Особенности неформальных организаций и их характеристики

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Курсовая работа 42с., 6 рис., 15источников.

Ключевые слова: неформальная структура организации, социальный контроль, сопротивления изменениям, групповое единомыслие

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это - место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Проблема исследования - существование неформальных организации и их характеристики.

Актуальность проблемы состоит в том, что, несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

Цель исследования - выявить особенности неформальных организаций и их характеристики.

Определив цель исследования, можно поставить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы неформальных организаций.

2. Выявить особенности неформальных организаций и их характеристики.

3. Рассмотреть процесс функционирования неформальных организаций.



Введение

1. Понятие неформальной структуры организации

2. Возникновение неформальных структур(организаций)

2.1 Характеристики неформальных организаций

2.2 Управление неформальной организацией

2.3 Факторы, влияющие на эффективность работы группы

3. Разработка стратегии усовершенствования управлением рекрутинговым агентством «Анкор»

3.1 Анализ влияния неформальных структур в корпоративном управлении рекрутинговым агентством «Анкор»

3.2 Рекомендации по построению стратегически ориентированной организации

Заключение

Список литературы



Введение

Современная организация - это сложный организм, построенный на четкой координации усилий всех структурных единиц, осуществляемой со стороны управленческого органа. Функционирование организации основано на системе особых, организационных отношений, на четком определении и выполнении ролевых требований каждым членом организации

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. неформальная организация рекрутинговый

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Группы могут формироваться в результате заранее спланированных действий руководства организации как некоторая часть формальной структуры. Но иногда возникают неформальные структуры организации как следствие не планируемых социальных процессов. В связи с этим важно определить природу и особенности функционирования формальных и неформальных групп в организации. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность нашего исследования.



1. Понятие неформальной структуры

Многие руководители считают, что неформальная группа - это результат неэффективного управления, однако возникновение данных групп естественно и весьма распространено, они есть в каждой организации.

Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формальной организации. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды.

В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству. Следует выслушивать мнения членов и лидеров неформальных организаций. Перед какими-либо действиями руководству необходимо просчитывать их отрицательное воздействие на неформальную группу.



2. Возникновение неформальных организаций

Неформальная организация -- это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые регулярно взаимодействуют для достижения определенной цели. Как и в случае с формальными организациями, эти цели являются причиной существования такой неформальной организации.

Важно понимать, что в большой организации существует более одной неформальной организации. Большинство из них слабо связаны в своеобразную сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация -- это, по сути, сеть неформальных организаций. Рабочая среда особенно благоприятна для формирования таких групп. Из-за формальной структуры организации и ее задач одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда в течение многих лет. Люди, которые при других обстоятельствах, возможно, даже не встретились бы, часто вынуждены проводить больше времени в компании своих коллег, чем в собственных семьях. Кроме того, характер выполняемых ими задач во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации зависят друг от друга во многих отношениях. Естественным результатом такого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Неформальные организации имеют много общего с формальными организациями, в которые они встроены. В некотором смысле они организованы так же, как и формальные организации -- у них есть иерархия, лидеры и задачи. Спонтанные (эмерджентные) организации также имеют неписаные правила, называемые нормами, которые служат стандартами поведения для членов организации. Эти нормы поддерживаются системой поощрений и наказаний. Отличительной особенностью является то, что формальная организация создается по заранее продуманному плану.

Неформальная структура организации -- это скорее спонтанная реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Существует разница в механизмах формирования формальных и неформальных организаций.

Структура и характер формальной организации сознательно создаются руководством посредством проектирования, в то время как структура и характер неформальной организации создаются посредством социального взаимодействия.

На первом этапе развития команды преобладает формальная структура: Сотрудники общаются в соответствии с официальными стереотипами поведения, присматриваются друг к другу, настоящие чувства часто скрываются, цели и методы работы не обсуждаются совместно, командная работа слабая.

На втором этапе происходит переоценка личных и деловых качеств руководителя, формируется мнение о коллегах, начинается процесс формирования группы в коллективе, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить отношения в коллективе. И наконец, «вписывание» заканчивается, неформальная структура становится четко выраженной, команда достигает определенного уровня координации своих членов.

