Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ХАРЬКОВСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

кафедра: Менеджменту инновационного предпринимательства и международных экономических отношений

РАСЧЕТНОЕ ЗАДАНИЕ ПО КУРСУ: «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Тема: «Кадровые стратегии»

ас. каф. МИП та МЭО

Передрий А.Е.Ю.

Харьков 2021



Содержание

Введение

Теоретическая часть

1. Сущность стратегического управления в организации

2. Поэтапное внедрение стратегической модели

Практическая часть

Заключение

Список использованных источников информации



Введение

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с управлением организацией. Управление персоналом - это управление ресурсами в стратегическом планировании и стратегическом управлении организацией.

Стратегическое планирование не тождественно известному в свое время перспективному планированию. Перспективный план не учитывал механизма его реализации.

Стратегическое планирование -- это особый механизм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов).

Существенное отличие стратегического планирования от стратегического управления состоит в принципиально разных альтернативных моделях "корпоративного менеджмента": планирование и развитие организации, согласно мышлению, "от прошлого через настоящее к будущему" или стратегическое управление -- "от образа будущего бизнес-успеха к настоящему".

Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкуренции, борьбе, и возможностями этого вида управления решать современные задачи. В этом плане становится необходимым изучение факторов, обусловливающих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании.

Поэтому в первой части настоящей работы рассмотрены принципы стратегического управления организацией и на их базе во второй части рассмотрен один из подходов к стратегическому управлению персоналом.



Теоретическая часть

1. Сущность стратегического управления в организации

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой -- терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление -- это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50--60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление -- это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;.

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управлёния является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить;.

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

Стратегическое управление персоналом.

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление, и в организации использования человеческих ресурсов. Здесь следует отметить, что современные наработки в сфере стратегического управления связаны с бизнесом, коммерцией.

· Под управлением вообще понимают деятельность руководителей организаций и персонала управления, связанную с обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления.

Задача определения стратегического управления кадрами ( стратегического кадрового менеджмента - СКМ) может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Слмедовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управления кадрами.

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса:

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом

стратегический менеджмент персонал управление

2. Поэтапное внедрение стратегической модели

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе -- общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

· формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

· с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

· диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

· в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

· повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

· происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

· повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

· весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

· постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

· повышается имидж и привлекательность предприятия;

· предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

· формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

· происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

· появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

· стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

· в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

· происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

· создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия -- общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

· меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

· экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

· залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

· постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

· предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

· для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

· центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

· снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;

· внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

· одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

· усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

· каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

· достигается оптимальная экономическая эффективность;

· предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны в [2]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования -- персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике И. Ансоффа.



Практическая часть

2.1. Маркетинг персонала (выявление потребности в персонале)

Исходные данные и постановка задачи:

На основе проведения процедуры маркетинга персонала необходимо определить, кого из претендентов предпочтет работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам. Сделать соответствующие выводы.

Исходные данные:

На коэффициент б необходимо скорректировать исходные финансовые затраты работодателя, а так же степень важности показателя оценки и степень проявления качества у кандидата. Расчеты вести до 2-3 знака после запятой.

Коэффициент б для варианта № 16 -1,26.

Финансовые затраты указаны уже с учетом коэффициента.

1. Источниками обеспечения потребности являются:

* для претендента №1(А) - агентство по найму персонала;

* для претендента №2(Б)- ректрутинговое агентство;

* для претендента №3(В) - свободный рынок труда;

2. Затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников:

2.1. Договорные отношения организации-работодателя с:

- агентством по найму оцениваются в 15,49тыс. грн.,

- с рекрутинговым агентством - в 2,77 тыс. грн.

2.2 Маркетинговые исследования в области персонала проведены работодателем:

-на разработку документации по агентству найма приходится 1,38 тыс. грн.,

- по рекрутинговому агентству-0,94 тыс. грн.,

- по свободному рынку труда-0,40тыс. грн.

2.3 Затраты на проведение отбора персонала составили:

- для агентства по найму 12,41 тыс. грн.,

- для кандидатов из остальных источников - 9,17тыс. грн.

2.4 Затраты по найму равны:1,31 тыс. грн.

2.5 В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение составит:

для претендента А-2,33 тыс. грн.;

для претендента Б-2,96 тыс. грн.;

для претендента В-3,56 тыс. грн.;

2.6 При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие затраты в размере 1,32 тыс. грн. в независимости от источника

2.7 Оплата труда по должности составит ежемесячно 6,61 тыс. грн.

2.8 Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию персонала, равен 21,01 тыс. грн. на одного кандидата.

