Процессный подход в управлении предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

И.Н. Сычева, д-р экон. наук, профессор; Е.С. Пермякова, канд. экон. наук, доцент; Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова

Аннотация

В данной статье рассматривается система управления бизнес-процессами предприятия, а также принципы их улучшения. Раскрываются особенности применения таких подходов, как бенчмаркинг, реинжиниринг, аутсорсинг, в рамках повышения эффективности бизнес-процессов.

Ключевые слова: бизнес-процессы, реинжиниринг, бенчмаркинг, аутсорсинг.

Бизнес-процесс - это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

На рис. 1 приведена универсальная структурная схема бизнес-процесса. Система должна включать руководителя (владельца процесса), действующего по установленным правилам. Требования к бизнес-процессу устанавливает вышестоящее (по отношению к рассматриваемому бизнес-процессу) руководство - «вышестоящий орган управления». Управляющая информация (в виде приказов, планов, нормативных документов и т.п.) поступает на вход бизнес-процесса. Для выполнения бизнес-процесса нужны ресурсы: персонал, оборудование, инфраструктура, программное обеспечение и т.д. Кроме того, к ресурсам следует отнести и технологию выполнения бизнес-процесса, поскольку без нее эффективно выполнять процесс невозможно. На практике не вся деятельность, выполняемая в рамках бизнес-процесса, описана в виде формализованной технологии, однако фактически для всех работ существуют устоявшиеся способы выполнения этой деятельности. Часть ресурсов находится постоянно внутри бизнес-процесса (например, персонал), часть - поставляется другими процессами и организациями.

В большинстве случаев к основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся: требования, предъявляемые потребителями и государством; необходимость снижать затраты или длительность цикла; внедрение программы управления качеством и т.д.

Ужесточение конкуренции делает очевидной потребность в повышении качества и эффективности бизнес-процессов. Необходимость совершенствования бизнес-процессов существует для всех организаций, находящихся в конкурентной среде: именно это обусловливает непрерывность данного процесса. Выбор процессов, подлежащих улучшению в первую очередь, индивидуален для каждого предприятия. Для выделения приоритетных проблем - самых слабых звеньев бизнес-процессов, важно провести анализ деятельности всего предприятия в целом, отделов, подразделений и т.д.

Рисунок 1 Структурная схема бизнес-процесса

В этой связи, на наш взгляд, реальным и действенным подходом является комплексный подход, который включает: аудит бизнес-процесса; применение основных принципов улучшения бизнес-процессов; использование передовых технологий; инновационные решения, применимые только к конкретной, уникальной ситуации, порою содержащие элементы ноу-хау [1].

Непрерывное изучение будущей окружающей среды позволяет рассматривать разные тренды развития фирмы и открывает ей новые бизнес-сферы. Тенденция, которая предсказана и противоречит интересам фирмы, может привести к созданию такой стратегии, которая призвана равно как использовать все преимущества новой тенденции, так и предпринять нечто, смягчающее ее отрицательный эффект. Эта попытка исключительно важна, поскольку именно она позволяет предвидеть направления воздействия различных факторов внешней и внутренней среды.

К началу двадцать первого столетия пришло четкое осознание того, что организации необходимо смотреть на себя не только с точки зрения процессов, но и с функциональной точки зрения. Становится очевидным, что эффективность является не абсолютной величиной, а относительной в сравнении с эффективностью других. Таким образом, стала развиваться идея процессов бенчмаркинга (установления контрольных точек) относительно других организаций и использования открытий для того, чтобы разработать более совершенные способы производства. В случае, если рассматриваются процессы, бенчмаркинг не должен осуществляться относительно конкурентов в силу того, что ни в одной конкурирующей организации нет повторения конкретных процессов. Развитие такого анализа предполагает движение к успеху путем стремления к эталонным характеристикам мирового уровня [2].

После бенчмаркинга проводится реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) - кардинальная и революционная перестройка бизнес-процессов компании, сопровождающаяся переходом на новые принципы построения организации. Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и достаточно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали сегодня обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы.

2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга, как правило, занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Чтобы понять, каким образом проведение реинжиниринга бизнес-процессов повышает эффективность работы компании, рассмотрим поэтапно, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну: происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса.

5. Работа выполняется там, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям, что достаточно расточительно и медленно.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня [3].

Заметим, что как любая система, РБП таит в себе определенную опасность: если организация не начнет переосмысливание процессов вместе с общим видением и стратегией, то вся деятельность может превратиться в банальное снижение издержек, которое «подрезает организации крылья» и делает невозможным успех в каких-либо выбранных стратегиях. Его применение должно осуществляться в тесной связи со стратегией и ни в коем случае, не зависимо от нее [4].

Другие весьма популярные действия - аутсорсинг, т.е. попытка увеличить объем деятельности, на выполнение которой заключаются субдоговора с внешними организациями. Причины могут быть весомыми, преследующими конечную цель - достижение наилучших результатов в тех сферах деятельности, где можно получить преимущества от большей компетенции производителя, в том числе для сокращения издержек. Аутсорсинг в современном понимании представляет собой одну из форм стратегических альянсов между поставщиком и организацией. Между тем, следует быть очень осторожным с возможной «трансформацией» стержневой компетенции или способности фирмы: проводимые изменения могут сделать невозможным дальнейшее использование ее в качестве основы в будущем.

Наибольший приоритет отдается тренировочным программам, которые напрямую связаны с корпоративными целями, с целью эффективного внедрения общей стратегии и помощи менеджерам осознания значительных изменений, а также формирования тактических шагов для ее реализации. Эта сфера должна быть наиболее приоритетной не только при распределении фондов; политика может быть такова, что будет необходимо активное участие всех сотрудников, которые проходят обучение. Концепции совершенствования реинжиниринга бизнес-процессов во многом схожи, однако они имеют ряд принципиальных методологических отличий. От верного выбора концепции и последующего правильного планирования проекта преобразования во многом будет зависеть результативность всех работ по повышению операционной эффективности бизнеса.

управление бизнес бенчмаркинг реинжиниринг

Библиографический список

1. Сычева И.Н., Пермякова Е.С. Современная практика регионального программирования / Вестник Алтайской науки, 2015. - № 3-4. - С. 515-518.

2. Сычева И.Н., Пермякова Е.С. Маркетинговые стратегии в стратегическом планировании организации / Наука третьего тысячелетия: сборник статей Международной научно-практической конференции (3 ноября 2015,г. Самара) - Уфа: РИО МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2015. - С. 110-113.

3. Сычева И.Н., Пермякова Е.С. Возмещение затрат труда в условиях инноваций / Инновационная наука: Международный научный журнал. - 2015. № 10. С. 136-138.

4. Сычева И.Н., Пермякова Е.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: анализ и моделирование / Проблемы и перспективы развития экономики и менеджмента в России и за рубежом: Материалы седьмой международной научно-практич. конференции. - Рубцовск, 2015. - С. 108-114.

Размещено на Allbest.ru