Возникающая в результате групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную или конформистскую направленность. В первом случае группа воспроизводит лучшие деловые и моральные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к этому коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во втором случае большая часть коллективной энергии тратится на участие в конфликтах между различными группами, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями.

Производственные проблемы как бы отходят на второй план. Конформистская ориентация характеризуется чисто внешней, поверхностной заинтересованностью работников в результатах трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов работников находится за пределами коллектива: семья, общественно-политическая деятельность, личные проблемы.

2.1 Характеристики неформальных организаций

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди вступают в них, способствуют формированию в этих организациях характеристик, которые делают их одновременно похожими и непохожими на формальные организации. Изучение этих характеристик -- отдельное исследование, которое мы не можем подробно рассмотреть здесь. Ниже приводится краткое описание ключевых характеристик неформальных организаций, которые имеют непосредственное отношение к менеджменту, поскольку оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

Неформальные группы имеют специфические характеристики, которые отличают их от формальных групп и партнерских групп.

Социальный контроль.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Первым шагом является установление и закрепление норм -- групповых стандартов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить свое положение в ней, человек должен придерживаться этих норм. Вполне естественно, например, что неформальная организация будет иметь свои четко сформулированные правила относительно формы одежды, поведения, приемлемых методов работы и протокола. Чтобы усилить приверженность этим нормам, группа может применять довольно жесткие санкции, а те, кто их нарушает, могут быть отчуждены. Это сильное и эффективное наказание, если вы зависите от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а такое случается довольно часто).

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может влиять и направлять цели формальной организации. Это также может повлиять на восприятие лидеров и справедливость их решений.

Сопротивление изменениям.

Люди также могут использовать неформальную организацию для обсуждения ожидаемых или фактических изменений, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях существует тенденция сопротивления изменениям. Отчасти это объясняется тем, что изменения могут представлять угрозу для дальнейшего существования неформальной организации. Реструктуризация, внедрение новых технологий, расширение производства и, соответственно, приход большой группы новых сотрудников и т.д. могут привести к распаду неформальной группы или организации или к сокращению возможностей для взаимодействия и удовлетворения социальных потребностей. Иногда такие изменения могут дать возможность определенным группам получить положение и власть.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что они воспринимают, предлагаемые изменения в группе могут показаться гораздо более опасными, чем они есть на самом деле. Например, группа менеджеров среднего звена может сопротивляться внедрению компьютерных технологий, потому что они боятся, что это лишит их работы именно тогда, когда менеджмент собирается расширить сферу своей деятельности.

Сопротивление всегда возникает, когда члены группы видят в изменениях угрозу продолжению существования их группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных потребностей, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может смягчить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Неформальные лидеры.

Как и формальные организации, неформальные организации имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее к членам группы так же, как это делает лидер формальной организации. В сущности, нет большой разницы в средствах, используемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания влияния.

Основные факторы, определяющие возможность стать лидером в неформальной организации, включают: Возраст, профессиональная должность, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения в рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются системой ценностей, принятой в группе. Например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других -- наоборот.

У неформального лидера есть две основные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняют разные люди. В этом случае в неформальной группе появляются два лидера: один -- для выполнения целей группы, другой -- для социального взаимодействия.

2.2 Управление неформальной организацией

Существование неформальной организации может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших организаций, большого количества людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы. Неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Влияние неформальной организации можно контролировать, но менеджер должен иметь четкое представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы.

Для эффективного управления неформальными организациями руководителям необходимо соблюдать определенные принципы Егоршин А.П. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 158:

- признание факта существования неформальной организации;

- выяснение ценности неформальной организации для достижения целей менеджера;

- выявление неформальных лидеров и управление ими;

- объединение цели неформальной и формальной организации;

- признание факта, что вне зависимости, от того, что менеджер делает, неформальные организации продолжают существовать.

