Целью внутреннего контроля является поиск и устранение допущенных недостатков на стадии, пока они ещё не оказали заметного влияния на финансовую деятельность компании Моисеева Н.С., Кожинова Т.В. Учет и управление рисками коммерческой организации // Международный бухгалтерский учет. - 2015. №34. - С. 8-9.

Рассмотрим назначение, структуру и особенности внутреннего контроля, как начального этапа проверки деятельности организации.

Задачи внутреннего контроля - повышение эффективности работы и предупреждение проблем с правоохранительными органами Моисеева Н.С., Кожинова Т.В. Учет и управление рисками коммерческой организации // Международный бухгалтерский учет. - 2015. №34. - С. 8-9.

Злоупотребления со стороны сотрудников снижают экономический результат деятельности и могут стать причиной административного или уголовного преследования со стороны правоохранительных органов.

Раннее выявление и предупреждение нарушений в осуществлении трудовой, финансовой и бухгалтерской деятельности относится к первоочередной задаче внутреннего контроля Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: учебник / Л.Н. Павлова. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 419 с..

Еще одной функцией внутренних проверок является дополнительный финансовый анализ и мониторинг текущей ситуации на предприятии. Выявление чрезмерных затрат на маловажные потребности позволяет сократить расходы и перенаправить их в другое русло Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: учебник / Л.Н. Павлова. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 419 с..

Особенности внутреннего контроля:

§ проводится на средства организации, включаемые в планы финансовых затрат заранее или выделяемые при необходимости;

§ бывает плановым и внеплановым. Внеплановый контроль может быть вызван информацией о грядущей проверке со стороны правоохранительных органов или необходимостью выяснить реальное экономическое состояние предприятия;

§ результаты проведенной работы доступны лишь для руководящего состава. До низовых звеньев итоги проверки доводятся лишь в случаях выявленных нарушений со стороны конкретных сотрудников Харсеева А.В. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация: учебное пособие / А.В. Харсеева, Е.Д. Селезнева, В. П. Зайков.М.: Вузовская книга, 2016. - 329 с.

В структуру контроля входит анализ документации, наличия материальных ценностей и активов предприятия.

На этапе становления фирмы в состав проверяющей комиссии включаются отдельные работники и доверенные лица собственников или руководителей.

При расширении производства и штата сотрудников возникает необходимость создания отдельной контрольно-ревизионной службы, независимой от всех подразделений предприятия Никулина Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В.Суходоев, Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 318 с.

Способом свести количество проверок к минимуму и ограничиться наведением порядка перед визитом независимых аудиторов или налоговой инспекции является продвижение корпоративной культуры. Оптимальный путь развития компании заключается в стимулировании сотрудников к качественной и продуктивной работе, одновременно повышающей их благосостояние и развивающей компанию.