3. Исходный формуляр «Требования к претендентам на должность».

Табл. 2.1.1

Требования к претендентам на должность

Требования к претендентам	Градация по важности
	очень важно (1,5)	Важно (1)	Желательно (0,5)
1	2	3	4
1.Высшее образование		+
2. Другие виды образования		+
3. Иностранные языки	+
4. Опыт профессиональной деятельности:		+
5. Специальные знания			+
6. Логико-аналитические способности		+
7. Приспособляемость	+
8. Организационные способности			+
9. Личная инициатива		+
10. Способность к принятию решений	+
11. Умение вести переговоры			+
12. Способность переносить нагрузки	+
13. Способность к ведению совещаний, семинаров			+
14. Умение пробуждать интерес к работе		+
15.Стиль общения			+

4. Исходный формуляр «Результаты проверочных испытаний претендентов»

Табл. 2.1.2

Формуляр

«Результаты проверочных испытаний претендентов»

Показатели оценки	Данные значительно выше нормы	Данные выше нормы	Данные соответствуют норме	Данные ниже нормы
Оценка	5	4	3	2
1. Высшее образование	А	Б		В
2. Другие виды образования	В	А	Б
3. Иностранные языки		В	А, Б
4. Опыт профессиональной деятельности	А, В			Б
5. Специальные знания	А, Б		В
6. Логико-аналитические способности		Б, В		А
7. Приспособляемость	В	А		Б
8. Организационные способности		А	В	Б
9. Личная инициатива	А, В		Б
10. Способность к принятию решений	Б	В	А
11. Умение вести переговоры		Б, В	А
12. Способность переносить нагрузки	Б	В		А
13. Навыки риторики и письменной работы	А	В	Б
14. Мотивационные функции		А, Б	В
15.Стиль общения	А		Б,В

Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленного организацией-работодателем при разработке требований к претендентам на должность (табл..2.1.1)

Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 2.1.2.

В качестве весовых коэффициентов могут быть выбраны следующие:

для 1-й градации (очень важно) -- 1,5;

для 2-й градации (важно) -- 1,0;

для 3-й градации (желательно) -- 0,5.



Таблица 2.1.3

Расчет общего рейтингов претендентов

№	Весовой коэффициент показателя	Претендент А	Претендент Б	Претендент В
		Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка
1.	1	5	5	4	4	2	2
2.	1	4	4	3	3	5	5
3.	1,5	3	4,5	3	4,5	4	6
4.	1	5	5	2	2	5	5
5.	0,5	5	2,5	5	2,5	3	1,5
6.	1	2	2	4	4	4	4
7.	1,5	4	6	2	3	5	7,5
8.	0,5	4	2	2	1	3	1,5
9.	1	5	5	3	3	5	5
10.	1,5	3	4,5	5	7,5	4	6
11.	0,5	3	1,5	4	2	4	2
12.	1,5	2	3	5	7,5	4	6
13.	0,5	5	1	3	1,5	4	2
14.	1	4	4	4	4	3	3
15.	0,5	5	2,5	3	1,5	3	1,5
Суммарная оценка			52,5		51		58

Далее следует рассчитать средневзвешенные величины общих рейтингов по каждому кандидату (табл. 2.1.3).Рейтинг кандидатов (средневзвешенная оценка) составит:

- претендент А - 52,5/15 = 3,5;

- претендент Б - 51/15 =3,4

- претендент В - 58/15 = 3,9;

Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале.(табл 2.1.4)



Таблица 2.1.4

Затраты на приобретение и использование персонала(тыс.грн)

Источники Виды затрат	Агентство по найму персонала	Рекрутинговое агентство	Свободный рынок труда
1.Договорные отношения организации-работодателя	15,49	2,77	0
2.Маркетинговые исследования	1,38	0,94	0,40
3. Затраты на проведение отбора персонала составили	12,41	9,17	9,17
4. Затраты по найму равны:	1,31	1,31	1,31
5.Дополнительное обучение	2,33	2,96	3,56
6.Введения кандидатов в должность	1,32	1,32	1,32
Оплата труда	6,61	6,61	6,61
Лимит финансовых средств	21,01	21,01	21,0
Общая сумма	61,86	46,09	43,37

Вывод

Затраты по каждому из претендентов(кроме претендента А) надолжность не превысили лимит средств, выделяемых администрацией организации-работодателя. Максимальный рейтинг из всех рассматриваемых претендентов - у кандидата В.Очевидно, ему и отдадут предпочтение по результатам отбора.

2.2. Движение кадров на предприятии

Исходные данные и постановка задачи:

Задача №1. Рассчитать и проанализировать текучесть, а так же ее интенсивность на основании данных таблицы.