Одной из самых больших и распространенных трудностей, препятствующих эффективному управлению группами и неформальными организациями, является присущее им низкое мнение о менеджерах. Некоторые руководители упорно продолжают считать, что неформальная организация является результатом плохого управления. На самом деле, как мы видели, возникновение неформальных организаций естественно и очень распространено -- они существуют в каждой организации. Как и многие другие факторы, действующие в сфере управления, они несут в себе как негативные, так и позитивные аспекты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, противореча формальным целям. Ложные слухи могут распространяться по неформальным каналам, что приведет к негативному отношению к руководству. Нормы, принятые группой, могут привести к тому, что производительность организации окажется ниже той, которая определена руководством. Тенденция сопротивления любым изменениям и стремление увековечить укоренившиеся стереотипы могут задержать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или неправильно, но члены группы чувствуют, что с ними обращаются несправедливо, и реагируют на то, что кажется им несправедливым, как любой человек.

Такие случаи негативной реакции иногда мешают руководителям увидеть многие потенциальные преимущества неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы стать членом группы, необходимо работать на организацию, лояльность к группе может превратиться в лояльность к организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят разрывать социальные связи, которые они приобрели в этой компании. Цели группы могут быть такими же, как и у формальной организации, а стандарты работы неформальной организации могут превышать стандарты работы формальной организации. Например, сильный командный дух, характерный для некоторых организаций и создающий мощное стремление к успеху, часто вырастает из неформальных отношений, непроизвольных действий руководства. Неформальные каналы коммуникации также иногда могут помочь формальной организации, дополняя формальную систему коммуникации.

Не находя способов эффективно работать с неформальными организациями или пытаясь подавить их, менеджеры часто упускают эти потенциальные преимущества. В любом случае, независимо от того, вредна или полезна неформальная группа, она существует, и с ней необходимо считаться. Даже если руководство распустит одну группу, на ее месте неизбежно возникнет другая, возможно, с заведомо негативным отношением к руководству.

Раньше считалось, что справиться с неформальной организацией - значит просто уничтожить ее. Однако сегодня многие ученые считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Решить этот вопрос можно следующим образом:

- признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение может уничтожить и формальную организацию. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

- выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Каждый руководитель должен знать неформальных лидеров в каждой группе и работать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит формальному руководителю, его широкое влияние может вызвать негативное отношение к руководству практически всех членов формальной группы;

- перед тем, как предпринять какие-либо действия, необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;

- чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, следует позволить группе участвовать в принятии решений;

- быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Рассмотрим общие факторы, влияющие на эффективность работы групп.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, психологического климата, сплоченности, статуса и функциональной роли ее членов.

1. Размер группы. Численность группы - один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12чел. При численности членов от 3 до 5 человек наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей. Часть зарубежных исследователей считает, что оптимальная численность группы от 5 до 8 человек. Однако, в группах, имеющих от 8 до 12 чел., больше высказывается точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Но сроки выработки решения увеличиваются и снижается возможность коммуникаций членов между собой за счет увеличения числа связей.

2. Состав членов. Имеет немаловажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы. Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, так как они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения. Близость личностных качеств членов группы также нельзя считать фактором эффективности, так как включение в группу непохожих личностей часто сулит большую результативность. Также следует признать, что интеллектуальный уровень группы должен быть различным для выполнения операций с преимущественно физическим или умственным трудом

3. Психологический климат. Он в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный.

Нормальный климат соответствует единству перечисленных выше факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойственен группам с открытым обменом мнениями, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Результативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся.

Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лидерами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, большое значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы мало результативны и часто подвержены самораспаду. Поддержание хорошего психологического климата в группе - важная функция лидера, которому можно рекомендовать придерживаться следующих правил:

- всегда работать больше других членов группы и ежедневно подтверждать роль лидера;

- не собирать сплетни, слухи, а пользоваться общепринятыми каналами информации в группе;

- выслушивать конфликтующие стороны одновременно и стремиться погасить конфликт, исключить из группы «сцепившихся насмерть» членов для острастки других;

- проводить проверенную временем политику - « разделяй и властвуй», «кнут и пряник».

4. Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации в целом, если цели и той и другой согласуются между собой. У высоко сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда их выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть свой вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

5. Групповое единомыслие - это отрицательное последствие очень высокой степени сплоченности. Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Так как никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут быть тоже скептически настроены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

6. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Доказано, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из его членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Важную роль в работе группы играет рациональное распределение ролей между членами команды. Наблюдение и опыт проведения деловых игр показывают целесообразность четкого распределения ролей в группе и выявления лидера, который принимает на себя роль организатора группы.

Существует две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

8. Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии согласования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. С позиции организаций можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. К положительным нормам относятся: усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции, заботу об удовлетворении покупателя. Примером отрицательных норм служат те, которые поощряют неконструктивную критику компании, прогулы, низкий уровень производительности труда.

9. Сопротивление переменам. Люди часто обсуждают предполагающиеся или фактические перемены, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

Для борьбы с сопротивлением переменам, лидер должен Егоршин А.П. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 163:

- спокойно выслушивать критику в свой адрес и различные точки зрения так же, как и конструктивные предложения;

- сначала собрать все возможные идеи, а затем обсуждать аргументы «за» и «против» по каждой идее;

- сначала выслушивать идеи членов группы (подчиненных), а затем высказывать свои;

- поощрять и вознаграждать членов группы за инновационные идеи и предложения;

- всегда обеспечивать социальную защиту членам своей группы.

Перед тем, как предпринять какие-либо действия, необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию. Руководителю нельзя забывать о том, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Любое действие, предпринятое руководством, может вызвать у сотрудников организации как положительные, так и отрицательные эмоции в отношении начальства. Эти эмоции оказывают непосредственное влияние на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Поэтому необходимо уделять должное внимание разработке и применению на практике методов управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

В практике работы управленческие полномочия могут распределяться между руководителями предприятия на основе двух принципов.

1) Принцип единства подчинения, когда распоряжение следует только от одного, вышестоящего начальника (принцип единоначалия) и четко фиксируются права и ответственность всех рангов руководителей.

2) Принцип двойного или множественного подчинения. В этом случае права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают все права и ответственность нижестоящих руководителей.

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие их, становятся носителями необходимых для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия предоставляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а, во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их в рамках организации между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой -- приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Первый основывается на единоначалии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. Однако для достижения лучшей координации действий подчиненных этот принцип может нарушаться. В этом случае распределение полномочий происходит на основе второго принципа - множественного подчинения и поглощения полномочий. Он заключается в том, что вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Оба подхода к распределению управленческих полномочий имеют, как свои недостатки, так и преимущества. К достоинствам принципа единства подчинения можно отнести следующие:

1. устранение дублирования управленческих функций, что приводит к снижению затрат;

2. процесс принятия решений сосредотачивается в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт;

3. улучшение контроля и координации в масштабах организации;

4. распределение ресурсов осуществляется в соответствии с интересами фирмы;

5. опыт и знания управленческого персонала используются максимально;

6. нет необходимости в дополнительных расходах на контроль принимаемых решений.

Однако при этом подходе много времени затрачивается на передачу информации, в процессе, чего значительная часть ее теряется или искажается. Важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию, поэтому довольно часто принимаемые решения не соответствуют реальности. В то же время исполнители, которые хорошо знакомы с реальной ситуацией, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности.

Увеличение числа субъектов, входящих в организацию, повышение степени их самостоятельности и территориальной удаленности, быстрое изменение конъюнктуры, рост числа принимаемых решений и многие другие факторы привели к необходимости применения второго принципа разделения управленческих полномочий - множественного подчинения. Преимущества этого подхода заключаются в следующем:

1. улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;

2. снижение перегрузки высшего руководства второстепенными проблемами, вследствие чего руководство может сосредоточиться на разработке и принятии стратегических решений;

3. принимаемые решения соответствуют реальной ситуации;

4. сокращение информационных потоков, что упрощает управление в целом;

5. дополнительные возможности развития низших уровней управления;

6. переживание за успех подчиненными повышают эффективность их деятельности.

Но этот принцип требует высокой квалификации как высших, так и низших уровней управления, поэтому появляется необходимость в расходах на обучение и повышение квалификации кадров. Также появляются дополнительные затраты на контроль принимаемых решений. Следующим важным недостатком такого подхода является возможность конфликта с нижними уровнями управления, вследствие чего повышается необходимость их контроля. Кроме того наделение управленческими полномочиями низших уровней управления приводит к снятию ответственности с высшего руководства.

