «1.2 Принципы стратегического управления» и «1.3 Аналитические инструменты, применяемые при формировании стратегии». Глава 2 содержит пункты: «2.1 Описание компании и анализ 4A+A», «2.2 PESTLE-анализ» и «2.3. Отраслевой анализ рынка». Глава 3 содержит пункты: «3.1 Анализ стратегической ситуации для компании «ЮниорКод», «3.2 Разработка стратегии» и «3.3. Оценка эффективности предлагаемой стратегии». Всего в работе было использовано 57 источников, 33 из которых - англоязычные.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Основные понятия, применяемые в стратегическом управлении

Детализацию основных понятий стоит начать именно с определения слова «стратегия». Данный термин, как и многие другие, пришел из древнегреческого языка, где является комбинацией двух слов: strategos - stratos (войско) и ago (веду). То есть, изначально этот термин относился к искусству военной службы и использовался при ведении военных операций. Соответственно, главными стратегами в те времена были полководцы. Так как именно они определяли тот развернутый план действий при проведении операций, включающий в себя ресурсы, временные рамки и алгоритм выполнения. Сейчас стратегия имеет применение буквально во всех сферах жизни, в ситуациях, где есть конкуренция и стремление что-то заполучить.

Раньше борьба за ресурсы, лидерство и господство велась между государствами и регионами, но на сегодняшний день ещё большая конкуренция за блага ведется между экономическими субъектами. Каждая организация динамична и ведет свою деятельность, стремясь достичь поставленных цели. [44] Основным препятствием на пути становятся конкуренты - такие же предприятия, которые так же стремятся заполучить как можно больше ресурсов и власти, - и это одна из основных причин зарождения стратегического менеджмента.

Основными функциями стратегического менеджмента являются:

определение долгосрочного направления развития организации;

анализ и формирование ресурсов организации;

оценка долгосрочной эффективности;

обеспечение корректной и квалифицированной формулировки плана;

эффективный контроль осуществления плана;

проведение постоянной оценки бизнеса и его эффективности;

корректировка плана при необходимости.

Также стратегическое управление стремится обеспечить согласованность миссии организации с текущими её действиями, воплощение стремлений бизнеса в ясные и очевидные цели, становление этих целей в стратегию и составление стратегического видения. И немаловажным моментом является наложение общей организационной стратегии на любой проект или дополнительную программу деятельности фирмы. [42]

Стратегический менеджмент стремится интегрировать организационные функции и процессы в общую целостную стратегию. Более того, стремится координировать различные функциональные элементы организации, обеспечивая их взаимодействие и использование их взаимозависимости в позитивном и конструктивном ключе. Стратегическое управление -- это, по сути, процессы, с помощью которых организация динамично и, прежде всего, интерактивно стремится обеспечить свое реагирование на общую окружающую среду в соответствии со своими целями.

Возвращаясь к современному определению термина «стратегия», стоит отметить, что буквально каждый исследователь старался ввести своё авторское определение, которое охарактеризовало бы стратегию с иной стороны. В данной работе будут рассмотрены несколько из них, так как многие являются достаточно идентичными.

Например, присутствует сходство между определениями А. Чандлера, Гарвардской школы бизнеса и вариантом, предложенным И. Ансоффом. Во всех трех случаях стратегия рассматривалась как способ установления долгосрочных конкурентных целей организации. Отличие состоит в том, что И. Ансофф подразделял эти цели на 3 организационных уровня: корпоративный, деловой и функциональный. [4] А Чандлер добавил, что стратегия должна учитывать ранжирование приоритетных направлений для эффективного распределения ресурсной базы на выполнение целей.

В другом определении К. Шэриф описывает стратегию как всесторонний продукт процесса планирования и формирования перспективы развития организации, разработки детализированного алгоритма управления ресурсами, проектирования архитектуры и организации ряда мероприятий для реализации включенных задач стратегии. [50] Схожее определение имеется у М. Альберт и Ф. Хедоури они так же делают акцент на детальности и конкретности плана для обеспечения долгосрочных целей.

Иной точки зрения придерживается Ч. Макмиллан, который отрицает необходимость конкретизации и планирования в стратегии для достижения определенного результата. В его понимании стратегия - это готовность организации качественно отреагировать на внешние изменения, повлиять на которые изнутри руководство не в силах.