• 1.2 Инструменты контроллинга в системе управления предприятием
• Сегодня современный экономический мир характеризуется нестабильной конъюнктурой рынка, глобализацией мировой экономики, а также влиянием различных внешнеэкономических и внутренних факторов. Управление бизнесом существенно усложнилось, и повысилась значимость информации о состоянии внутренней и внешней среды предприятия. В связи с этим наблюдается повышенный интерес к контроллингу как концепции управления, обеспечивающую постоянную информационную и организационную интеграцию процессов планирования и контроля Теплова Т.В. Корпоративные финансы: Учеб. для бакалавров. / Т. В. Теплова. М.: Юрайт, 2017. - 417 c.
• Контроллинг создает единую информационную систему управления организацией, внедряет, координирует выполнение функций менеджмента и обосновывает принятие управленческих решений Теплова Т.В. Корпоративные финансы: Учеб. для бакалавров. / Т. В. Теплова. М.: Юрайт, 2017. - 417 c.
• Наиболее точное определение контроллинга звучит так: контроллинг - это система, ориентированная на долгосрочное и эффективное развитие информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей предприятия по достижению поставленных целей, обеспечивающая реализацию цикла управления во всех функциональных сферах и процессах посредством измерения ресурсов и результатов деятельности Никулина Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В.Суходоев, Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 318 с.
• Людей, осуществляющих функцию контроллинга на предприятии называют контроллерами. Концепция контроллинга неосуществима без взаимодействия контроллеров с руководителями предприятий. Руководитель ведет бизнес и отвечает за результат деятельности, в то время как контроллер отражает экономическое содержание деятельности и отвечает за прозрачность результатов Финансы и кредит: учебник/коллектив авторов; под ред. Н.Г. Кузнецова, К.В. Кочмола, Е.Н. Алифановой. - М.: КНОРУС, 2016. - 320 с.
• Опираясь на данный подход, контроллинг рассматривают как сервис для руководителей, то есть система контроллинга создается для обеспечения руководителя информационной и аналитической поддержкой, необходимой для подготовки и принятия эффективного управленческого решения.
• Потребность в привлечении к работе контроллеров, а также в создание системы контроллинга на предприятии возникает когда:
• § руководителю или топ-менеджеру недостаточно собственных знаний и интуиции для принятия эффективного управленческого решения;
• § специалисты предприятия недостаточно компетентны и подготовлены в локальных функциональных областях деятельности предприятия;
• § издержки принятия неверных решений превышают издержки создания системы контроллинга на предприятии Финансы и кредит: учебник/коллектив авторов; под ред. Н.Г. Кузнецова, К.В. Кочмола, Е.Н. Алифановой. - М.: КНОРУС, 2016. - 320 с.
• Не каждая международная и отечественная компания имеет систему и службу контроллинга. Очевидно, что на крупных и средних предприятиях необходимость в создании системы контроллинга выше, так как увеличение и развитие предприятия предполагает увеличение объема и системной сложности задач управления, а также повышения качества и обоснованности управленческих решений Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: учебник / Л.Н. Павлова. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 419 с..
• Исходя из концепции контроллинга, можно выделить основные его функции в управлении предприятием:
• § установление целей развития предприятия, процессов стратегического и оперативного планирования;
• § формирование критериев и требований к информационной системы предприятия с целью получения необходимой информации для решения задач контроллинга Косиняева Н.С., Сидорин А.А. Основные направления оптимизации денежных потоков / Н. С. Косиняева, А.А. Сидорин // Молодой ученый 2016. №12(116). С. 42-44;
• § контроль реализации планов, сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
• § аналитическая оценка процессов, проведение план-факт-анализа значений показателей и выяснение причин отклонений, выработка рекомендаций руководству;
• § разработка возможных вариантов управленческих решений и оценка возможности их реализации;
• § координирование работы подразделений предприятия в процессе реализации управленческих решений Косиняева Н.С., Сидорин А.А. Основные направления оптимизации денежных потоков / Н. С. Косиняева, А.А. Сидорин // Молодой ученый 2016. №12(116). С. 42-44.
• Если сформулировать определение контролинга ненаучным языком, то контроллинг представляет собой систему проверки того, насколько успешно предприятие двигается к достижению своих целей. В случае отклонений от намеченной цели необходимо принимать корректирующие действия, здесь на помощь приходят инструменты и методы контроллинга. Существует множество концепций контроллинга и авторы каждой концепции определяют цель контроллинга по-разному. Проанализировав различные формулировки целей, можно вывести наиболее общее и полное определение цели контроллинга Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль. - М.: Дело, 2015. - 320 с.
• Итак, целью контроллинга является анализ и сранвение фактического, экономического и финансового состояния предприятия с прогнозируемым, выявление тенденций развития предприятия соответственно главной цели, ограничение отрицательного влияния внутренних и внешних факторов на финансовый результат и положение на рынке для поддержания эффективного функционирования предприятия. Конечной может быть не только эффективное функционирование предприятия в целом, но и снижение затрат на производство, повышение качества продукции, завоевание доли на рынке, расширения ассортимента, увеличение продаж, мотивация персонала и т.д.
