Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

по направлению подготовки 38.03.05 Бизнес-информатика

образовательная программа «Бизнес-информатика»

ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

Карасева Арина Евгеньевна

Научный руководитель

д. тех.наук, профессор

Сидоренко В.Г.

Москва

2020

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Организационная структура и бизнес-процессы
• 1.1 Процессный подход к управлению
• 1.2 Бизнес-процессы
• 1.3 Оптимизация бизнес-процессов
• 1.4 Методы оптимизации бизнес-процессов
• 1.5 Варианты действий оптимизации бизнес-процессов
• 1.6 Оценка стоимости бизнес-процессов
• 1.7 Сравнение стоимости существующего процесса с вариантом его оптимизации
• 1.8 Программное обеспечение для разработки моделей бизнес-процессов.
• 1.8.1 Bizagi Process Modeler
• 1.8.2 Intalio BPMS
• 1.8.3 IBM WebSphere Business Modeler
• 1.8.4 ELMA
• Глава 2. Мотивация сотрудников организации
• 2.1 Что такое мотивация?
• 2.2 Пирамида потребностей Маслоу
• 2.3 Теория ERG Альдерфера
• 2.4 Теория приобретенных потребностей Макклелланда
• 2.5 Теория мотивации Герцберга
• 2.6 Позитивная и негативная мотивация
• 2.7 Закон Йеркса - Додсона
• 2.8 Мотивация труда
• 2.9 Теория характеристик работы
• Глава 3. Оптимизация бизнес-процессов для повышения мотивации сотрудников
• 3.1 Мотивационный аудит
• 3.2 Стимуляция сотрудников с помощью оптимизации бизнес-процессов.
• 3.3 Оптимизация процессов на ООО «Уральский металлургический завод»
• 3.4 Геймификация (игрофикация) и примеры внедрения
• Глава 4. Применение на практике
• 4.1 Описание выбранной компании
• 4.2 Опрос сотрудников компании XXX
• 4.3 Результаты анкетирования
• 4.4 Варианты развития
• Заключение
• Список литературы
• Приложения
• Введение

В настоящее время трудно представить компанию, которая в своем штате насчитывает менее 3 сотрудников. Это приводит к тому, что предприятиям необходимо сталкиваться с различными моделями управления персоналом. От руководителей компании зависит насколько эффективной и действующей моделью это будет. Существует множество различных инструментов, которые позволяют дать оценку.

Управление персоналом является вынужденной необходимостью для большинства руководителей. Умение организовать работу своих сотрудников, создать им комфортные условия и замотивировать на выполнение задач - критерии для успешного функционирования штата организации.

Объектом исследования работы является система мотиваций сотрудников. Предметом исследования - использование существующих инструментов в виде бизнес-процессов и их оптимизация, для комфортной реализации и поддержки систем мотиваций в компании.

Актуальность темы исследования определяется проблемой неэффективной модели управления в большинстве отечественных компаниях.

Основная цель работы - изучение и внедрение методов управления и мотивации персонала в организациях с процессным типом управления.

Задачи исследования:

1. Изучить организационную структуру предприятий и методы построения, оптимизации бизнес-процессов.

2. Изучить существующие методы мотивации персонала.

3. Проанализировать изученную информацию и объединить ее в систему оптимизации процессов для создания дополнительных стимулов к работе у сотрудников.

4. Используя полученные навыки и результаты, применить их на практике.

Следуя задачам работы, первая глава будет посвящена обзору различных подходов к управлению, созданию и оптимизации бизнес-процессов. Данные знания будут необходимы для решения дальнейших поставленных задач. Упростит понимание устройство организаций. Вторая глава затрагивает систему мотиваций персонала, что поможет в дальнейшем разобраться в выборе методов, которые можно применить в той или иной организации. Третья глава рассказывает про методы мотивации персонала, приводятся в пример реальные успешные кейсы оптимизации бизнес-процессов, результаты которых привели к повышению мотивации сотрудников. Последняя глава является практическая. В ней описываются уже полевые исследования с применением изученных ранее методов.

Основными источниками информации, которые были использованы в работу, являются книги и статьи различных экспертов, изучающие вопросы потребностей человека, мотивации персонала, оптимизации бизнес-процессов. Помимо этого были использованы различные интернет-ресурсы, которые дополнили разнообразие информации.

Планируется следующие методы исследования:

· теоретические методы - анализ источников, сравнение систем и стратегий, синтез достоинств и недостатков обозреваемых теорий;

· эмпирические методы - изучение бизнес-процессов компании XXX и анкетирование ее сотрудников.

Научная новизна работы заключается в формировании всех знаний по данной теме в одну работу, что не встречалось до этого. Полученные результаты исследования послужат материалом для организаций в том, как необходимо выстраивать мотивационные стратегии персонала.

Глава 1. Организационная структура и бизнес-процессы

1.1 Процессный подход к управлению

оптимизация бизнес мотивация сотрудник

Организационная структура позволяет управлять организацией. Это основной элемент управления, отражающий состав и иерархию существующих в компании подразделений, их взаимодействие, а так же размещение, величину, профиль деятельности организации. В зависимости от подхода к управлению подразделения объединяются в общий аппарат с единой целевой функцией [1].

Существует три подхода к управлению [2]:

Функциональный подход - набор функций, которые исполняют сотрудники, и которые распределены между подразделениями. Нет ориентировки на достижение результата и развитие, персонал одного отдела исполняет только прописанные действия, не желая ориентироваться на другие отделы. Зачастую присутствует конфликт интересов.

Проектный подход - проектная ответственность и делегирование полномочий ответственному лицу. Проект - деятельность, с определенными целями, для реализации которой собирается команда. Двойное руководство команды: проектный руководитель и функциональный руководитель. Ориентируется на результат, то есть на клиента.