Майкл Портер тоже придавал немаловажное значение внешней среде и называл стратегию способом реакции на возможные изменения и возникающие угрозы с учётом перспектив и текущего положения организации. Однако Портер впервые заговорил о компромиссе. Невозможно достичь всего и сразу, а значит организации необходим фокус на чём-то одном. Придется выбирать от чего руководству необходимо отказаться, чтобы достичь выбранной цели. [14]

Учитывая рассмотренные определения и точки зрения исследователей, в данной работе будет использовано следующее определение, которое интегрирует их: стратегия - это долгосрочное качественно-определенное направление развития организации по достижению целей, включающее сферу, средства и формы деятельности организации, ее позицию во внешнем окружении и систему взаимоотношений внутри организации.

Следующий термин, который будет изучен это «цель». Ведь она является основной причиной создания и внедрения стратегии, которая будет способствовать достижению желаемого результата.

В большинстве организаций процесс постановки целей является «чёрным ящиком», так как проводится руководством посредством обсуждений. Такой подход хоть и является наиболее простым, но не отличается эффективностью. Во-первых, потому что выбор может быть необоснован, а во-вторых, потому что скорее всего это будет компромиссный вариант между несколькими управленцами.

Алгоритмизация процесса постановки целей делает его более понятным, а выбор обоснования. Самым популярным методом целеполагания является SMARTER. Эта аббревиатура была введена в 70-х годах прошлого столетия в трудах по менеджменту, расшифровка представлена на рисунке 1. Каждая буква является характеристикой, которой должна соответствовать конечная цель.

Рисунок 1. - Расшифровка аббревиатуры SMARTER

Методика подходит для менеджеров, которые уже имеют образ желаемого будущего. Таким образом из абстрактного желания этот образ становится конкретной целью со своими рамками и критериями. Однако в качестве критики можно привести отсутствие рассмотрения альтернативных вариантов и недостаток детализации подпроцессов в случае с глобальной целью.

Похожей методикой, но с некоторыми дополнениями является метод целеполагания SIENA Modeling Framework. [31] В отличие от метода SMARTER в данной концепции используется декомпозиция цели, которая подразделяется на несколько уровней или оттенков, как их ещё называют. Суть методики состоит в том, что за основную (стратегическую) цель берется абстрактный образ будущего, например: увеличение объемов продаж. Далее эта цель подразделяется на несколько подцелей: в первой точке продаж рост составит 15%, во второй 10%, а в третьей на 13%. Потом, каждую подцель можно разделить по временным рамкам, а после этого для каждой новой ветки придумать тактику достижения со своими критериями и пунктами. Таким образом, создается граф, походящий на дерево, где рассмотрена и детализирована каждая возможная альтернатива.

Следуя приведенному примеру, можно не только указать альтернативы увеличения продаж для конкретной компании (например, увеличить продажи за счет рекламных акций или открытия нового канала продаж), но и изучить альтернативы увеличения продаж в зависимости от страны, в которой функционирует фирма. Помимо целей и их декомпозиций, менеджеры также заинтересованы в предвидении аспектов, которые могут повлиять на выполнение стратегических целей. В этой связи SIENA Modeling Framework предлагает моделировать SWOT-факторы (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) относительно каждой ситуации.

Другое важное для стратегического менеджмента понятие - миссия организации. Миссию можно охарактеризовать как основную философию, ключевую ценность, которую фирма или бренд транслирует в общество. Она пронизывает все аспекты работы организации, мотивирует сотрудников и приобщает их к одной единой цели, привлекает клиентов. Совсем не обязательно, чтобы формулировке миссии был прямо отражен предлагаемый товар или услуга. Гораздо важнее то, что миссия должна отражать два аспекта работы фирмы: кто является потребителем продукта и чем организация отличается от конкурентов. Таким образом, стратегическая миссия выделяет конкурентные преимущества, ценности и потребности тех, на кого ориентируется компания не только в данный момент, но и на перспективу, а также мотивацию к приобретению продукта.

Безусловно, чем шире область деятельности компании, чем больше она интегрирована или диверсифицирована, тем сложнее полностью описать сферу деловых интересов и выразить её кратко. Поэтому у таких компаний миссия выражена менее специфично с целью донесения общего представления о деятельности компании для потребителей и акционеров. Также для отдельной бизнес-единицы стоит сформулировать индивидуальную миссию.

В пример в таблице 1 приведены известные компании, их род деятельности и формулировки миссии с комментариями и возможными дополнениями:

Таблица 1 Компании и их миссии

Миссия показывает на чем фокусируется компания в целом, это та глобальная цель, которую старается достичь организация на протяжение своего существования. [10] Исходя из этого можно сказать, что замена миссии возможна, но происходит только в том случае, если у компании меняется смысл её существования. Формулируется миссия достаточно общими словами, не используя точных показателей в критериях достижения, однако является индивидуальной для каждого предприятия, так как показывает преимущества перед конкурентами. Поэтому извлечение прибыли не может быть миссией организации, так как прибыль не отражает ценности компании для потребителей и её индивидуальность. Сам по себе продукт не несет никакой ценности при отсутствии на него спроса, поэтому бизнес должен четко понимать и транслировать через миссию те потребности, которые он закрывает своим присутствием на рынке.