• Исходя из функций и целей, задачи контроллинга можно рассмотреть с точки зрения учета, планирования, контроля, анализа и регулирования, а также с точки зрения информационно-аналитического обеспечения Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль. - М.: Дело, 2015. - 320 с.
• Задачи контроллинга с точки зрения учета:
• § разработка структуры и состава первичных учетных данных как исходных для решения задач контроллинга;
• § разработка или выбор методов учета внутренних и внешних учетных данных;
• § стандартизация способов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник. / В. З. Черняк М.: КНОРУС, 2015. - 452 c.
• Задачи контроллинга с точки зрения планирования:
• § разработка технологии, алгоритмов, методов прогнозирования и планирования;
• § определение исходной информации, а также ее источников, необходимой для прогнозирования и планирования;
• § поддержка менеджеров всех уровней при разработке базисных планов;
• § проверка планов на достоверность исходных данных, полноту и реализуемость;
• § составление сводного плана развития предприятия Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник. / В. З. Черняк М.: КНОРУС, 2015. - 452 c.
• Задачи контроллинга с точки зрения контроля, анализа и регулирования:
• § сравнение плановых и фактических значений показателей, создание системы «светофоров» для руководителя;
• § определение допустимых границ отклонений;
• § установление и анализ причин, приведших к отклонениям от планов (дефектам);
• § разработка предложений по устранению возникших дефектов управления.
• Задачи контроллинга с точки зрения информационно-аналитического обеспечения:
• § разработка информационной системы для решения задач контроллинга исходя из специфики бизнеса;
• § представление информации руководству в виде электронных форм;
• § выбор программного инструментария для решения задач планирования, контроля, анализа и визуализации результатов Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Г.Б. Поляка. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 529 c.
• Также существуют специальные задачи контроллинга:
• § сбор и аналитическая обработка данных о внешней среде;
• § сопоставление предприятия с конкурентами;
• § рассмотрение возможностей слияния, поглощения, открытия филиалов и т.д.;
• § определение эффективности инвестиционных и инновационных проектов Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Г.Б. Поляка. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 529 c.
• Для понимания роли системы контроллинга в управлении предприятием необходимо различать оперативный и стратегический контроллинг. Они взаимосвязаны, но нацелены на достижение различных результатов.
• Цель стратегического контроллинга - реализация потенциала предприятия в долгосрочном периоде, обеспечение конкурентоспособности предприятия, формулирование стратегических целей и методов их достижения Прокопович Д.А. Проблемы сочетания централизованного управления холдингом со стремлением снизить риски // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. №2. - С. 11.
• Цель оперативного контроллинга - координация системы управления для достижения конкретных результатов в краткосрочном периоде, таких как запланированный уровень прибыли, ликвидности и рентабельности.
• Суть стратегического контроллинга можно выразить парадигмой - «делать правильные вещи», тогда как оперативный контроллинг сузествует под девизом «делать вещи правильно».
• Стратегический контроллинг концентрирует внимание на перспективных инновациях и программах развития и получает информацию из внешней среды. Оперативный же контроллинг сфокусирован на текущих операциях и бюджетах и получает информацию в основном внутри предприятия Никулина Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В.Суходоев, Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 318 с.
• Стратегический контроллинг осуществляется на уровне высшего руководства и не пренебрегает экспериментами и рискованными проектами, в то время как оперативный контроллинг охватывает все уровни организационной структуры предприятия с упором на средний и низший уровень и находится в постоянном поиске форм хеджирования рисков.
• Оперативный и стратегический контроллинг находятся в постоянном взаимодействии друг с дуругом. Оперативное планирование напрямую зависит от стратегического и основано на его результатах. И наоборот, оперативные решения дают побуждают предприятия стратегически развиваться Никулина Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В.Суходоев, Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 318 с.
• Стратегический и оперативный контроллинг используют разные инструменты и методы для осуществления своих целей. Но так или иначе они являются дополнением друг друга и часто используются в различных комбинациях на практике управления предприятием. О них и пойдет речь в следующем параграфе.
• Инструменты контроллинга представляют собой методы и техники, которые позволяют контроллерам:
• § стимулировать принятие решения;
• § поддерживать стратегические цели и задачи компании;
• § повысить эффективность деятельности компании Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник. / В. З. Черняк М.: КНОРУС, 2015. - 452 c.