Процессный подход - в данном случае каждая структурная единица выполняет определенные технологические процессы, в которых она учувствует. В процессном подходе работник компании несет ответственность не только за выполняемые им функции, но и за процессы, в которых он принимает участие. Отмечается важность результата и функций параллельных единиц структуры, которые являются членами того же процесса. Появляется общая ответственность не только за работу отдельного сотрудника, но и за результат процесса, распределенного между всеми участниками [3].

Выделяют следующие преимущества процессного подхода: широкий ассортимент, новые сегменты рынка, надежные поставщики и дифференцированная цена.

Процесс - это взаимосвязанные между собой виды деятельности, которые постоянно взаимодействуют друг с другом, преобразующие входы в выходы. Совокупность и менеджмент процессами называется бизнес-процессы компании [4].

1.2 Бизнес-процессы

Предприятие, стремящееся к экономической стабильности совершенствованию своей деятельности и развитию на рынке, использует определенные инструменты управления бизнес-процессами.

Но для эффективной и слаженной работы данного инструментария проводятся следующие подготовительные меры [5]:

1. Формирование системы бизнес-процессов.

2. Переход к процессному методу управления организацией.

3. Наличие отдела, занимающегося мониторингом и усовершенствованием бизнес-процессов предприятия.

Бизнес-процесс подразумевает под собой описание последовательных происходящих в компании шагов-действий, т.е. процессов, результатом которых является продукт, предоставляемый клиенту. Существует четыре типа, на которые делятся бизнес-процессы компании [6].

Первый - основные бизнес-процессы, определяющие ее деятельность. Определяются они признаками: результатом процесса является конечный продукт имеющий ценность для клиента; процесс увеличивает стоимость производимого продукта; прямая цель данных процессов заключается в получении прибыли; за эти процессы клиент готов платить деньги.

Второй тип - обеспечивающие бизнес-процессы - бухгалтерский учет предприятия или наём необходимого персонала.

Третий - бизнес-процессы управления - ничего не производят, но они организуют работу всех остальных процессов. Их особенность заключается в то, что они являются единоразовыми проектами по внедрению новых систем управления.

Четвертый тип - это процессы развития. Улучшают бизнес-характеристики компании: выйти на новый уровень конкурентоспособности, повысить прибыль и далее.

Рисунок 1. Схема бизнес-процесса

Все бизнес-процессы строятся по определенной схеме, имеют входы и выходы, своих участников и необходимые для выполнения ресурсы.

Из чего состоит бизнес-процесс [7]:

1. Владелец с правами и управляющие воздействия.

2. Входные ресурсы, которые будут использованы и переработаны в процессе для получения конечной продукции.

3. Поставщик, предоставляющий ресурсы для процесса.

4. Ресурсы, исполнители, необходимые инструменты, оборудование, то с помощью чего перерабатывается начальное сырье.

5. Конечная продукция - выход.

6. Потребитель, получающий конечный результат деятельности.

Рисунок 2. Схема связи типов бизнес-процессов

Переменные поставщик и потребитель могут быть в данной матрице как внутренними, так и внешними по отношению к организации.

Но мало сформировать и определить все процессы компании в одну систему-схему. Чтобы поддерживать развитие и повышать эффективность организации необходимо оптимизировать все происходящие в ней действия.

1.3 Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов - разработка и реализация соответствующих мероприятий, которые реорганизуют и оптимизируют деятельность компании [8].

Каждый процесс необходимо оценивать определенными критериями:

1. Результативность - показатель, определяющий процесс как достижение определенных результатов.

2. Эффективность - количество ресурсов затрачиваемых на процесс для достижения результата.

3. Повторяемость - независимо от количества итераций результат всегда одинаковый.

4. Определенность - все действия зафиксированы соответствующими документами, и выполняемые действия исполняются согласно им.

5. Адаптируемость - показывает, насколько бизнес-процесс является гибким к изменяемым условиям.

6. Стоимость - ресурсы, затраченные на создание конечного продукта.

7. Длительность - промежуток времени от начала и до завершения процесса.

Основываясь на данные критерии можно улучшить тот или иной аспект производства, с помощью замены или изменения существующих переменных. Все зависит от целей, которые ставит компания перед собой. Основываясь на этом, организация стремится добавить новые процессы или улучшить определенный тип уже существующих бизнес-процессов, что позволить усовершенствовать собственную деятельность.

Выделяют два подхода оптимизации бизнес-процессов: кардинальный и постепенный подходы.

Улучшение и совершенствование процессов, не затрагивая существующую организационную структуру управления, используя незначительное количество инвестиций - постепенный подход. Он ориентирован на развитие частей процесса, не на полное его изменение.

Кардинальный подход - значительные изменения в организационной структуре компании, которые влекут за собой фундаментальные изменения в процессах. Предполагает полное изменение существующих процессов, требует значительных ресурсов.

1.4 Методы оптимизации бизнес-процессов

Чтобы достигнуть определенных целей, исследователями были выделены и определены пять различных методов, различающиеся способами решения обнаруженных проблем [8].

Метод быстрого анализа решения (FAST). Группа людей в течение одного-двух дней совещаются, концентрируя свое внимание на определенных процессах и способах их улучшения. Выбирается план для следующих 90 дней. Руководство принимает или отклоняет запрос.

Бенчмаркинг. Непрерывный процесс, который измеряет данные необходимые для контроля развития продуктов, услуг, других процессов и производственных технологий компании. Производится сравнительный анализ показателей, для дальнейшего принятия решений.

Редизайн существующих процессов. Применяется к уже устоявшимся и хорошо функционирующим процессам, корректируя их из-за требований клиента.