	Показатель	Кол-во уволенных, чел	Средне списочная численность (Чср), чел.	Коэффициент текучести (Кт)	Коэффициент интенсивности текучести кадров
1	участок №1	24	110	0,21
2	участок №2	30	94	0,32
3	участок №3	34	221	0,15
4	участок №4	288	304	0,95
	В целом	376	729	0,51

Задача №2. Рассчитать показатели постоянства и стабильности кадров. Сделать соответствующие выводы. При получении дробных значений - округлять исходя из правил математики

Показатели	Прошлый год	Отчетный год
Среднесписочная численность персонала, чел	376	600
в т.ч. проработавших полгода	38	120
в т.ч. проработавших от полугода до 1 года	75	120
в т.ч. проработавших от 1 до 3 лет	113	180
в т.ч. проработавших от 3 до 8 лет	75	120
в т.ч. проработавших свыше 8 лет	75	60

Коэффициент постоянства кадров

К_ПК (прошлый год) =(113+75+75)/376=0,70

К_ПК ( отчетный год) =(180+120+60)/600=0,6

Коэффициент стабильности кадров

К_СК(прошлый год) =(75+75)/376=0,40

К_СК(отчетный год) =(120+60)/600=0,3

Виводи

Показатели постоянства и стабильности кадров за год ухудшились. Это может следствием не эффективной кадровой политики.

Задача №3. Осуществить анализ движения работников предприятия, на основании данных приведенных в таблице. Сделать выводы

Показатель	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение
1. Состояло по списку на начало года, чел.	376	600
2. Принято всего за год, чел.	36	51
3. Выбыло всего за год, чел.:	32	42
по собственному желанию	12,8	16,8
за нарушение трудовой дисциплины	19,2	25,2
4. Состояло по списку на конец года, чел.	380	604
5. Среднесписочная численность, чел.	378	602
6. Коэффициент оборота по приему	0,1	0,1
7. Коэффициент оборота по выбытию	0,1	0,1
8. Коэффициент общего оборота	0,17	0,15
9. Коэффициент сменяемости кадров	8,4%	6,9%
10. Коэффициент текучести кадров	0,08	0,06
11. Коэффициент замещения	0,01	0,01

Вывод

Показатели движения кадров за год улучшились,коэффициенты оборота по выбытию,сменяемости и текучести кадров незначительно уменьшились. Это свидетельствует о эффективности кадровой политики.

2.3 Анализ количественного и качественного состава персонала

Исходные данные и постановка задачи:

На основе приведенных исходных данных провести исследование количественного и качественного состава персонала предприятия. По каждому из указанных направлений сделать комплексное описание полученных результатов. Сделать итоговые выводы по предприятию в целом.

1. Структура работников предприятия по категориям

Табл. 2.3.1

Качественный состав персонала по категориям

№п/п	Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение
		чел.	чел.	Абс.	Отн.
1	Среднесписочная численность (Чср)	2850	3250	400	11,40
	в том числе:
2	Рабочих	1852	1755	-97	-9,47
3	Руководителей	427	520	93	12,2
4	Специалистов	427	650	223	15,2
5	Технических исполнителей	142	320	178	22,5

Вывод

За год среднесписочная численность рабочих увеличилась на 400 человек (+ 11,40%).Это произошло в основном за счет увеличения количества руководителей на 93человек( +12,2%),специалистов на 223 человек(+15,2%),

Технических исполнителей на 178 человек( +22,5%).Увеличение штата сотрудников свидетельствует о расширении деятельности предприятия. Количество рабочих за год сократилось на 97 человек(-9,47%).Причиной этому может быть автоматизация некоторых направлений на прозводстве.

2. Половая структура предприятия

Табл. 2.3.2

Половая структура предприятия

№п/п	Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Изменение чел.
		чел.	%	чел.	%	абс.	%
1	Мужчины	1710	60	2275	70	565	33,04
2	Женщины	1140	40	975	40	-165	-8,55
3	Итого	2850	100	3250	100	400	11,4

Вывод

В половой структуре предприятия за год произошли следующие изменения:

- количество работников- мужчин сократилось на 165 человек(-8,55%)

- количество женщин - работников увеличилось на 565 человек (+33,4%).