• В качестве основных и наиболее эффективных инструментов стратегического контроллинга используются следующие методы и модели:
• 1. Система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard) - метод контроллинга, разработанный Робертом Кэплэном и Дэвидом Нортоном, который используется в международной практике уже более 20 лет. Данная система управления смещает акцент с оценки выручки, прибыли и прочих финансовых показателей организации на ключевые нематериальные цели, касающиеся клиентов, внутренних процессов и потребностей роста организации Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник. / В. З. Черняк М.: КНОРУС, 2015. - 452 c.
• Для реализации системы необходимо выработать цели и распределить их по четырем направлениям (финансы, процессы, клиенты, потенциал). Для каждой цели необходимо определить свой показатель и задать конкретные значения, на который организация сможет ориентироваться Орлова О.Е. Отчетность предприятия глазами руководителя // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. / О.Е. Орлова.- 2017. - № 4. - С. 11-15.
• Для этих целей разрабатывается специальная карта, на которой можно обозначить взаимосвязи между различными целями.
• На следующем этапе планирования определяется, какие стратегические решения помогут организации достигнуть сбалансированных показателей. Затем по каждому показателю определяются ответственные подразделения и лица Орлова О.Е. Отчетность предприятия глазами руководителя // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. / О.Е. Орлова.- 2017. - № 4. - С. 11-15.
• Далее происходит так называемое каскадирование показателей, то есть, исходя из годовых показателей компании, перед каждым департаментом ставятся задачи и конкретные показатели, которых они должны достичь.
• BSC имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Как уже было сказано, она нацелена на нематериальные показатели, что дает возможность достигать долгосрочные результаты, а также стимулирует согласованность сотрудников на различных уровнях внутри организации.
• BSC помогает выявить заинтересованных сотрудников (развития потенциала и обучения), определить эффективность процессов, а также степень лояльности потребителей. Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.
• Но как и любой метод управления и контроля, BSC необходимо адаптировать к условиям и особенностям каждой отдельной компании. Невозможно перенять систему, разработанную для организации, работающей в другой отрасли, в другой стране и т.д. и ожидать, что она будет эффективной Орлова О.Е. Отчетность предприятия глазами руководителя // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. / О.Е. Орлова.- 2017. - № 4. - С. 11-15.
• 2. Портфолио анализ - это инструмент, который применяется для оценки деятельности предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные направления и сокращения инвестиций в проекты с низкой эффективностью. Портфелем компании может выступать относительная доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности и не только. Портфельный анализ позволяет определять стадии жизненного цикла продуктов и услуг, а также их доходность и самоокупаемость. С помощью портфельного анализа также определяется необходимость выпуска новых продуктов компании, и выделяются необходимые для этого финансовые и технические ресурсы. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность компании на каждом отдельном рынке Орлова О.Е. Отчетность предприятия глазами руководителя // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. / О.Е. Орлова.- 2017. - № 4. - С. 11-15.
• Достоинством портфельного анализа считается логическое структурирование стратегических проблем организации и относительная простота представления результатов.
• К недостатку портфельного анализа можно отнести исполь¬зование данных о текущем положении компании на рынке, которые не всегда удается проектировать в будущее Вяземская Л.С. Проблемы управления финансовыми рисками // NovaInfo.Ru. - 2017. - Т. 1. - №58. - С. 340-345.
• Методами портфельного анализа, а значит и методам стратегического контроллинга являются матрица Маккинзи и портфельная матрица БГК.
• 3. GAP анализ или анализ разрывов является инструментом стратегического контроллинга, осуществляющий анализ разрывов между текущими показателями работы предприятия и лучшими показателями в отрасли, между текущими бизнес-процессами предприятия и видением того, как должно быть с точки зрения руководства.
• На первом этапе проведения GAP-анализа определяются задачи и цели анализа, описывается текущее состояние компании, а также плановая вероятная ситуация. Далее необходимо определить желаемый уровень развития компании (к чему стремиться). Следующим шагом идентифицируются стратегические разрывы в области производства, снабжения, качества обслуживания ит.д. Далее планируется комплекс мероприятий и инициатив по преодолению препятствий, составляется график работ, определяются сроки выполнения и ответственные лица. В дальнейшем необходимо постоянное отслеживание результата и проведение повторного GAP-анализ спустя какое-то время Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль. - М.: Дело, 2015. - 320 с.
• Таким образом, главным достоинством данного метода является простота выполнения, метод GAP является организационной защитой от разрывов между желаемыми и прогнозируемыми показателями. Тем не менее метод предполагает детальное знание целей и возможностей предприятия, ресурсов и возможных инвестиций в проекты, что является недостатком данного метода Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль. - М.: Дело, 2015. - 320 с.