Выбор того или иного принципа распределения полномочий зависит от множества факторов, таких как величина предприятия, необходимость распределения дефицитных ресурсов, наличие необходимых кадров, специфика деятельности, динамика бизнеса, особенности государственного регулирования.

Следует также учитывать, что полностью централизованными решения быть не могут, этому препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, и могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать ограниченный объем информации. В случае же полной децентрализации принятия решений организация может потерять управляемость. Наиболее эффективным способом предотвращения излишней самостоятельности подразделений организации является выборочная централизация. В этом случае предполагается, что вместе с предоставлением структурным подразделениям большой свободы действий их руководители попадают в жесткое подчинение к высшему руководству организации, а следовательно, вынуждены безоговорочно подчиняться распоряжениям и указаниям руководства.

2.3 Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Помимо управления неформальными организациями для реализации их потенциальных преимуществ и снижения их негативного воздействия, руководство, конечно же, должно повышать эффективность работы командных групп и комитетов. Как и организация в целом, команды должны планировать, организовывать, мотивировать и контролировать свою деятельность, чтобы быть эффективными. Рассмотрим общие факторы, влияющие на эффективность команды.

Группа сможет более или менее эффективно добиваться своих целей в зависимости от следующих факторов: размера, состава, психологического климата, сплоченности, статуса и функциональной роли ее членов.

Размер группы. Размер группы -- один из самых важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальный размер группы составляет от 3 до 12 человек. От 3 до 5 человек облегчают общение и понимание в группе, но личная ответственность за решения возрастает, и члены группы обычно берут на себя несколько ролей. Некоторые зарубежные исследователи считают, что оптимальное количество членов группы составляет от 5 до 8 человек. Однако в группах из 8-12 человек для принятия решения высказывается больше точек зрения и возможных альтернатив. Но время, необходимое для принятия решений, увеличивается, а возможность общения членов организации друг с другом уменьшается из-за увеличения количества связей.

Состав членов. Это важно для эффективности группы и может быть рассмотрено с точки зрения пола, возраста, профессии, личности и интеллектуального уровня членов группы.

Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительны смешанные группы по полу, возрасту, профессии, так как они позволяют взглянуть на проблему с разных сторон, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения. Также близость личностных характеристик членов группы не может рассматриваться как фактор эффективности, поскольку включение в группу разных личностей часто сулит большую эффективность. Следует также отметить, что интеллектуальный уровень группы должен быть разным в операциях с преимущественно физическим или умственным трудом

Психологический климат. Она во многом определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества вариантов климата, рассмотрим два основных состояния климата в группе: нормальное и конфликтное.

Нормальный климат соответствует единству вышеперечисленных факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Она характерна для групп с открытым обменом мнениями, свободным обсуждением и дружеской, доверительной атмосферой в группе. Эффективность таких групп максимальна, а мелкие конфликты легко гасятся.

Конфликтный климат чаще всего возникает в группе с двумя и более лидерами или слабым либеральным лидером, нечеткими нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, большое значение придается слухам и сплетням, в которых активно участвует лидер группы. Конфликтные группы оказывают незначительное влияние и часто склонны к самораспаду. Поддержание хорошего психологического климата в группе -- важная функция лидера, которому можно посоветовать следовать следующим правилам:

· всегда работать больше, чем другие члены группы, и каждый день подтверждать роль лидера;

· не собирать сплетни и слухи, а использовать общепринятые в группе каналы информации;

· выслушать конфликтующие стороны одновременно и попытаться разрядить конфликт, исключив из группы членов, которые «бились насмерть», чтобы пристыдить остальных;

· проводить проверенную политику -- «разделяй и властвуй», «кнут и пряник».

Сплоченность. Групповая сплоченность -- это мера притяжения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа -- это группа, члены которой испытывают сильную близость друг к другу и воспринимают себя похожими. Поскольку высоко сплоченная группа хорошо функционирует как команда, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность организации в целом, если цели обеих групп совпадают. В высоко сплоченных группах, как правило, меньше проблем с общением, а те, что существуют, менее серьезны, чем другие. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше, чем в несплоченных группах. Однако если цели группы и всей организации не совпадают, то высокая степень сплоченности отрицательно сказывается на производительности всей организации.