Процесс проектирования (инжиниринг). Готовые решения и технологии используются для создания новых бизнес-процессов в вновь создаваемых компаниях, а так же применяются к организациям с пока малоизвестным видом деятельности.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BRP). Кардинальное изменение процессов для достижения видимых результатов в бизнесе. Основная идея метода заключается в определении идеального вида основного бизнес-процесса и определение эффективного способа перехода из существующего бизнес-процесса в оптимальный.

1.5 Варианты действий оптимизации бизнес-процессов

Кроме вышеизложенных методов, существуют определенные варианты действий, которые можно принять для оптимизации бизнес процесса.



Рисунок 3. Методы оптимизации бизнес-процессов. Источник: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/optimizacija-biznes-processov.html Дата обращения: 05.05.2020

· Исключить. Уменьшает существующие уровни процесса, организует и разделяет работы, ликвидирует помехи и их причины.

· Упростить. Адаптирует и упрощает существующие действия для ускорения процесса.

· Стандартизировать. Применение различных технологий и методов, внедрение общих программ и продуктов, документация этапов, типизация комплектующих.

· Ускорить. Автоматизация процессов, создание условий для параллельного инжиниринга, симуляции, упрощенное проектирование образцов.

· Изменить. Перейти на другие материалы, использовать иные технологии, методы работы, оптимизировать расположение, объемы заказа или партии, изменить порядок обработки.

· Обеспечить взаимодействие всех организационных единиц между собой, объединить рабочие системы и работников.

· Выделять и включать главные процессы и необходимые комплектующие.

1.6 Оценка стоимости бизнес-процессов

Для корректной оптимизации бизнес-процессов и повышения эффективности работы предприятия необходимо проводить расчеты существующих процессов. Данное мероприятие позволяет контролировать расходы компании и принимать соответствующие действия для более рационального использования ресурсов.

Для того чтобы рассчитать стоимость бизнес-процесса следует его описать максимально подробно со всеми участниками и используемыми ресурсами, оборудованием и технологиями. Нет необходимости использовать профессиональное программное обеспечение, все расчеты можно осуществить в MS Excel.

Все операции, которые требуют денежных ресурсов, выносятся в отдельный столбец. Частота их возникновения в определенный временной промежуток - коэффициент использования - так же необходима для расчета. Ответственного за операцию - исполнителя, ее продолжительность и другие данные стоит вносить для полной картины понимания происходящего. Стоимость операции плюс стоимость минуты используемого ресурса, времени исполнителя умножается на время операции. Все это умножается так же на количество операций за временной промежуток и на коэффициент использования (kиспользования).

Стоит учитывать не столько денежную стоимость бизнес-процесса, но и рассчитывать ее для каждого критерия - длительность, адаптируемость и далее.

1.7 Сравнение стоимости существующего процесса с вариантом его оптимизации

Важно понимать, что оптимизация того или иного процесса тоже стоит денег. И один из критериев внедрения придуманных идей оптимизации чего-либо является стоимость.

Например, автоматизация заполнения заказов клиентов. До этого этим занимался специальный менеджер, задача которого была связь между клиентом и оформлением заявки в системе с помощью звонка. Но можно заменить процесс связи сотрудников с клиентами, если они просто будут сами заполнять данные о себе и необходимых им товарах. Звучит достаточно просто, но на самом деле это требует вложения многих ресурсов. Мало того, что это изменит процессы компании, так еще и создаст новый сценарий для прошлых клиентов, что может отпугнуть их. Основные затраты при сотруднике, который отвечает на звонки - его заработная плата и обслуживание оборудования, которое он использует. Тогда как для автоматизации данного процесса потребуются программисты, которые обновят сайт и сделают форму для заказа, оформят базу, куда и как это будет собираться. Плюс необходимо будет за такой системой следить. Что требует приличное количество времени, сил и денег.

Поэтому так важно каждый раз при изменении какого-то процесса убедиться в том, что он действительно окупится и принесет только пользу компании. Что процесс в долгосрочной перспективе повысит эффективность работы сотрудников и приумножит доход.

1.8 Программное обеспечение для разработки моделей бизнес-процессов

Сложность построения бизнес-процессов заключается в том, что требуется не только начертить схему действий работы предприятия, но и расписать те или иные процессы, происходящие в организации, регламентировать и своевременно донести эту информацию до сотрудников, после протестировать на практике, а обнаружив недостатки, продумать варианты их исправления.

Для построения пошаговых схем бизнес-процессов используют BPMN (Business Process Model and Notation) - специальная система с условными обозначениями и их описанием в XML. Достаточно простая система, отображающая бизнес-процессы в виде диаграмм, ориентированная на бизнес-пользователей, так и на технических специалистов. Спецификация стандартизирует условия и наборы инструментов, что позволяет облегчить использование и понимание условных обозначений для всех пользователей [9].

Схема состоит из событий и шлюзов. События - это действия, совершаемые в бизнес-процессе. Примеры событий: клиент оставляет заявку на сайте; клиент оплачивает заказ; сбор и упаковка заказа и так далее. Шлюзы - связки, которые существуют между событиями. Позволяют объединить между собой события в схему с помощью связок «далее», «если», «или», «и». Способствуют созданию веток в бизнес-процессе.

Существует множество программ, которые позволяют моделировать и отслеживать бизнес-процессы компании. Рассмотрим некоторые из них.

1.8.1 Bizagi Process Modeler

Bizagi Process Modeler - бесплатное программное обеспечение, которое позволяет визуализировать бизнес-процесс организации. Важно понимать, что данная программа - это только графическое представление моделируемого бизнес-процесса. Все остальные функции - роли, бизнес-правила - доступны в других версиях приложений от компании Bizagi [10].