3. Возрастная структура персонала предприятия



Табл. 2.3.3

Возрастная структура персонала

№ п/п	Показатель	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение
		чел.	чел.	Абс. чел	Отн. %
1	Общее количество работников	2850	3250	400	11,4
2	24-34 года	285	487	202	17,08
3	35-49 лет	570	650	80	11,4
4	50-54 лет	855	1137	282	13,3
5	55-59 лет	1140	975	-165	-8,55

Вывод

Из таблицы 2.3.3 можно сделать вывод, что предприятие постепенно « омолаживает» коллектив.За год было принято 202 человек возраста от 24 до 39 лет В сравнении с прошлым годом их количество возросло на 17,08 %.Количество работников возрастной группы 55-59 лет наоборот увельшилось на -165 человек(- 8,55%)

4. Образовательная структура персонала предприятия

Табл. 2.3.4

Образовательная структура персонала

№п/п	Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение
		чел.	%	чел.	%	Абс. чел	Отн. %
1	Полное высшее	712	25	1137	34	425	15,9
2	Не полное высшее	712	25	487	14	-225	-6,83
3	Среднетехническое	855	30	812	24	-43	-9,49
4	Среднеспециальное	427	15	650	20	223	15,22
5	Без образования	142	4	162	4	20	11,4

Подобные документы

• Стратегический менеджмент

  Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
  
  методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009
  

• Сущность и характеристики стратегического менеджмента. Исторические этапы формирования и тенденция развития

  Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.
  
  контрольная работа [47,8 K], добавлен 10.03.2013
  

• Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС"

  Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.
  
  дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014
  

• Цели и задачи стратегического управления

  Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
  
  шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010
  

• Разработка стратегической карты на примере ООО "Аксис"

  Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика организации, технико-экономические показатели ее деятельности. Анализ факторов макроокружения и среды непосредственного окружения. Разработка миссии, ценностей, стратегии и целей организации.
  
  курсовая работа [948,8 K], добавлен 19.06.2012
  

• Совершенствование конкурентной стратегии развития ЗАО ВТБ-24

  Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.
  
  курсовая работа [264,8 K], добавлен 12.01.2016
  

• Разработка стратегического плана развития ОАО БКФ "Зея" на 2009–2010 годы

  Теоретические аспекты, сущность и система стратегического управления. Анализ окружения ОАО БКФ "Зея". Анализ макроокружения предприятия – размер рынка, доля в отрасли. Требования к стратегическому плану. Анализ внешней и внутренней среды ОАО БКФ "Зея".
  
  курсовая работа [154,4 K], добавлен 12.10.2009
  

• Процесс стратегического менеджмента в современной организации

  Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010
  

• Сущность и содержание процесса управления

  Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования. Причины возникновения и сущность стратегического менеджмента. Структура, цели и задачи анализа среды организации. Общая, оперативная, внутренняя и внешняя среда организации.
  
  курсовая работа [630,9 K], добавлен 19.02.2012
  

• Стратегический менеджмент

  Основные понятия и категории стратегического менеджмента. Роль стратегического менеджмента в системе управления организацией. Виды стратегического управления. Диагностика внешней среды организации. Элементы отраслевого анализа, их содержание и значение.
  
  курс лекций [467,4 K], добавлен 25.03.2012
  

• Стратегическое управление

  Общая характеристика стратегического управления. Сущность и система стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды. Миссия и цели организации. Установление целей. Стратегия - основа деятельности организации.
  
  контрольная работа [71,0 K], добавлен 11.01.2004
  

• Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии ООО "Аманта-Мебель"

  Этапы разработки стратегии развития и управления, особенности формирования системы менеджмента на малых предприятиях. Анализ внешней и внутренней среды, непосредственного окружения и косвенного воздействия. Эффективность стратегического развития.
  
  дипломная работа [134,2 K], добавлен 18.09.2014
  

• Практические аспекты применения стратегического менеджмента в компаниях разных стран

  Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.
  
  курсовая работа [40,6 K], добавлен 03.09.2016
  

• Особенности стратегического менеджмента сервисных организаций

  Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.
  
  курсовая работа [39,6 K], добавлен 16.01.2012
  

• Разработка ИТ-стратегии организации

  Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
  
  курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Стратегический менеджмент и конкурентные стратегии

  Общая характеристика, модель и методология стратегического менеджмента. Понятие и анализ факторов внешней среды, анализ неопределенности организационной среды, школы стратегического менеджмента. Структурный анализ конкурентного окружения организации.
  
  курс лекций [1,1 M], добавлен 19.05.2010
  

• Основы стратегического менеджмента

  Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
  
  реферат [27,0 K], добавлен 04.02.2003
  

• Стратегический анализ ООО "Аскона"

  Оценка привлекательности места расположения ООО "Аскона". Анализ внешней и внутренней среды. Основные задачи стратегического планирования и стратегического управления. Состояние стратегического управления организации. Показатели финансовой отчетности.
  
  курсовая работа [42,0 K], добавлен 01.06.2013
  

• Задачи стратегического менеджмента

  Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
  
  курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
  
  курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам