Понятие, виды, типы и источники конкурентных преимуществ компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Понятие, виды, типы и источники конкурентных преимуществ компании

Группа:ЕР-ДМЕ-901

Студент:Мкртчян Софья

ВВЕДЕНИЕ

К вопросам повышения конкурентоспособности и эффективности хозяйственной деятельности предприятий можно отнести все без исключения существующие теоретические воззрения, концепции, теории в области экономики предприятия.

Необходимость исследования конкурентоспособного производства связана с объективной потребностью в эффективных методах управления, распределения и потребления ресурсов, эффективной реализации готовой продукции. Несмотря на множество работ, посвященных этой теме, вопросы формирования и повышения конкурентоспособности всегда будут актуальными. Это объясняется особенностями конкурентоспособности, ее многогранностью и неоднозначностью. Каждое конкурентоспособное предприятие «конкурентоспособно» по-своему, обладает специфическим набором конкурентных преимуществ, которые действуют в строго определенных условиях, рынках, при определенном соотношении конкурентных сил. Конкурентоспособность компании можно определить как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами. А поскольку на рынке конкурируют не организации непосредственно, а их товары, то конкурентоспособность организации непосредственно обусловлена конкурентоспособностью их товаров, представленных на рынке. Конкурентоспособность товара - это комплект ценностей (потребительских и стоимостных характеристик) товара, выгодно отличающих его по сравнению с аналогичными товарами других производителей, а потому определяющих его предпочтительность для потребителей.

Конкурентоспособность организации определяется не только способностью создавать конкурентоспособные товары и поддерживать их конкурентоспособность, но и всей организацией ее деятельности, ее способностью быстро и гибко реагировать на изменяющийся рыночный спрос, ее возможностью постоянно осуществлять инновационный процесс.

Глава 1. ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ

1.1 Теоретические основы конкурентных преимуществ

Исследование понятия «конкурентоспособность предприятия» предусматривает выяснение сущности категории «конкуренция», поскольку они тесно взаимосвязаны, как в этимологическом (общий корень), так и в логическом смысле - о конкурентоспособности можно говорить только при наличии конкуренции между производителями определенной продукции (услуги). Возникновение и развитие общества сопровождается формированием явления конкуренции, которая выступает одним из постоянно действующих факторов его прогрессивного движения вперед.

Способность предприятия вести соперничество в базовой области, на межотраслевом и мировых рынках получило воплощение в категории «конкурентоспособность».

Необходимо отметить, что единого подхода к определению данной категории в отечественной и зарубежной науке не существует.

Анализ экономической литературы относительно логического установления содержания этого понятия свидетельствует о наличии многоаспектной трактовки термина «конкурентоспособность».

Несмотря на введение данной категории еще в 60-х гг. ХХ вв., каждый исследователь вкладывает в понятие «конкурентоспособность» свое содержание и свою систему обозначений. Поэтому к настоящему времени нет общепринятого терминологического толкования этого понятия.

В отечественной и зарубежной литературе термин конкурентоспособность формируется исходя из того, какие объекты и связанные с ними субъекты участвуют в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, позволяющие побеждать ей в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам компании.

Теперь рассмотрим подробнее понятия и сущность тех явлений и процессов, которые ведут нас к самому понятию и определению сущности данного понятия «конкурентные преимущества».В первую очередь, это - «конкуренция». Конкуренция является ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений. Это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке и потребителями по поводу формирования цен и объема спроса на рынке.

Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В экономической сфере конкуренция проявляется в соперничестве за заключение сделок и долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба представляет собой динамический (ускоряющий движение) процесс, который служит лучшему обеспечению рынка товарами.

Впервые теория конкуренции была рассмотрена А. Смитом в работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», в которой он писал:

§ рассмотрел конкуренцию как соперничество между участниками, заинтересованными в достижении одной и той же цели;

§ разработал механизм конкуренции, объективно уравновешивающий отраслевую норму прибыли и приводящий к оптимальному распределению ресурсов между отраслями;

§ выявил основные условия эффективности конкуренции, к которым отнес наличие большого количества продавцов и покупателей,

§ отсутствие доминирующего влияния одного продавца, достоверную и своевременную информацию, мобильность используемых ресурсов.

Основой рыночных отношений на рынке является конкуренция, как компаний производителей продукции за рынок сбыта своей продукции с целью получения финансовых результатов (доходов, прибыли).

Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.

Усиление конкуренции зависит от следующих факторов:

1) Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство в плане величины и силы;

2) Медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка;

3) Продукт или сервис испытывают нехватку дифференциации;

4) Высокие постоянные затраты;

5) Высокие барьеры выхода на рынок;

6) Соперники отличаются стратегиями, происхождениями и «индивидуальностью».

1.2Стратегии достижения конкурентных преимущества по Майклу Портеру

Конкурентная стратегия -- это стратегия, направленная на достижение наиболее устойчивого и привлекательного рыночного положения стратегической единицы бизнеса (СЕБ).

Конкурентная стратегия содержит в себе действия и решения в условиях рынка, которые менеджеры реализуют для достижения конкурентного преимущества.

“Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише” -- так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции.

На протяжении всей своей профессиональной деятельности Майкл Портер занимался систематизацией моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. Ниже на рисунке представлена современная классификация конкурентных стратегий по Портеру.

Таблица 1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера.

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Размер рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории).

Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или преимущество в продукте.

На основании этой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегии конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация, специализация.

Три ключевых стратегии конкуренции:

1. Стратегия лидерства по издержкам (ценовое лидерство) - это достижение низкого уровня издержек производства продукта, схожего продуктом конкурентов, для привлечения широкого круга покупателей.

Таблица 2 Примеры стратегии лидерства по издержкам

Часто сторонниками этой стратегии являются сетевые рестораны быстрого питания; сетевые гипермаркеты и ритейл центры, предлагающие потребительские товары по низкой цене; авиакомпании-лоукостеры и др.

Стратегия дифференциации (лидерство в продукте) - это создание уникального продукта в своей отрасли

Таблица 3 Примеры стратегии дифференциации

Обычно этой стратегии придерживаются флагманские бренды электроники, одежды, продуктов питания; поставщики услуг, ориентированные на широкую аудиторию, но стремящиеся попадать под формат «бизнес-класс» или «комфорт-класс» и др.

Специализация (лидерство в нише) - это концентрация всех усилий на ограниченной группе покупателей

Конкурентная стратегия фокусирования или стратегия концентрированного маркетинга означает сосредоточение всех усилий компании на определенной группе потребителей, типе продукта или географическом рыночном сегменте, а именно создание продуктового или ценового преимущества в узком сегменте рынка.

Используя стратегию фокусирования, компания может добиваться лучших результатов в достижении узконаправленной цели в сравнении с конкурентами. Она защищена от крупных конкурентов и товаров-субститутов, так как выбирает наиболее привлекательный для компании или наименее подходящий для конкурентов рыночный сегмент. Высокая норма прибыли в данной стратегии может быть получена за счет более эффективного удовлетворения потребностей узкого числа клиентов. Стратегия фокусирования может быть построена на любом типе конкурентного преимущества: на низкой стоимости продукта или на особенностях продукта.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает ограничение по доле рынка, но ее преимущество в том, что она не требует высоких инвестиций в развитие товара и может обеспечить выживаемость небольшим компаниям.

На практике выделяют следующие риски и недостатки использования стратегии фокусирования:

· высокая вероятность значимой разницы в ценах с товарами ведущих компаний отрасли, что может отпугивать целевых покупателей;

· существование угрозы снижения различий между потребностями нишевого рынка и потребностями отрасли в целом;

· переключение внимания крупных игроков на нишевые сегменты, в которых функционирует компания.

Примерами такой стратегии может являться:

акцент на региональное (местное), а не федеральное лидерство в сегменте; выпуск специализированных журналов для узких целевых аудиторий;

узкоспециализированные магазины одежды (больших размеров, для будущих мам, спецодежда) и т.д.

Конкурентную стратегию лидерства в нише рекомендуется использовать компаниям небольшого размера. Стратегия эффективна в случае насыщения рынка, наличия в сегменте сильных игроков, высокого уровня себестоимости или неконкурентоспособности в затратах в сравнении с ведущими компаниями отрасли, а также при наличии ограничений по возможностям рекламных инвестиций

Данная классификация стратегий конкурентной борьбы считается весьма общей и позволяет бизнесу определиться со стратегией, которая будет использоваться компанией в дальнейшем.

§ конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;

§ конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;

§ конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;

Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КОМПАНИИ

2.1 Стратегическая конкурентоспособность

Главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок.

Будет высокая конкурентоспособность товаров организации на внешних и внутренних рынках -- будут и хорошая прибыль, и средства для развития организации.

Рис. 1.2. Статичные факторы обеспечения конкурентоспособности товара

К -- конкурентоспособность товара, KT - качество товара, ЦТ -- цена товара; КС - качество сервиса потребителей товара на конкретном рынке; ЭЗ эксплуатационные затраты на использование товара за нормативный срок его службы.

Из рисунка видно, что определяющим фактором конкурентоспособности товара является эта схема является лишь идеальной моделью. Реально при определении весомости факторов конкурентоспособности не было учтено соотношение между производственными и эксплуатационными затратами.

Так, по многим отечественным орудиям труда (станки, автомобили, тракторы и т. п.) затраты на использование (получение полезного эффекта или отдачи) за нормативный срок службы (затраты на энергию, топливо, запчасти, ремонты, техническое обслуживание и т. д.) в 10--20 раз больше их стоимости. По аналогичным японским и американским орудиям труда эти затраты в 3--5 раз меньше, чем у нас. Основной причиной огромных эксплуатационных затрат является низкое качество отечественной техники. Необходимо техническую и экономическую политику государства повернуть с повышения абсолютных (количественных) показателей на улучшение качественных.

Улучшению факторов конкурентоспособности товара мы уделяем такое большое внимание в связи с тем, что они должны быть основными компонентами первой подсистемы стратегического менеджмента -- целевой подсистемы. Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента организации-производителя.

Поэтому сначала рассмотрим структуру этой системы.

Система фирменного менеджмента охватывает всю управленческую деятельность организации .

Во времени систему менеджмента можно разделить на две части:

I) Формирование стратегии организации;

2) Оперативное управление реализацией стратегии организации(тактика).

К компонентам "внешней среды" системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы.

К компонентам входа системы относятся:

§ законодательные акты;

§ нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения;

§ информация;

§ необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период (например, на 3 года) в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов. При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход, затем проанализировать влияние на "процесс" в системе "внешней среды" и в последнюю очередь --обеспечить качество "процесса" в системе на уровне качества входа.

2.2 Ключевые факторы конкурентного успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают бренд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании. Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли); в производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль); в производстве жестяной и алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей (доля местного рынка в данном случае важнее, чем национального) и т.д.

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней - важнейшая аналитическая задача. Для этого необходимо достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе; четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Любая стратегия базируется на ключевых факторах успеха. При этом ключевые факторы успеха - это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.

Поэтому ключевые факторы успеха и их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии.

При этом для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении. Ключевые факторы успеха будут служить основной построения стратегии. При разработке стратегии выделяют ключевые факторы успеха, которые будут определять положение компании на рынке.

Например, могут быть выделены следующие ключевые факторы успеха:

§ наличие современных технологий производства;

§ маркетинговая поддержка;

§ сервис и гарантийное обслуживание;

§ финансы.

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени.

Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже.

Ключевые факторы успеха (КФУ)- главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация- один из главных приоритетов разработки стратегии.

Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три - четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны, задача анализа - в их выделении.

Определение ключевых факторов конкурентного успеха:

1. Факторы, связанные с технологией:

· компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

· способность к инновациям в производственных процессах;

· способность к инновациям в продукции;

· роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

· качество производства;

· высокая фондоотдача;

· размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

· обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

· высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

· дешевое проектирование и техническое обеспечение;

Фондоотдача - это финансовый коэффициент, характеризующий эффективность использования основных средств организации.

Фондоотдача показывает, сколько выручки приходится на единицу стоимости основных средств.

3. Факторы, связанные с распределением:

· мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

· возможность доходов в розничной торговле;

· электронная коммерция;

· собственная торговая сеть компании;

· быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

· хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

· удобный, доступный сервис и техобслуживание;

· точное удовлетворение покупательских запросов;

· широта диапазона товаров;

· коммерческое искусство;

· притягательные дизайн и упаковка;

· гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

· выдающиеся таланты;

· «ноу-хау» в контроле качества;

· эксперты в области проектирования;

· эксперты в области технологии;

· способность к точной, ясной рекламе;

· способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

· первоклассные информационные системы;

· способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

· компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

· благоприятный имидж и репутация;

· осознание себя, как лидера;

· удобное расположение;

· приятное, вежливое обслуживание

· доступ к финансовому капиталу;

· патентная защита;

· общие низкие издержки

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов требуют творческого осмысления.

Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

2.3 Анализ конкурентоспособности компании Лайк центр

Like Центр -- технологическая образовательная компания для предпринимателей . «Like Центр» -- это сеть образовательных центров, которая развивается по франчайзинговой модели.

Основной офис компании находится в Москве, а партнеры в регионах России продают курсы и организовывают выступления на местах.

«Like Центр» в 2015 году создал 29-летний серийный предприниматель АязШабутдинов.

Он получил известность, в 23 года став совладельцем 25 компаний. Шабутдинов активно продавал франшизы своих проектов (например, кофейных точек CoffeeLike и сети хостелов LikeHostels) и часто выступал в городах России с тренингами о том, как стать успешным. В 2018 году предприниматель заработал 151 млн рублей при продаже компании CoffeeLike.

После того, как в «Like Центр» инвестировал Солонин, в компании появилась система корпоративного управления. «Если раньше это был стартап имени АязаШабутдинова, то сейчас это полноценная организация с советом директоров, стратегическими сессиями, бюджетами и планами».

В 2019 году компания создала собственную IT-платформу, где она размещает все образовательные продукты, что позволит проекту развиваться на рынке в качестве одного из игроков EdTech-сегмента.

Кроме того, «Like Центр» создал внутри компании фонд, который инвестирует в 100 компаний на preseed стадии -- в каждую по несколько миллионов рублей. Фонд уже вложился в 19 проектов. Каждая компания будет работать в одной из значимых ниш рынка. Фонд внутри «Like Центра», который инвестирует в выпускников -- хороший и дешевый способ получитьдоли в растущих бизнесах на ранних стадиях, считает управляющий партнер инвестиционного фонда Cats.vc Максим Чеботарев.

Он также вошел в 100 лучших инновационных проектов в сфере Edtech в РФ и СНГ (Holon IQ).

Что же инновационного в курсах Like Центра? Во-первых, здесь учат внедрять современные бизнес-инструменты, которые часто оказываются эффективнее классических. Во-вторых, курсы направлены на результат: за некоторые можно даже вернуть деньги, если поставленные цели не были достигнуты! В-третьих, над проблемами вашей организации будете думать не вы одни, а тысячи предпринимателей из Like Центра и команда сильных экспертов во главе с АязомШабутдиновым.

Итак, в Лайк Центре можно пройти 3 основных программы: «Концентрат», «Скорость.Клуб» и МСА.

«Концентрат» -- короткие интенсивные курсы Like Центра

«Концентрат» -- это опыт миллиона успешных предпринимателей, упакованный в 3-дневный онлайн-курс.

В программу входят:

· 20 часов лекций, интервью и других полезных медиаматериалов;

· 52 инструмента управления, рекламы и продаж;

· 29 универсальных приемов для любого бизнеса.

«Концентрат» будет полезен как тем, кто уже открыл свою фирму, так и тем, кто только собирается это сделать.

На курсе начинающие предприниматели:

· смогут стартовать и открыть свое дело, не увольняясь с работы;

· научатся минимизировать риски нового проекта;

· узнают, как выбрать нишу, привлечь инвесторов и собрать сильную команду;

· попадут в дружное сообщество и познакомятся с опытными коллегами, которые ответят на вопросы, поделятся кейсами и дадут ценные советы.

А уже состоявшиеся владельцы бизнеса получат навыки по:

· управлению продажами;

· анализу рынка;

· презентации компании инвесторам;

· найму топовых сотрудников и хедхантингу;

· применению новых метрик и инструментов

«Скорость.Клуб» в Like Центре -- интенсив и 2 года сопровождения бизнеса.

Эта программа -- своего рода вступление в закрытый клуб успешных предпринимателей на целых 2 года. Участники становятся частью огромной команды Like Центра «Скорость.Клуб», где обмениваются опытом и гипотезами, а также совместно решают актуальные проблемы, параллельно получая 52 новых бизнес-навыка.

Курс состоит из 2 блоков:

· 6-недельный интенсив -- обучение ключевым навыкам и их применение на практике;

· 2 года в команде -- освоение 1 навыка за каждые 2 недели, участие в вебинарах, лекциях и других мероприятиях закрытой «тусовки» центра.

У каждого участника есть персональная карточка в базе Лайк Центра. В ней можно фиксировать свои результаты, динамику, отмечать бизнес-показатели и т. д. Это необязательно, но с помощью таких карточек компания отслеживает учеников, которым нужна помощь, и оперативно предоставляет ее.

Кстати, программа адаптируется для начинающих:

· сначала они проходят специальное предобучение по выбору ниши и подготовке к запуску;

· затем перед ними ставят цель -- выйти на первые 100 тыс. рублей прибыли;

· только после этого участник переходит к основным модулям «Скорости».

Причем и для новичков, и для опытных бизнесменов действует гарантия: если за первые 2 недели обучения прибыль не увеличится, компания вернет 100% стоимости курса!

МСА -- премиум-программа с персональным сопровождением.

Это клуб-акселератор для предпринимателей, где обучение в Лайк Центре проводится под непосредственным наставничеством Аяза Шабутдинова.

Мы уже выяснили, как важно получить бизнес-образование, чтобы самостоятельно навести порядок в делах и выйти из любой кризисной ситуации. Но ведь на прокачку навыков уйдет какое-то время, так что максимальный результат будет виден не сразу…

И все это так, если на период обучения часть ваших задач не возьмет на себя эксперт! Именно такой подход реализован на курсе МСА в Лайк Центре, где вместе с Аязом Шабутдиновым студенты:

· находят проблемные места и точки роста бизнеса;

· разрабатывают стратегию развития;

· решают текущие задачи;

· вливаются в сообщество топовых предпринимателей как в деловой, так и в неформальной обстановке.

Кроме того, за каждым резидентом клуба закрепляется персональный наставник, который контролирует выполнение стратегии, держит курс на поставленные цели, делится опытом и знаниями для решения конкретных проблем.

Программа МСА включает не только цифровые материалы и онлайн-общение, но и живые офлайн-мероприятия: путешествия, вечеринки, отчетные встречи и форумы-обсуждения. В общем, это отличная возможность познакомиться с акулами бизнеса, крутыми специалистами и потенциальными инвесторами. МСА длится 2 года, причем компания гарантирует полный возврат стоимости, если за первые 45 дней участник не достигает результата. Хотя такие случаи -- исключение, о чем говорит статистика резидентов клуба:

· 1 290 человек стали участниками программы в первые 2 года после ее запуска;

· 361 предприниматель вышел на чистую прибыль более 1 млн рублей в месяц;

· 49 участников пробили потолок в 5 млн в месяц!

Можно долго рассказывать об особенностях курсов Аяза Шабутдинова, но гораздо интереснее посмотреть на реальные результаты выпускников.

По итогам 2020-го в компании составили глобальную статистику по программе «Скорость». Получились следующие цифры:

· средний ежемесячный доход участников вырос с 69 до 109 тыс. рублей;

· 47% резидентов - наемных работников открыли свои компании;

· 30% предпринимателей освоили новые ниши;

· по состоянию на декабрь 2020-го суммарно участники запустили 5600 проектов;

· 84% выпускников регулярно применяют полученные навыки на практике.

В Приложении 1 приведены результаты выпускников LikeЦентра

Заключение

Компания растет с большой скоростью и результаты говорят сами за себя.