Рисунок 4. Интерфейс Bizagi Process Modeler. Источник: https://www.researchgate.net/figure/Bizagi-Process-Modeler_fig2_330057751 Дата обращения: 06.05.2020

Основные плюсы программы:

- бесплатно;

- несколько человек одновременно могут работать над файлом;

- разные языковые вариации интерфейса;

- файлы можно редактировать, сохранять и экспортировать в различные форматы;

- подключение к другим программам с помощью API;

- используются web-сервисы и SOAP.

Но имеются и свои минусы:

- отсутствуют расширенные функции для управления, разработки и исполнения бизнес-процессов;

- перевод элементов интерфейса не всегда корректный;

- документация к работе программы на английском языке.

1.8.2 Intalio BPMS

Intalio BPMS - бесплатная система с открытым исходным кодом, разработанная для управления бизнес-процессами. Насчитывает самое большое количество установок по всему миру. Есть возможность апгрейда уровня поддержки за определенную стоимость для более крупных предприятий. Программа позволяет моделировать, контролировать и управлять бизнес-процессами компании. Возможна симуляция ситуаций и тестирование определенных сценариев [11].

Intalio BPMS использует системы BPMS, что позволяет сочетать в себе не только методологии по моделированию и оптимизации бизнес-процессов, но еще и возможность их автоматизации с помощью программного обеспечения.

Рисунок 5. Интерфейс Intalio BPMS. Источник: https://www.youtube.com/watch?v=oQB7OR0-TPk Дата обращения: 10.05.2020

1.8.3 IBM WebSphere Business Modeler

Программный продукт IBM WebSphere Business Modeler реализует в себе весь функционал, необходимый для моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Подходит для организаций любого профиля [12].

Рисунок 6. Интерфейс IBM WebSphere Business Modeler. Источник: https://docplayer.ru/89412712-Ibm-websphere-business-modeler.html Дата обращения: 04.05.2020

Система отличается своим функционалом от похожих по назначению программ. Одна из ключевых особенностей - интеграция с другими продуктами компании IBM, что позволяет быстро переключаться между необходимым софтом, если организация активно использует пакет IBM.

Business Modeler может описывать бизнес-процессы с помощью диаграмм, используя стандарты BPMN.

Инструмент Crystal Report позволяет создавать отчеты любого типа, используя объекты существующей модели. Отчеты можно экспортировать в Word, Excel и различные текстовые форматы файлов.

Систему можно использовать как систему исполнения, не только проектирования моделей.

Поддерживается различные виды анализа, более 40: статистический, динамический и другие.

Возможна формировка KPI-показателей, привязка их к определенным элементам бизнес-процесса. С помощью имитационных инструментов добиться различных прогнозов для модели. Данная функция позволяет отслеживать выполнение поставленных стратегических и тактических целей организации.

1.8.4 ELMA

Программа ELMA является российской разработкой и находится на рынке уже 10 лет. Существует как коммерческая, так и бесплатная версия продукта. Это нисколько инструмент для моделирования бизнес-процессов. Софт больше ориентирован на отслеживание действий сотрудников и процессов компании, на их оптимизацию без прерываний работы системы. У каждого процесса есть своя эффективность, что позволяет оценить выгоду от любых внесенных улучшений [13].

Как утверждаю разработчики, с помощью ELMA компания может свободно перейти на процессное управление. Нет ограничений на количество пользователей и на время использование программы. Внутри есть модуль контроля и управления проектами. Для документов существует свое хранилище, которое так же их классифицирует.

Даже обычный работник компании может пользоваться программой как внутрикорпоративной почтой и инструментом для отслеживания и выполнения задач.



Рисунок 7. Интерфейс ELMA. Источник: https://www.elma-bpm.ru/community/edition.html Дата обращения: 11.05.2020

В данной главе были рассмотрены различные подходы к управлению компанией, особенное внимание было уделено процессному подходу. Описание бизнес-процессов, их структура и способы оптимизации. Так же описаны популярные программы, которые используются для моделирования и контроля бизнес-процессов. Информация, собранная с данной главе поможет в дальнейшем определиться с вариантами улучшения бизнес-процессов организации с целью повышения мотивации сотрудников.

Глава 2. Мотивация сотрудников организации

2.1 Что такое мотивация?

Свое каждое действие человек осуществляет не просто так. Им движут определенные механизмы, стимулы, эмоции и далее - эти процессы называются мотивацией. А результат деятельности является целью.

Мотив - побуждение к действиям. Стимул - причина, которая побуждает человека к действию[20].

Чем же отличается мотивация от стимула?

Мотив используется как положительное побуждение - «пряник». В свою очередь стимул - это законы или правила - «кнут» [14].

Для эффективного влияния на людей требуется соблюдение баланса мотивов и стимулов. Чтобы этот баланс поддерживать, необходимо изучить различные теории мотивации, которые были предложены исследователями.

Мотивацию классифицируют на внешнюю и внутреннюю:

· внешние побуждения (экстринсивная мотивация) - вне сферы деятельности, обстоятельства, побуждающие индивида к действиям. Как пример: ответственность перед чем-то, желание получить похвалу или одобрение, чувство долга;

· внутренние (интринсивная мотивация) - собственная заинтересованность в процессе индивида для достижения намеченной цели, побуждения к действию идут из желаний человека.

Кроме того существуют действующие мотивы - определяют поступки человека в настоящий момент, и потенциальные мотивы - те, которые из-за определенных обстоятельств переходят в действующие.

Существует так же устойчивая мотивация - основанная на человеческих потребностях. И неустойчивая мотивация, подпитывается внешней поддержкой - желание бросить курить или сбросить вес.

2.1 Пирамида потребностей Маслоу

Все потребности человека можно определить в категории и выстроить в специальном порядке. Как это сделал Абрахам Маслоу [15] в своей пирамиде потребностей. Первичные потребности - физиологические и безопасность: дыхание, питье и пища, сон и далее, а так же дом, работа, физическая и моральная безопасность. Следующий этап - социальные потребности, которые возникают при удовлетворении прошлых ступеней. Человек начинает чувствовать необходимость в дружбе, любви, уважении, признании или одобрении от других людей. Далее возникает потребность в самоуважении - достижение определенного статуса и свободы действий. Самая последняя потребность, которую испытывает человек, по теории Маслоу является потребность в самоактуализации - выражение творческого потенциала и самореализация. Последние три стадии называются культурными или высшими потребностями [16].

Рисунок 8. Пирамида потребностей. Источник: https://www.psychologos.ru/articles/view/piramida-potrebnostey-maslou Дата обращения: 08.05.2020

Организации необходимо достичь максимально комфортных условий труда для своих работников, создать условия для реализации талантов, чтобы повысить их эффективность и появилась потребность в собственном самовыражении[19].

Но и бывают исключения, где человеку для достижения высших ступеней пирамиды нет необходимости достигать предыдущие. Или, например, достаточно удовлетворения базовых, первичных потребностей и нет интереса стремиться к другим уровням пирамиды[17].

2.2 Теория ERG Альдерфера

Соглашаясь с Маслоу в том, что потребности можно расположить в виде иерархии, Альдерфер предложил немного другую схему.

Он считал, что существует только три категории:

1. Существование. Те же что и у Абрахама Маслоу первичные - физиологические потребности и безопасность.

2. Родственность. Межличностные отношения и потребности, удовлетворяемые обществом.

3. Рост. Самореализация, творчество и личный вклад в развитие общества.

Но различие заключает не только в типе категорий и их количестве, но и как люди могут перемещаться между стадиями. В своей работе Маслоу не учитывал регрессию человека, что он может «спуститься» вниз по «лестнице» потребностей, когда в свою очередь Альдерфа это отлично понимал и продвигал. Недооцененные сложные и недосягаемые цели, разрушенные планы, случайность, возникшая на пути - все это может привести к тому, что человеку надо будет опять удовлетворять потребности прошлых, уже пройденных уровней [18].



Рисунок 9. Схема ERG-теории. Источник: https://studopedia.su/12_84448_teoriya-ERG-alderfera.html Дата обращения: 09.05.2020

Основной смысл теории заключается в том, что индивиды склоняются к достижению одной ступени потребностей из трех существующих.

Альдерфер предполагал, что каждая неудовлетворенная потребность, переключает внимание человека на другую потребность из низшей категории. Восходящее передвижение по этапам - удовлетворение потребностей, а нисходящее вызывает фрустрационные состояния.

2.3 Теория приобретенных потребностей Макклелланда

Не похожа на прошлые теории, так как Макклелланда выделял только потребности высших уровней. Успех, власть и причастность. Концепция больше применяется в отношении изучения мотивации у работников в компаниях. Выделяются потребности, которые имеют сильное влияние на действия и поведение людей. Обозначенные потребности стимулируют человека прилагать усилия и стремиться к их достижению и удовлетворению. Стоит заметить, что данные потребности относят не к врождённым, а к приобретаемым в течение жизни.



Рисунок 10. Схема теории приобретенных потребностей Макклелланда. Источник: https://studfile.net/preview/7319399/page:5/ Дата обращения: 12.05.2020

Потребность успеха проявляется как желание к самовыражению и уважению со стороны других людей, признанию достигнутых результатов. Удовлетворение такой потребности может быть не только при достижении человеком намеченных целей в определенной области, что подтверждает его знания, навыки и статус, но и при выполнении определенного проекта до успешного завершения.

Потребность во власти выражается в желании управления, контроля и воздействия на людей. У таких людей проявляется энергичность, и они считаются откровенными, не боятся конфронтации и отстаивают свою точку зрения. Присутствуют ораторские качества, за счет которых создают повышенное внимание к своей персоне.

Потребность в причастности или в соучастии проявляется как стремление к дружеским отношениям с коллективом. Люди с такой потребностью стараются наладить и поддерживать хорошие отношения со всеми. Они стремятся получить поддержку, одобрение окружающих, кроме того беспокоятся о том, что другие думают о них. Предпочитают находиться на такой должности, позиции, которая позволяет им активно общаться и взаимодействовать с коллегами и клиентами [21].

2.3 Теория мотивации Герцберга

Теория потребностей Ф.Герцберга объясняет механизм мотивации работников компании, какие факторы влияют на их производительность. Основывается на двух категориях: гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы подразумевают связь с окружающей средой, где выполняется работа индивида. Мотивирующие факторы связаны с характером работы [22].

К гигиеническим факторам относят окружение сотрудника, условия работы, безопасность труда, заработная плата, социальный статус, политика и организация руководства.

Мотивирующие факторы побуждают сотрудников компании повысить свою эффективность, лучше работать, чтобы получить продвижение по службе, признание или одобрение, успех и степень ответственности.

Выводы, полученные Герцбергом в процессе своей работы над теорией:

· Состояние неудовлетворенности и удовлетворенности - это две переменные, независящие друг от друга.

· Большое количество различных факторов влияет на состояние неудовлетворенности - гигиенические факторы, и состояние удовлетворенности - мотивирующие факторы.

Благоприятная обстановка на работе и приемлемые условия труда, подкрепленные мотивирующими факторами, дают состояние удовлетворенности. Если убрать мотивирующие факторы, но оставить соответствующую обстановку для работы, то получится нулевой эффект. Из этого следуют, что персонал необходимо мотивировать на работу и желание к развитию.

2.4 Позитивная и негативная мотивация

Есть два вида мотивации, с помощью которых можно влиять на людей. Это позитивная и негативная мотивации.

Позитивная предполагает поощрения, вознаграждения, то есть всякие блага для человека, перспектива которых подогревает интерес индивидуума к завершению действия. Кроме того к позитивной мотивации относят и удовлетворение от процесса действия.