• 4. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) представляют собой систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических целей компании. Данный инструмент основан на возможности достижения целей предприятия благодаря контролю бизнес-активности отдельных сотрудников, функциональных подразделений и компании в целом. С помощью KPI можно измерять не только показатели эффективности, но и показатели функционирования, затрат, производительности, персонала и т.д Теплова Т.В. Корпоративные финансы: Учеб. для бакалавров. / Т. В. Теплова. М.: Юрайт, 2017. - 417 c.
• Чаще всего KPI применяют в целях мотивации персонала, так как с помощью данных показателей можно создать эффективную и совершенную систему мотивации и стимулирования сотрудников.
• Система KPI используется для определение целей сотрудников предприятия, оценивает их деятельность, а также определяет степень вознаграждения сотрудников по результатам их деятельности.
• KPI часто отождествляют с системой сбалансированных показателей BSC, но это в корне неверно. Показатели эффективности стали частью системы Balanced Scorecard. Система BSC переводит миссию и общую стратегию предприятия в систему показателей KPI Теплова Т.В. Корпоративные финансы: Учеб. для бакалавров. / Т. В. Теплова. М.: Юрайт, 2017. - 417 c.
• 5. Бенчмаркинг - с помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые критерии деятельности предприятия, которые необходимы для обеспечения стабильной конкурентоспособности компании. Бенчмаркинг предполагает сравнение деятельности компании с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с дальнейшей реализации необходимых изменений. Объектами бенчмаркинга являются не только продукты и бизнес процессы, ими могут стать финансовые показатели, технологии и методы.
• Достоинствами данного метода являются не ограниченный спектр направлений деятельности, ориентирование на лучшие практики, а также долгосрочный характер приобретенных конкурентных преимуществ.
• Недостатками же данного метода можно назвать трудность получения объективных данных из-за закрытости информации, а также проблемы мотивации и стимулирования в лучших компаниях отрасли Харсеева А.В. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация: учебное пособие / А.В. Харсеева, Е.Д. Селезнева, В. П. Зайков.М.: Вузовская книга, 2016. - 329 с.
• Это только далеко не полный перечень инструментов стратегического контроллинга. К ним можно добавить такие инструменты, как SWOT анализ, матрицу BCG, Анализ потенциала, Разработка «сценариев», Логистика и другие методы. Стоит отметить, что данные методы применимы не только в контроллинге, но и в других функциональных областях Харсеева А.В. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация: учебное пособие / А.В. Харсеева, Е.Д. Селезнева, В. П. Зайков.М.: Вузовская книга, 2016. - 329 с.
• К инструментам стратегического контроллинга также можно отнести аутсорсинг, логитиску, управление качеством, анализ потенциала, управление целевыми затратами, SWOT анализ, матрица BCG, тезника сценария, кривая опыта и многие другие.
• Далее рассмотрим инструменты оперативного контроллинга.
• 1. ABC анализ является одним из наиболее эффективных инструментов контроллинга. ABC анализ сосредотачивает внимание на факторах, определяющих стоимость. ABC анализ применяется с целью обнаружения неэффективных расходов, благодаря детальному анализу использования ресурсов. А также способствует оптимизации величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, сокращения хищений материальных ценностей и т.д.
• Суть анализа заключается в том, что определяется доля вклада в общий доход или оборот каждой группы продуктов, поставщиков, клиентов, ресурсов и т.д. В основе АВС-анализа лежит «правило Парето», согласно которому 20% усилий обеспечивают 80% результата. Группы получают название А, В и С соответственно.
• § Группа A - 20% ресурсов обеспечивают 80% прибыли
• § Группа B - 30% ресурсов составляют 15% прибыли
• § Группа - 50% ресурсов обеспечивают 5% прибыли Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Г.Б. Поляка. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 529 c
• Аналогично используется АВС-анализ для оценки степени важности задач, решаемых руководителями подразделений, для организации работы с клиентами. Преимуществом АВС-анализа принято считать его универсальность, и наглядность. Но АВС-анализа в некоторых случаях излишне математичен и может не учитывать цели компании Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Г.Б. Поляка. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 529 c.
• Часто можно встретить совместное употребление ABC анализа с XYZ-анализом. Аналогично ABC анализу суть его состоит в распределении товаров, запасов и т.д на три составляющие. Например, XYZ-анализ ассортимента:
• § X -постоянное потребление
• § Y -повышение или понижение потребления (сезонность)
• § Z -разовый характер потребления Теплова Т.В. Корпоративные финансы: Учеб. для бакалавров. / Т. В. Теплова. М.: Юрайт, 2017. - 417 c.
• 2. Функционально-стоимостный анализ или ABC метод (Activity Based Costing) является важным, наиболее сложным и дорогостоящим методическим приемом в контроллинге. Целью ABC метода является определение возможностей реализации функций производимых предприятием продуктов, поставляемых материалов и оказываемых услуг при меньших издержках, но с обеспечением высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг.
• В процессе функционально-стоимостного анализа определяется последовательность функций, требующихся для создания товара, затем определяются годовых затраты времени (количество рабочих часов) и сырья. Далее производится количественная характеристика источников издержек и окончательный расчет затрат, формирую новую систему производства. АВС метод преследует разные цели: минимизация затрат, повышение стоимости, изменение функций и т.д Теплова Т.В. Корпоративные финансы: Учеб. для бакалавров. / Т. В. Теплова. М.: Юрайт, 2017. - 417 c.
• Преимущество АВС метода состоит в существенном сокращении расходов компании, тем не менее, его использование целесообразно не чаще чем раз в 5-6 лет из-за сложности и высоких издержек метода.
• 3. Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрифирменного управления, вырабатывающую оптимальные направления использования доходов и формирования расходов в компании в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности путем разработки бюджетов, организации осуществления и контролем за его выполнением. Бюджеты конкретизируют оперативные планы предприятия. При составлении бюджета исходят из объема сбыта продукции, работ и услуг. В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который состоит из операционного и финансового бюджетов Харсеева А.В. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация: учебное пособие / А.В. Харсеева, Е.Д. Селезнева, В. П. Зайков.М.: Вузовская книга, 2016. - 329 с.
• Финансовый бюджет, включающий бюджет движения денежных средств, инвестиционный бюджет и т.д Харсеева А.В. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация: учебное пособие / А.В. Харсеева, Е.Д. Селезнева, В. П. Зайков.М.: Вузовская книга, 2016. - 329 с.
• Существуют различные методики бюджетирования: бюджетирование сверху вниз и снизу верх, встречное планирование, бюджетирование на нулевой основе и т.д.
• Наиболее эффективным принято считать бюджетирование на нулевой основе. В его основе лежит составление бюджета с нуля, не принимая во внимание значение бюджетов предыдущих периодов.
• Применяя метод бюджетирования, перед контроллером стоит задача разработать систему бюджетирования, учитывая специфику компании, особенности ее организационной и финансовой структуры, изменений рыночной конъюнктуры и требований руководства Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: учебник / Л.Н. Павлова. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 419 с..
• 4. Маржинальный анализ или анализ безубыточности позволяет найти баланс доходов и расходов, при котором компания не будет торговать себе в убыток, то есть определит точку безубыточности и будет получать прибыль. Анализ безубыточности определяет минимальный уровень производства, необходимый, чтобы выручка от реализации произведенных товаров равнялась издержкам производства и обращения. Маржинальный анализ построен на разделении постоянных и переменных затрат. Для поддержания безубыточности предприятия необходимо, чтобы постоянные затраты не превышали маржинальный доход (сумму переменных затрат и прибыли). Чтобы определить минимальное количество товара, которое нужно реализовать с целью избежания риска убытков, необходимо постоянные затраты предприятия разделить на сумму покрытия. Также можно рассчитать минимальную выручку компании или размер минимальной загруженности оборудования. Недостатком данного метода является неудобство для предприятий, выпускающих несколько видов продукции, так как необходимо распределять постоянные затраты между ними Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: учебник / Л.Н. Павлова. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 419 с..
• 5. Анализ сумм покрытия постоянных затрат - метод, основанный на Сумме покрытия постоянных затрат, которая представляет собой разность между выручкой и переменными затратами. С помощью данного метода можно определить нижнюю границу цены продукта или услуги, рассчитать минимальную прибыль, определить оптимальную производственную программу и т.д. Благодаря анализу сумм покрытия постоянных затрат, можно отследить продукты, при производстве которых не покрываются не только постоянные, но и переменные издержки. Часть издержек покрывается за счёт суммы покрытия постоянных затрат, то есть выпуск продукта осуществляется за счёт выручки от изготовления других продуктов Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: учебник / Л.Н. Павлова. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 419 с..
• К инструментам оперативного контроллинга также относятся оптимизация заказов, анализ узких мест, анализ скидок, оптимизация размеров партии, анализ доходности инвестиций, комиссионное вознаграждение за эффективность, внутрипроизводственное рационализаторство и другие методы.
• Использование инструментов контроллинга не является взаимоисключающим. Различные сегменты бизнеса могут использовать различные методы и комбинировать их (например, маржинальный анализ плюс бюджетирование).

2. Анализ контроля финансовых рисков в деятельности ПАО «Космос»

2.1 Краткая характеристика предприятия. Экономические особенности в предприятии ПАО «Космос»

ПАО «Космос» предлагает услуги в среднем ценовом сегменте, рассчитанного на одновременные занятия 15 человек.

Экономические особенности в предприятии ПАО «Космос»