Не менее важно рассмотреть такое понятие, как стратегическое видение. Стратегическое видение - это тот желаемый образ компании, к которому она стремится прийти, это то, на что опирается менеджмент при принятии решений. Оно должно включать в себя описание функционирования бизнеса начиная с организационной структуры, заканчивая деталями и особенностями ежедневной работы. [18] Видение также показывает, чем организация занимается, каким образом она это делает и в чем заключаются её отличия от конкурентов. Оно включает в себя организационную культуру с системой ценностей, на основе которых строится политика предприятия. Видение содержит не только достижение внутренних показателей, но и описывает поведение со стейкхолдерами, взаимоотношения с внешней средой. Таким образом, из абстрактного образа желаемого будущего создается конкретное описание поведения компании, её внутренних установок и правил взаимодействия сотрудников.

Видение, стратегическая цель и миссия - ключевые элементы стратегического менеджмента, необходимые для разработки стратегии. При их формировании необходимо не допустить возникновение противоречий между ними, а наоборот, сформулировать их так, чтобы они максимально друг друга дополняли. Каждый элемент отличается от другого и предназначен для выполнения различных задач, способствующих достижению организацией успеха. По сути - каждый из элементов является целью, так как это конечный результат, которого стремится достичь компания. [17] Однако миссия и видение отличаются от стратегической цели: качественными показателями измерения их достижения, долгосрочностью, отсутствием временного критерия и точностью конкретизации. Меняться они будут только, если этого потребует ситуация. На конкретизацию шагов по реализации видения и достижения миссии направлена стратегическая цель, которая является выбором одной из нескольких альтернатив. Она уже не транслируется на всеобщее обозрение как миссия, например, потому что отражает внутренние интересы компании. Она измеряется количественными показателями, имеет ограничение по времени достижения, сменяет одна другую - после достижения одной цели будет ставиться другая. Таким образом, миссия направлена на выявление и отражение потребностей потребителей, стратегическая цель - на желания самой организации, а видение сочетает внутренние и внешние потребности, так как достижение внутренних целей напрямую зависит от удовлетворения внешних интересов.

1.2 Принципы стратегического управления

На сегодняшний день высококонкурентная среда бизнеса требует от менеджеров и владельцев компаний принятия быстрых и точных решений, а также своевременной адаптации к новым стратегическим вызовам. Качество и скорость принятия подобных решений зависит от понимания аспектов стратегического управления и степени изученности ситуации в целом.

Рассматривая определение термина «стратегический менеджмент» или «стратегическое управление» можно понять какую роль он выполняет в организации и какие функции выполняет. В крупных фирмах выделяются отдельные должности для стратегов, на которых возлагается большая часть ответственности за успехи бизнеса. Стоит рассмотреть развитие стратегического менеджмента и классические примеры определения данного термина.

Авторы Pete Thomas, John Wilson & Owen Leeds (2013) в своей статье утверждают, что стратегическое управление зародилось как прикладная область, часто называемая бизнес-политикой, однако, нынешняя область стратегического менеджмента в значительной степени основана на теории, с существенными эмпирическими исследованиями и носит эклектичный характер. [52] Также, в данном исследовании говорится о вкладе авторов Mintzberg H., Ahlstrand B., Lempel J. (1998), которые описали школы стратегического менеджмента и историю их развития в книге «Strategy Safari. A guided tour through the wilds of strategic management».

Основные теоретико-методологические основы истории стратегического управления были описаны именно в данном труде. Опираясь на него, можно сказать, что существует 10 основных концепций стратегического менеджмента. [12] Они рассматриваются в хронологическом порядке.

Первой школой является школа дизайна. Её появление пришлось на конец 1950-х годов, а наиболее значимыми фигурами являются К. Эндрюс, Ф. Селзник, А. Чандлер. Именно в данный период зародилось осознание бизнес-стратегии как неотъемлемого элемента организационной политики. Причём, здесь приемники говорили о том, что стратегия обязательно должна быть согласована с внешними условиями, становясь, таким образом, ответом фирмы на всё, что происходит вне. Согласование внутренних возможностей и желаний с внешними условиями должно быть обусловлено выбранной моделью формирования стратегии, которая является достаточно неформализованным и индивидуальный процессом.