Негативная мотивация связана с правилами, несоблюдение которых влечет за собой наказание. Страх потерпеть неудачу.

Одним из минусов негативной мотивации является то, что работники компаний из-за страха неудачи, а впоследствии наказания, боятся проявлять инициативу и браться за новые проекты, предлагать идеи и развивать компанию [21].

2.5 Закон Йеркса - Додсона

Когда мотивации недостаточно, то действие не совершается человеком. Но что происходит при избытке этого ресурса?

Слишком сильная мотивация приводит к тому, что человек перегорает. Повышенный уровень активности создает напряжение, стресс, из-за которых возникают разлады в деятельности, падает эффективность работы. Высокий уровень мотивации приводит к ухудшению работы.

Законы Йеркса - Додсона рассказывают о зависимости высоких результатов от средней интенсивности мотивации. Другими словами, у мотивации существует пик насыщения, после которого наступает спад в полезности, которую приносит ресурс [24].

Первый закон гласит, что график роста интенсивности мотивации на качество работы имеет колоколообразную кривую, то есть достигает максимального значения - точка наиболее высокого показателя успешности, а после идет на спад и вызывает отрицательную реакцию на продуктивность. Высшая точка называется оптимумом мотивации.

Второй закон выглядит больше как рекомендация, в которой говорится, что для дела средней сложности лучше делать на среднем уровне мотивации. Но чем деятельность является сложнее, тем ниже на графике находится точка пика мотивации.

Если вознаграждение за работу будет слишком высокое, то человек начнет переживать, волноваться и испытывать большую ответственность за свой результат. Вследствие чего выполненная работа может быть низкого качества или совсем не случится. То есть у положительной мотивации есть свой пик, и она может привести к тем же последствиям, что и при негативной мотивации.

2.6 Мотивация труда

Для повышения производительности труда руководители используют различные инструменты мотивации персонала. Материальные инструменты, административное, нематериальная мотивация - все это различные системы мотивации для организаций [25].

На сегодняшний день самый популярный тип - экономическая мотивация. За любую возможность получить денежное вознаграждение персонал готов повысить свою работоспособность, выполнить поставленные руководителем условия.

Таблица 1. Формы мотивации

Форма материальной мотивации	Описание
Заработная плата	Оплачиваемый труд работником
Бонусы	Разовые выплаты в качестве поощрения за проделанную работу или инициативу
Участие в акционерном капитале	Покупка акций организации по льготным ценам или их безвозмездное получение
Участие в прибыли	Выделить часть прибыли управленческим кадрам, что повлияет на ее рост
Дополнительные выплаты	Покрытие личных расходов (на транспорт, связь, коммуникацию, питание)

Существует так же условно нематериальная стимуляция персонала. К такому типу относятся любые виды страхования, социальные гарантии, организация обучения, оплата курсов, стипендиальные программы, скидки на производимую продукцию и прочее [26].

Под административными инструментами подразумеваются дисциплинарная ответственность, предупреждения, исправительные работы, штрафы, лишение премий и вычеты из зарплаты, за невыполнение устава компании, Трудового кодекса РФ, приказы и распоряжения начальства, нормативные документы и другое. Такой вид мотивации стимулирует сотрудников к соблюдению дисциплины труда. Следует сказать, что данный вид наказаний применяется только к работникам, чья вина была доказана, и они действовали умышленно.

Кроме того выделяют социально-психологическую мотивацию, а именно: поощрения, благодарности, грамоты, назначения работником месяца, воодушевляющая и подбадривающая речь руководителя. Дополнительные выходные, увеличение отпускных дней, сокращение рабочего дня, возможность персонала участия в управлении и перечисленные до этого - это все мотивации относящиеся к нематериальному типу.

Сочетание всех описанных методов позволяет эффективно управлять персоналом организации, обеспечивает комфорт и перспективы развития сотрудникам, а так же придает им стимул к работе. К каждому отдельному человеку необходимо найти свой подход и приемлемую для него мотивацию, что позволит ему развиваться на рабочем месте.

2.7 Теория характеристик работы

В начале 1970-х годов Дж. Хакмен и Г. Р. Олдхам предложили теорию характеристик труда. Труд авторов объяснял основные типы трудовой мотивации и выделял оценочные характеристики, которые позволяли оценить трудовой процесс. Теория объединяет в себе ранее изученные практики: Маслоу, Макклеланда, Альдерфера и Герцберга.

Выделяемые оценочные характеристики:

Таблица 2. Оценочные характеристики показателей труда

Компонент	Характеристика	Пояснение
Содержание решаемых задач на производстве	Разнообразие	Характеристика разнообразие применяется как к решаемым работником задачам, так и используемые им навыки и приемы. Рутинные задания не вызывают интерес, вызывают ощущения невостребованности, что может негативно сказываться на его мотивации. Но когда постоянно происходит смена деятельности сотрудника, где он может применить большинство своих навыков, это приводит к повышению уровня актуализации и его компетенций. Позитивно сказывается на самочувствии и желании работать.
	Сложность	Характеристика сложность описывает содержательность и емкость поставленных задач. Если сотрудник будет знать, что это непосильная для него задача, то он будет демотивироваться.
	Значимость	Чувствовать собственный вклад в развитие компании, как работа сотрудника отражается на организации и коллегах - важный стимул, который можно использовать для повышения мотивации. Как и сложность, при большой ответственности, работник может не справиться с поставленной задачей из-за страха провала.
Особенности процесса выполнения задач	Автономия способов исполнения	Степень автономности подразумевает под собой свободу для сотрудника в выборе средств и способов, для выполнения задачи, распоряжаться собственным рабочем временем в своих интересах, определять для себя необходимую последовательность задач. Это добавляет ощущение ответственности для персонала за свои действия и результат своей деятельности. Но и переизбыток этого компонента может вызвать ощущение потерянности, отсутствия контроля и поддержки, свою непричастность к компании.
Полученные после выполнения знания о достигнутых результатах	Наличие обратной внутренней или внешней связи	После каждой крупной задачи персонал рассчитывает на обратную связь, которая может помочь им усовершенствовать свои навыки. Внешняя обратная связь - от коллег и начальства, внутренняя - это собственная оценка своей деятельности, которая формируется в процессе выполнения работы. Качество внутренней обратной связи напрямую зависит от того, насколько сотрудник квалифицирован.

Авторы теории предполагают, что каждая характеристика поддается контролю, и что они влияют на уровень трудовой мотивации. Проявление позитивных или негативных состояний оказывают воздействие на удовлетворенность своим трудом, личную заинтересованность и качество труда [27].

Мотивацию сотрудника можно рассчитать по следующей формуле:

Оценка сотрудников по описанным характеристикам может быть проведена независимым наблюдателем. Имея необходимые показатели и используя формулу, можно вывести степень потенциальной мотивации сотрудника.

Глава была посвящена мотивации и ее типам, различным теориям, которые объясняют поведение человека, а так же виды мотивации: позитивная и негативная, описание законов Йеркса - Додсона. Главу заканчивается рассуждениями про типы мотивации персонала на предприятиях и описание теории характеристик работы, что в дальнейшем поможет сформировать решение прикладной проблемы мотивации труда.

Глава 3. Оптимизация бизнес-процессов для повышения мотивации сотрудников

3.1 Мотивационный аудит

В большинстве компаний нет единой, четко прописанной и понятной для всех участников стратегии мотивационной деятельности. Ведь для организации успешно разработанная система мотивации может повысить эффективность работы персонала и держать сотрудников в тонусе. Руководители и менеджеры выстраивают схемы, которые обеспечивают компанию квалифицированным персоналом, с определенными необходимыми навыками, готовые выполнять возложенные на них трудовые функции. Данная деятельность обеспечивает оптимальное использование кадров - управление персоналом. Это не является обязанностью руководителя вводить систему мотивации, однако результаты, которые она может принести влияют на его интересы.

Чтобы внедрить систему мотивации в организацию для начала стоит провести аудит мотивации ключевых сотрудников. Мотивационный аудит собирает данные для анализа структуры оплаты труда, премий и их долей от заработной платы, наличие механизмов, позволяющих высчитывать выплаты сотрудникам в соответствие с их эффективностью, предоставляемых льгот. Кроме того проводится анализ используемых методов и их эффективность применения. Совершается оценка организационных и управленческих процессов компании. Полученные данные подвергаются анализу, после которого делаются выводы по внедрению определенного типа стимулов для сотрудников [28].

Результат отчета показывает то, насколько компания заинтересована в развитии своих сотрудников. Система мотиваций позволяет не только стимулирует работников к повышению своей эффективности, но и предоставляет возможности для их развития и творческой реализации. Ведь это напрямую зависит от того, как персонал готов использовать свои навыки и личностные качества в развитии компании.

Мотивационный аудит рассматривает не только то, что делает компания для сотрудников, но и самих сотрудников. Проводятся опросы среди персонала, которые показывают степень мотивированности, удовлетворение их потребностей, желание работать и вкладывать свои персональные и личностные умения в развитие организации, в которой они работают.

Даже уже при сложившейся в компании схемы мотивации персонала, необходимо проводить мотивационный аудит, так как внедренная однажды система должна улучшаться постоянно. Корректировка и совершенствование необходимо, так как компания развивается и прогрессирует, финансовые показатели растут, корпоративная культура трансформируется, кадровый состав сменяется. Все эти процессы модифицируются под нужды организации. Поэтому так необходимо не позволять системе мотивации оставаться статичной [29].

Аудит мотивации персонала - это не проверки инспектирующими органами, задача которых найти нарушения и применить меры к ним. Аудит мотивации - это инструмент, позволяющий провести анализ и улучшить процессы компании [30].

Аудиторскую проверку проводят приглашенные специалисты из консалтинговых компаний. Они проверяют финансовую составляющую мотивации персонала, а так же управленческие механизмы и их влияние.

Задачи, которые решает аудит мотивации:

1. Оценка существующей системы мотивации сотрудников и ее эффективность.

2. Сопоставление существующей системы мотивации со стратегическими целями компании.

3. Оценка нематериальной мотивации и ее влияние на сотрудников.

4. Определение факторов, которые в наибольшей степени могут повлиять на мотивацию и эффективность персонала.

5. Разработать документ с рекомендациями для корректировки существующей мотивационной системы компании в новую.

Правильно выстроенная система мотиваций повышает уровень благосостояния работников, а так же может побудить сотрудников к развитию собственных навыков.

3.2 Стимуляция сотрудников с помощью оптимизации бизнес-процессов

Оптимизируя бизнес-процессы компании можно добиться не только увеличения прибыли, повышения товарооборота и эффективности работы организации, но и простимулировать сотрудников на качественную работу. Все зависит от первоначальных целей, которые руководитель хочет внести в систему компании.

Замотивировать сотрудников можно различными способами. Как весь коллектив, так и отдельно каждого. В любом варианте присутствуют свои сложности и нюансы. Иногда даже требуется персональное решение кейса.

В общем случае стимулирования сотрудников, можно использовать базовые наборы инструментов.

Как пример, сотрудникам банка для получения зарплатных карт требовалось заполнять заявление. Пересмотрев данный процесс, было предложено выдавать сотрудникам уже заполненные программой заявления на подпись с уже готовой картой. Здесь происходит разгрузка новых сотрудников от лишней задачи.

3.3 Оптимизация процессов на ООО «Уральский металлургический завод»

Для предметных примеров обратимся к статье «Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям». Авторы данной статьи разбирают применение организационных новшеств в организации на практике. Они так же выделяют проблему отсутствия алгоритма действий для внедрения разработанных мер. Для начала на предприятии были выделены основные бизнес-процессы, чтобы впоследствии выдвигать гипотезы для их оптимизации [31].

Первая оптимизация заключалась в том, что на стадии обработки заявок от клиентов и запуска заказов в производство все повторяющиеся процессы были упразднены, порядок документа оборота был упрощен и переведен в электронный формат.

На следующем этапе авторы программы предложили сделать обратную связь для каждого процесса по ключевым показателям. Измерялись бы показатели, влияющие на прибыль компании, каждого учувствовавшего в процессе сотрудника. Было принято «Положение о системе показателей и премировании», которая наглядно делила штат на группы с разными показателями и переводом в премиальные [34].

Произошла модернизация приложения «1С Бухгалтерия». Данный софт предоставлял отчетность для руководящих должностей компании, но требовал расшифровки. После доработки программы и усовершенствования документооборота, возникающие раньше споры на совещаниях прекратились и топ-менеджеры стали лучше друг друга понимать.

Была так же оптимизирована работа с заказчиками. Их разделили на региональные категории, плюс появилась должность ответственного человека за закупку необходимого сырья и комплектующих.

Кроме того организовали систему предположения количества заказов на предшествующий месяц. Это было сделано для того, чтобы можно было спрогнозировать количество закупаемого сырья. Если прогнозы подтверждались, то менеджеры, которые составляли эти прогнозы, получали максимальное вознаграждение. Из-за избытка или недостатка заказов от клиентов премиальные менеджеров снижались. Это достаточно яркий пример материальной мотивации сотрудников, обсуждаемой ранее.

Третий этап программы заключался в анализе и диагностике проделанных изменений. В онлайн-опросе сотрудники предприятия отвечали на вопросы, связанные с изменениями, которые произошли за последние два месяца в компании. Многие отзывались положительно о внедренных методах. Подчеркивали следующие качества: стабильность, измеримость показателей, частое получение результатов о проделанной работе, достижимость. Так же были и сотрудники, готовые дать отрицательный отзыв, что очень помогло подкорректировать положение и оптимизировать дальше бизнес-процессы [31].

Чтобы продвигаться дальше в развитии, было принято решение, на четвертом этапе разработать эффективную систему мотивации для менеджеров. Положение продолжает обновляться, и теперь была добавлена информация о сотрудниках, отвечающих за документооборот и предоставление документов к определенному сроку, обновлены неточности связанные со сбором информации и подготовке отчетов.

На пятом этапе проводился опрос контрольной группы сотрудников из 15 человек. Из бесед выяснилось, что у персонала возрос интерес к достижению результатов. Были предложены варианты повышения верхних границ премиальных, при приближении результатов месяца к запланированным показателям.

Ну и заключительным этапом являлось поддержка и мониторинг системы, постоянные доработки в дальнейшем по мере развития предприятия. В ходе проведенного исследования были достигнуты многие показатели и оптимизированы важнейшие бизнес-процессы компании. Но не все сотрудники смогли принять нововведения и адаптироваться к ним, поэтому с ними пришлось расстаться, а на их место взять не менее квалифицированных работников.

3.4 Геймификация (игрофикация) и примеры внедрения

Гемификация - использование в различных сферах приемы, применяемые в компьютерных играх. Некий набор подходов, которые формируют у людей дополнительную мотивацию к достижению определенных целей [32].

Ранее было выяснено, что самый популярный стимул для сотрудников компании - денежное вознаграждение. Но что если попробовать в процесс добавить некий азарт, придать действиям соревновательный характер.

Исследователи, изучающие геймификацию, придумывают способы совместить игровую теорию и механики с неигровой средой. Основывается концепция на конкуренции, которая и служит стимулом для сотрудников. Персонал делится на ранги и классы, а при выполнении того или иного задания, они продвигаются по ранговой или классовой системе. На определенных ступенях свои бонусы и привилегии, что еще больше мотивирует работников. Для каждого отдела свои задачи и их объем, но полученные призы за достижение определённого уровня общие. Например, у компании ограничены места для парковки, и при достижении ранга B и выше предоставляется на ней место [33].

Достижение понятных для коллектива организации статусов так же удовлетворяет их потребность в признании организации - четвертая ступень в пирамиде Абрахама Маслоу. Это позволяет штату компании ощущать свою ценность и необходимость.

Какие же плюсы получает компания при внедрении геймификации в процессы?

· Всех сотрудников можно разбить по определенным «характеристикам».

· Показывает текущее поведение персонала. Кто чем занимается и за что отвечает.

· Система, с помощью которой можно корректировать поведение сотрудников.

· Работники относятся к организации более лояльно, так как есть четкое понимание развития и последствий.

Внедрение геймификации повышает эффективность работы персонала, вызывает положительные эмоции от азарта и ощущения вовлеченности в развитие компании [37].

Так компания Microsoft в 2011 году сделала у себя эксперимент. Каждый сотрудник мог в специальной программе открыть окно с текстом, который был на родном языке сотрудника, и проверить его на грамотность. При нахождении ошибки, текст помечался отметкой «неправильный», а если все было корректно написано, то «правильный». Была составлена таблица лидеров, обновляющаяся в реальном времени, чтобы сотрудники могли отслеживать свой прогресс. В итоге получилось так, что компания Microsoft добровольно привлекла сотрудников к локализации текстов их продуктов. Данный пример иллюстрируют привлечение работников компании к рутинному процессу, не требующему специальных навыков и классификации. Геймификация повлияла на улучшение качества продуктов без особых затрат.

...