Чтобы показать самостоятельность Like Центра, изменили подход к обучению:

1. «Долину» заменяет «Скорость»;

2. «Миллион с Аязом» становится «Миллионом с гарантией».

3. Получили образовательную лицензию

4. Заняли 1 место среди частных компаний по бизнес-образованию (РБК)

5. Заняли 6 место в рейтинге крупнейших EdTech-компаний России по итогам 2020 г. (SmartRanking)

6. Вошли в топ-100 инновационных компаний России и СНГ в области образования (Holon IQ)

7. В структуру компании включена сеть коворкинговnames.

8. Усовершенствована собственная LMS-платформа Toolbox с библиотекой гипотез, протестированных студентами Like Центра. Платформа позволяет компании успешно реализовать стратегию развития в секторе EdTech.

«Как и любой великий стартап, в Like разрываем шаблон. Мы ломаем шаблон, который звучит так: «Не каждый может стать предпринимателем». А мы говорим, что каждый может стать предпринимателем. И уже 6 лет успешно это доказываем, обойдя всех, благодаря нашей IT-платформе»

Примеры выпускников показывают, что инновационный подход Лайк Центра действительно работает. Причём каждый курс подходит для разных целей: «Концентрат» -- чтобы понять, нужно ли вам это обучение, «Скорость» -- чтобы поднять бизнес, а «Миллион с Аязом» -- чтобы выйти на 7-значную месячную прибыль!

Современные экономические реалии таковы, что даже наличие престижного образования не гарантирует солидных регулярных доходов после

завершения обучения. Вузы дают теоретические знания, а то, как их грамотно применять на практике, подскажет лишь опыт.

Предложений о том, как новичку погрузиться в мир успешного бизнеса предостаточно, но далеко не все тренинговые компании могут дать действительно ценные советы начинающим и помочь в развитии своего дела. Центр предпринимательства Like доказал эффективность своей образовательной деятельности успехами слушателей, принимавших участие в его семинарах, интесивах, проектах и онлайн-курсах. Их прогресс вполне объясним: Like Центр дает практические знания, необходимые для создания и, главное, роста бизнеса, а секретами делятся успешные предприниматели.

Список литературы

конкурентное преимущество компания стратегический

1. Карлоф Б. Деловая стратегия. / Б.Карлоф. М.: Экономика.

2. Кравцевич С. В. Историко-экономические взгляды на формирование представлений о конкуренции. Монография / Чита. РИК

ЧитГУ, 2012. 146 с.

3. Маврина И.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие.

Екатеринбург: УрФУ, 2014. 132 с.

4. МилльДж.С. Основы политической экономии / Дж.С.Милль. М.,

1980.

5. Мокроносов А.Г. Экономика отрасли. Учебное пособие для

вузов. Екатеринбург: Издательство РГППУ, 2017. 217 с. 6. Мокроносов А.Г., Маврина И.Н. Конкуренция и

конкурентоспособность. Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. 194 с.

7. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и

конкурентов. 3 издание. М: Альпина, 2010. 312с.

8. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./ Под ред. И

с предисловием В.Д. Щетинина. М.: Междунар. отношения,1993. 896 с.

9. Смит А. Исследовани е о природе и причинах богатства народов: пер. с англ. / Предисл. В. С. Афанасьева. М.: Эксмо, 2009. 960 с.

10. Ферару Г.С., Плаксина Д.Г. Конкурентоспособность компаний и

влияющие на нее факторы // Современные технологии управления. 2012. №12 (24). // URL:http://sovman.ru/article/2415/ // (дата обращения: 30.05.2017).

Приложение

ООО "Лайк Центр": бухгалтерская отчетность и финансовый анализ

Полное наименование: ООО "Лайк Центр"

ИНН: 7714361693

Вид деятельности (по ОКВЭД): 70.22 -

Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

Форма собственности: 16 - Частная собственность

Организационно-правовая форма: 12300 - Общества с ограниченной ответственностью

Отчетность составлена в тысячах рублей

Формат отчетности: полная

Бухгалтерская отчетность за 2015-2021 гг.приведены в приложениях 2,3

Размещено на Allbest.ru

...