Важным фактором является и то, что стратегия не может быть внедрена, если она не до конца построена. По итогу организация имеет уникальный, целостный, понятный и завершённый план действия, основанный на сильных (S) и слабых (W) сторонах фирмы, а также её возможностях (O) и угрозах (T). Так зародился SWOT-анализ, который в последствии будет рассмотрен в инструментах стратегического менеджмента. Основываясь на этом базисе, можно сказать, что приверженцы школы дизайна сочетают в бизнес-стратегии уникальность внешних и внутренних факторов.

Однако профессор Т. Браун утверждает, что приверженцам этой школы необходимо уделять больше внимания теоретическим аспектам составления стратегии. [30] Изучение основных положений школы дизайна показывает, что сам процесс создания стратегического плана относится больше к рассуждению и осмыслению, а значит подвержен субъективной оценке. Преувеличение или, наоборот, преуменьшение тех или иных сторон внешней и внутренней обстановки непременно приведёт ошибочному плану действий, так как предварительно он проверен не будет.

Следом пришла школа планирования, расцвет которой пришелся на конце 60-х годов прошлого века. Ключевой фигурой данной концепции стал Игор Ансофф, который сформулировал основные принципы. В отличие от предыдущей школы процесс построения стратегии является формализованным. Здесь стратегия является определённой ступенью планирования. Каждая её часть рассматривается как отдельный элемент, а после конкретной и детальной проработки собирается в один единый механизм. Стоит отметить, что ответственность за выбор и разработку стратегии лежит на высшем менеджменте, а вот её практическая часть на операционных работниках. В этот процесс руководство вмешивается в редких случаях. Недостатком стратегии принято считать излишнюю зацикленность на формализованном планировании, построении бюджетов и чётких графиков. Так, стратегия теряет свою гибкость и отождествляется с планированием.

Хотя, приравнивать эти процессы друг к другу считается неверным. Так как точечное планирование должно базироваться на уже принятой стратегии. Таким образом организация не теряет свою гибкость по отношению к быстроизменяющейся среде, в которой она ведет свою деятельность. [46] Также, часть учёных утверждает, что основные идеи школы планирования необходимо применять в области долгосрочных технологических проектов, связанных с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР). Это связано с тем, что распределение ресурсов для реализации подобных проектов происходит ещё до их запуска. [56]

Следующим этапом развития школ стратегии стала «школа позиционирования» в начале 1980-х годов. Появление её обусловлено выходом работы М. Портера «Конкурентная стратегия». Суть концепции заключается в том, что на основе глубокого аналитического изучения и экономических расчетов менеджмент компании должен выбрать одну из общих предопределенных конкурентных позиций. Причем, все эти позиции являются определенными и выгодными для конкретного субъекта. Тут прослеживается основное отличие школы дизайна: стратегия не является уникальным продуктом, её канва уже определена. Главная задача менеджмента с помощью аналитики грамотно выбрать вид стратегии и на его основе определить позицию, которую стоит занять организации. Однако для того, чтобы это сделать необходимо иметь достаточно данных для проведения обоснованного анализа. Точность выбора стратегии зависит от того, верны и всеобъемлющи ли данные, которые были использованы для расчетов и аналитики. [39] Однако при разработке стратегии стоит учитывать и то, что все аспекты просчитать достаточно проблематично, что делает подход школы позиционирования под сомнение, ведь порой появляются те факторы, которые заранее учесть в аналитике было просто невозможно.

Те три школы, которые были перечислены, объединяет идея тщательной подготовки стратегии и её представления как законченного и целостного документа, который только после окончательной подготовки будет иметь право на внедрение и долгосрочную реализацию. В противовес долгой и продуманной подготовки стратегии выступает следующая школа.

Школа предпринимательства сильно отличается концепцией от тех, что уже были рассмотрены в данной работе. Известными приверженцами этой школы являются Й. Шумпетер и П. Друкер. Основной идеей является разработка стратегии как перспективы, которая возникает в сознании руководителя. Нет никаких строгих правил, предписаний и анализов, выбор зависит только от опыта, знаний и даже интуиции предпринимателя. Основываясь на своих убеждениях и восприятии, руководитель очерчивает для себя желаемый результат и путь к нему. Далее он контролирует процесс реализации выбранной стратегии и корректирует свои доводы при необходимости. В данном случае стратегия является достаточно гибким инструментом и не имеет формальных требований. К ряду недостатков можно отнести недостаток преждевременного анализа, сосредоточение всех полномочий по разработке у одного человека, возможное неверное восприятие стратегии у реализаторов. Риск того, что вся организация будет держаться на одном человеке делает процесс горизонтального роста и диверсификации крайне сложным. [48]

Также, стоит отметить, что успех бизнеса зависит от таланта и проницательности одного человека. Это накладывает на него большую ответственность и ряд требований. Мышление и видение такого лидера должно несколько отличаться от рядового сотрудника. Тут стоит привести схему девяти-экранного мышления Г. Альтшуллера, представленную на рисунке 2. Схема объясняет алгоритм выстраивания будущей стратегии на основе уже имеющегося опыта и текущей ситуации.

Рисунок 2. - Алгоритм много-экранного мышления Г.С. Альтшуллера

Когнитивная школа - следующая из представленных концепций. Термин «когнитивная» взят из психологии, а приверженцы этой школы больше всего фокусируют внимание именно на ментальном процессе формирования стратегии. Каждая стратегия является продуктом разума стратега или группы стратегов, а информация, на основе которой создается этот продукт, пропускается через призму восприятия каждого участника данного процесса. Следовательно, каждый накладывает свой индивидуальный отпечаток, а с каждым новым когнитивным искажением она становится уникальнее. Опыт каждого члена команды тут играет значительную роль. Представление стратегии не является конечным вариантом и может претерпевать изменения в ходе новых обсуждений. Когнитивная школа не была сформирована как целое направление и учение, но возможность её зарождения показывает ещё один этап в истории разработки стратегии.

Некоторые современные исследователи модифицировали основные идеи данной теории и теперь для формирования стратегии менеджер основывается больше не на своем опыте, а на данных, получаемых при помощи машинного обучения. При систематическом получении, хранении и обработке неструктурированных больших данных (big data) в основу процесса создания стратегии ложится полученная в ходе анализа информация. [54]

Следующая концепция - «школа обучения», и для Минцберга именно она являлась наиболее интересной. Приверженцы этой теории были: Б. Квинн, К. Прахалад, Г. Хэмел. Школа обучения рассматривала разработку стратегии как непрерывный процесс, участие в котором принимали не только топ-менеджеры и владельцы бизнеса, но и рядовые сотрудники. В связи с тем, что внешняя среда крайне непредсказуема, то организация должна создать такие условия, при которых она сможет оперативно и качественно реагировать на изменения.

Стратегия формируется методом проб и ошибок на основе решений, принятых руководством. Тестируются и поощряются инициативы всех работников, однако главным учеником всё равно считается непосредственный руководитель. Его роль заключается в создании соответствующих условий и управлении процессом. Обучение происходит за счёт постоянного внедрения новых аспектов работы и анализа из влияния на текущую деятельность. В этом случае дополнительные временные, ресурсные и финансовые издержки возрастают, так как риск принятия неверного решения достаточно высок.

Наукой также рассматривается тот факт, что методика, используемая школой обучения, будет значительно эффективнее работать в изначально творческих и инновационных коллективах. Это значит, что, проходя отбор в такую команду, человек должен обладать инициативностью и новаторским мышлением, которое уже было выработано при обучении в школе, институте или на предыдущем месте работы. [57]

Представительство школы власти ещё один этап в истории формирования стратегии. Эта школа носит политический контекст, и основным фокусом здесь является борьба за влияние. Рассматривается два направления данной теории: микроуровень - внутри фирмы и макроуровень - за пределами внутренней среды.

Любой организации присущи властные связи, как официально закрепленные в виде должностных обязательств, так и неофициальные в виде неформального лидерства или иного преимущества. Борьба за власть является основным мотивом индивидов проявлять инициативу. Утверждается стратегия путем переговоров, уловок и даже давления заинтересованных лиц.

На макроуровне политика выстраивается между внешними партнерами, поставщиками и конкурентами. Организация стремится контролировать каждое действие субъектов, с которыми сопряжена их деятельность. Нередко возникают коалиции и группы, которые хотят доминировать над остальными.

Главным недостатком может стать через чур эмоциональная борьба за власть между субъектами, а также расфокусировка внимания с развития бизнеса на свои собственные интересы. Предвзятость и неформальные связи зачастую мешают объективному ведению бизнеса и принятию верных решений. [24]

В следующей школе внимание заостряется скорее не на создании принципиально новой стратегии, а на поддержании устоявшихся правил и норм. Школа культуры рассматривает стратегию как продукт коллективного обсуждения за счёт выявления убеждений, формальных и неформальных требований к поведению сотрудников и выполнения различных видов работ. Посредством общих обсуждений формируется очерченный свод культурных правил и ценностей, принятых в организации. Этот список может изменяться по усмотрению коллектива.

Всеобъемлющая корпоративная культура выступает драйвером дальнейшего развития организации с одной стороны, повышает привлекательность для кадров и сплоченность коллектива, а с другой мешает гибкости и адаптивности компании. Чем больше установок, тем меньше организация восприимчива к изменениям, там процветают традиционность и консерватизм.

Однако в результате исследования, проведенного в 2020 году, было установлено, что организационная культура и удовлетворенность работой положительно влияют на приверженность организации. Кроме того, организационная культура, удовлетворенность работой и приверженность организации положительно влияют на инновационную деятельность. [51]

Адепты школы окружающей или внешней среды придерживались крайне радикальных взглядов, которые базировались на тотальной зависимости организации от условий внешней среды. Их убеждения базировались на сравнение взаимоотношений между экономическими субъектами с процессами, протекающими между субъектами биологических систем. Каждая фирма точно так же зарождается, развивается, занимает определенную позицию в цепочке (свою нишу на рынке), а потом погибает.

Внешняя среда в данном случае полностью диктует фирме её модель поведения, а каждое действие направлено на адаптацию к условиям. Если же руководство не будет следовать этим установкам, то фирма обречена на «гибель». Полное пренебрежение руководством как активным членом организационного развития и описание внешней среды как набором неопределенных, но крайне влиятельных сил, делает концепцию данного подхода через чур расплывчатой и относительной.

Более того, внешняя среда лишь один из аспектов, влияющий на организационное развитие. Наряду с ним выделяют также внутреннее устройство организации с её возможностями, перспективами и моделью управления и каждого отношение к работе каждого члена команды в отдельности: приверженность, способность, инициативность. [37]

Последняя из выявленных концепций - школа конфигурации. Она отличается от остальных девяти тем, что каждую их них считает правильной и не отрицает верность того или иного похода. Некий собирательный образ всех теорий несёт школа конфигурации. Организация в данном случае рассматривается в разные периоды времени. В зависимости от того, на какой стадии организационного цикла она находится - такой процесс разработки стратегии она и выберет. Фирмам свойственна относительная стабильность в периоды развития, переход от одного к другому называется трансформацией. На каждом новом для бизнеса этапе требуется смена стратегии.

Для формирования стратегии всегда учитывается контекст: размер организации, количество выпускаемой продукции/количество предоставляемых услуг, стиль руководства, обстановка внешней среды, наличие ресурсов, предыдущий подход. Таким образом, проанализировав перспективу трансформации на основе текущего положения - возникает модель составления стратегии. Школой, которая в большой степени повлияла на возникновение этой концепции, была школа планирования, поэтому термин стратегический план здесь тоже уместен.

Определение «жизненного цикла организации» было введено и рассмотрено И. Адизесом в 1999 году. По его теории, чтобы избежать «смерти» организации ей необходимо начать новый цикл из точки «стабильность». [3] Наглядно жизненный цикл предприятия И. Адизеса представлен на рисунке 3.

В данном исследовании будет использован подход последней описанной здесь концепции, принадлежащей школе конфигурации. Именно этот подход учитывает максимальное количество особенностей и факторов, влияющих на точность и эффективность будущей стратегии. Соответственно, предварительно будет проведен анализ текущего положения рассматриваемой организации и перспективы развития, после чего будет выбрана модель формирования стратегии. Последующая трансформация и переход от одного состояния конфигурации в иное будут повлечены непосредственным внедрением стратегического плана.

Рисунок 3. - Жизненный цикл организации И. Адизеса

Каждый подход в формировании стратегии имеет свои плюсы и минусы. Безусловно, большую роль сыграла школа дизайна, К. Эндрюс, Ф. Селзник и А. Чандлер заложили основы современной науки о стратегическом менеджменте. Согласование стратегии с внешними условиями - неотъемлемая часть её формирования, и одним из основных инструментов оценки здесь является SWOT-анализ. Однако тут присутствует элемент субъективности той или иной позиции касательно внешней среды. Некоторые факторы могут быть и вовсе упущены. Игор Ансофф - основоположник школы планирования, представлял стратегию как механизм, состоящий из отдельный деталей, которые нужно прорабатывать отдельно, а потом собрать в единое целое. Анализ и тщательная проработка каждого элемента стратегии, несомненно, верный подход. Однако стоит следить за тем, чтобы части стратегии не противоречили друг другу. Также не стоит забывать, что полностью предсказать будущее и предвидеть каждую мелочь априори невозможно. Продолжил и развил идею о необходимости анализа и согласования стратегии с условиями внешней среды Майкл Портер в идеях школы позиционирования. Здесь мы опираемся на такой инструмент как 5 сил М. Портера и рассматриваем влияние аспектов, которые мы изменить не можем. [14] Исходя из анализа фирма выбирает одну из множества конкурентных позиций (наилучшую альтернативу), которую она займет на рынке. Из минусов можно выделить необходимость большого объема информации касательно отрасли и недостаточное сосредоточение на самом процессе формирования стратегии, его подмена непосредственно анализом.

Школа предпринимательства игнорирует формальности составления стратегии, и считает, что процесс создания происходит только в голове предпринимателя на основе его интуиции и личного опыта. Это привносит идею о том, что создание стратегии не только аналитическая деятельность, но и провидческий процесс. Те данные, которые невозможно спрогнозировать, необходимо постараться предвидеть, и зачастую успех компании зависит от видения её управленца. Однако совсем отказываться от анализа и формировать стратегию единолично - не верно, так как это может быть безосновательно. Касательно когнитивной школы - стоит отметить, что она, наоборот, призывает подключить к разработке стратегии несколько лиц, так как опыт и сознание каждого способны привнести в стратегию уникальные элементы. Главное, чтобы действия, прописанные в стратегии, не противоречили друг другу. Также более авторитетные субъекты могут продвинуть свою точку зрения, которая не обязательно являлась бы правильнее и корректнее. Возражать и критиковать того, кто находится непосредственно выше по карьерной лестнице решаются, обычно, редко. Школа обучения привнесла тот факт, что процесс формирования стратегии динамичный, вносить изменения и коррективы можно и даже нужно после внедрения. Не все можно предугадать заранее и в теории, при реализации менеджмент может столкнуться с новыми условиями и протестировать установленные гипотезы, которые могут быть предложены и работниками с низших уровней. Но не стоит внедрять совсем недоработанную стратегию с осознанием того, что её все равно можно будет поменять. Иногда последствия необдуманных решений слишком критичны для бизнеса. Школа власти построена на сравнении бизнеса с политикой. Здесь присутствует наибольший акцент на борьбе заинтересованных лиц за власть и отстаивание своих интересов путем давления, переговоров и уловок. Однако организации стоит больше сфокусироваться на достижении своих общих интересов, нежели на интересах её отдельных представителей, особенно если они не имеют согласованности.

Школа культуры заостряет внимание на важности организационной культуры. Не стоит совсем быть совсем радикальными и основывать свою стратегию только на организационной культуре, но и пренебрежение ей - станет большой ошибкой. Сила конкурентных преимуществ и конкурентоспособность организации во многом зависит от согласованности стратегии и культуры. Культура формирует имидж, картинку о фирме, которая транслируется в общество, диктует поведение сотрудников, повышает их приверженность конкретному бизнесу. А вот школа внешней или окружающей среды описывает менеджмент достаточно пассивно, отводя ему роль лишь в приспособлении к внешним условиям. Безусловно, есть факторы, на которые организация повлиять не может, и к ним, действительно, надо приспособиться, заняв наиболее выгодную позицию. Однако пренебрежение внутреннем устройством, той же организационной культурой и отдельными членами организации делает её максимально пассивной и обезличенной. Последняя из концепций - школа конфигурации, которая не оспаривает верность подходов остальных девяти школ, а наоборот учитывает значимость каждого в зависимости от потребностей фирмы. Для формирования стратегии всегда учитывается контекст, и выбирается наиболее подходящая концепция. Без оценки ситуации, знания вариантов стратегического поведения в зависимости от ситуации, применения инструментов стратегического анализа, разработка плана мероприятий по реализации стратегии и собственно реализация не возможны. В данной работе будут учтены все плюсы и дополнения каждой из концепций, а также нивелированы минусы школ путем применения всесторонних аспектов формирования стратегии.

1.3 Аналитические инструменты, применяемые при формировании стратегии

В данной работе будут рассмотрены десять аналитических инструментов, используемых при формировании стратегии организации. Все эти инструменты были подразделены на три группы в зависимости от объекта рассмотрения. Первая группа нацелена на изучение внешней среды, вторая на сравнение с конкурентами и третья на рассмотрение самого продукта, предлагаемого фирмой. В начале стоит рассмотреть саму организацию и её род деятельности, чтобы понимать, чем она конкретно занимается и на какой стадии развития находится.

Первый инструмент - анализ 4А+А, является дескриптивным, и с помощью него можно узнать необходимые базовые данные о деятельности фирмы. Определение ключевых параметров организации - первый и необходимый этап в формировании стратегии. Знания рассматриваются как ценный ресурс, на основе которого появляется методичный план по достижению цели. [32] Данный анализ включает в себя следующие показатели, необходимые для изучения: Activities, Arena, Advantage, Access, Adapt. Теперь стоит рассмотреть каждый критерий по отдельности. Activities - это описание основного текущего направления деятельности фирмы, включая весь перечень товаров и услуг, графика и особенностей работы. Arena - география деятельности, местоположение офисов и производств, перечисление регионов и стран, жители которых пользуются предоставляемыми товарами и услугами или могут стать потенциальными клиентами. Advantage - описание и обоснование основных конкурентных преимуществ, положительные отличия от конкурентов. Access - предоставление контактов и ссылок на организацию, по которым с ней можно связаться. Adapt - возможность и способность адаптации под уникальный запрос клиента при его поступлении. Таким образом, результатом анализа 4А+А является поверхностное описание компании и её рода деятельности.

Теперь перейдем к первой группе инструментов, которая нацелена на изучение внешней среды. Следующий инструмент - PESTLE-анализ, который является более глубоким по сравнению с 4А+А. Так же, как и предыдущий, в нём описываются факторы текущего положения организации, но только с внешней стороны. С помощью PESTLE-анализа менеджментом рассматривается внешняя среда, факторы которой значительно влияют на деятельность бизнеса и его дальнейшее развитие. Стоит отметить, что повлиять на эти факторы макросреды организация не в силах, поэтому ей необходимо грамотно их оценить и строить свою стратегию исходя из сложившейся обстановки. [25] PESTLE включает в себя 6 тематических групп факторов для анализа: P - политические, E - экономические, S - социальные, T - технологические, L - юридические, E - экологические. В каждой группе перечисляются конкретные факторы, которые влияют на деятельность компании, после чего составляется таблица. В этой таблице каждому фактору присваивается своё значение относительно его влияния по: 1) времени, 2) типу, 3) динамике и 4) относительной оценке влияния на фирму. В последнем столбике таблицы даётся детальное описание зависимости компании от конкретного фактора. На основе этого анализа можно оценить наиболее уязвимые места компании касательно внешней среды.

Отраслевой анализ по пяти силам Портера представляет собой методологию, разработанную на основе структуры рынка и условий конкуренции. [47] Большинство организации сегодня используют эту модель для разработки стратегий. Суть этого инструмента состоит в рассмотрении пяти угроз (сил), которые влияют на деятельность и развитие компании. Их формулировка следующая: угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов), угроза со стороны появления новых игроков, внутриотраслевая конкуренция, рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. Для каждой силы прописываются свои параметры - детальные критерии и факторы, которые относятся к данной угрозе. После этого каждому параметру проставляется оценка в баллах, обычно от одного до трёх, в зависимости от того какую степень угрозы несёт этот фактор: чем меньше балл - тем ниже угроза. После проставления баллов по всем параметрам делается вывод касательно всей силы. Таким образом, выявляются слабые и сильные стороны бизнеса, на которые необходимо будет сделать упор при разработке стратегии и занять наиболее выгодную позицию.

Определить слабые и сильные стороны организации, а также основные угрозы и возможности развития позволит SWOT-анализ. Этот инструмент уже упоминался в данной работе ранее. Наглядно матрица анализа представлена на рисунке 4. Тут учитываются как внутренние, так и внешние характеристики фирмы. Определение пунктов этих четырёх параметров само по себе не несёт определенной ценности для стратегического планирования. Куда важнее провести перекрестный анализ между характеристиками и прописать мероприятия, которые минимизируют негативные аспекты и преумножат действие положительных факторов. [28] На основе полученных данных также выбирается и базовая стратегия фирмы, в которую будут включены перечисленные в анализе мероприятия.

Рисунок 4. - Матрица SWOT-анализа

Анализ стейкхолдеров позволяет определить субъекты и группы субъектов, которые имеют влияние над деятельность компании, идентификацию степени их влияния и интересы. [34] Управление стейкхолдерами важно для осуществления целей организации, а главная задача - предотвратить возникновение конфликтов интересов между стейкхолдерами и самой фирмой, поэтому поддержка коммуникации с ними необходима. Классифицировать стейкхолдеров можно несколькими способами. Один из них - матрица заинтересованности Джонсона, представленная на рисунке 5. Она подразумевает разбиение стейкхолдеров на 4 группы в зависимости от уровня заинтересованности и степени влияния. К каждой группе необходима отличная от других модель поведения.

Следует отметить, что цели ключевых игроков являются фундаментом дальнейшего развития организации и её целеполагания.

Следующая группа инструментов направлена на изучение конкурентов. Название шестого инструмента - основные показатели рынка. На данном этапе рассматриваются уже конкретные компании-конкуренты и их показатели в динамике. Здесь анализируется статистика за несколько лет относительно самой отрасли, выделяются основные конкуренты и сравниваются с рассматриваемой компанией. Во внимание берутся: ассортимент, реальная и потенциальная доля рынка. Соответственно, прослеживается динамика отрасли в целом и отдельно по каждой компании.