Руководство может найти способы усилить положительный эффект сплоченности, проводя регулярные собрания и освещая глобальные цели группы, а также позволяя каждому члену группы увидеть свой вклад в достижение этих целей. Руководство также может способствовать сплоченности, разрешая регулярные встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или текущих проблем, влияния предстоящих изменений на операционную деятельность, а также новых проектов и приоритетов на будущее.

Групповая сплоченность является негативным следствием очень высокой степени сплоченности. Групповое несогласие -- это тенденция индивида подавлять свои обоснованные взгляды на какое-либо явление, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что разногласия подрывают их чувство принадлежности, и поэтому разногласий следует избегать. Чтобы сохранить видимое согласие и гармонию между членами группы, член группы решает, что лучше не высказывать свое мнение. В атмосфере единодушия, царящей в группе, главная задача индивида -- оставаться на одной волне в обсуждении, даже если у него есть другая информация или убеждения. Эта тенденция является самоподкрепляющейся. Поскольку никто не высказывает особого мнения, не предлагает противоположную информацию или точку зрения, все считают, что все остальные думают так же. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены клуба могут быть скептически настроены или обеспокоены. В результате проблема решается менее эффективно, поскольку вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда в группе есть единодушие, вероятность посредственного решения, которое никому не вредит, возрастает.

Статус членов группы. Статус человека в организации или группе может определяться рядом факторов, таких как старшинство в должностной иерархии, должность, местоположение офиса, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса, в зависимости от ценностей и норм группы. Доказано, что члены группы, чей статус имеет тенденцию к высокому, могут оказывать большее влияние на групповые решения, чем члены группы с низким статусом. Однако это не всегда приводит к повышению эффективности.

3. Разработка стратегии усовершенствования управлением рекрутинговым агентством «Анкор»

3.1. Анализ влияния неформальных коммуникаций в корпоративном управлении рекрутинговым агентством «Анкор»

Рекрутинговое агентство «Анкор» - одна из ведущих компаний на западно-сибирском рынке кадровых услуг, специализирующаяся в области подбора управленческого персонала среднего звена и его развития.

Агентство на рынке труда уже более десяти лет ведет поиск и подбора персонала среднего звена и ключевых специалистов по всей Сибири.

Миссия компании - предоставлять своим клиентам высококачественные услуги в области управления персоналом, постоянно совершенствуя и развивая их спектр.

Постоянное стремление ориентироваться на потребности заказчика определяет спектр услуг, который компания предлагает свои клиентам:

- оперативный подбор менеджеров среднего звена с использованием различных методов поиска

- поддержка увольняемого персонала клиента

- корпоративные и открытые программы по различным темам

- клуб менеджеров по персоналу для обмена опытом, знаниями в сфере Human Resource

- цикл открытых тренингов для специалистов в области управления персоналом

- программа обучения для "молодых" HR-менеджеров

- проведение обзоров заработных плат и компенсаций

В ноябре 2016 года рекрутинговое агентство «Анкор» объединило HR-директоров, менеджеров по персоналу, сотрудников отдела кадров и всех специалистов в области управления персоналом в сообщество под названием - «Клуб», для обмена знаниями и совместного развития, для встреч с яркими личностями, интересными и успешными людьми, опытными специалистами в разных областях.

Клуб ежемесячно собирает всех, кто небезразличен к своему профессиональному развитию и искренне стремится найти решение задач, общих для всех HR-менеджеров, это и профессионалы с большим опытом работы, и начинающие менеджеры по персоналу, только познающие секреты HR-мастерства.

На сегодняшний день членами Клуба являются более 50 человек. Каждое ежемесячное заседание клуба -- это всегда событие, это еще один шаг в своем развитии и душевное общение с коллегами, поэтому все члены и гости Клуба стремятся не пропускать ни одного мероприятия.

Цели и задачи Клуба:

- содействие профессиональному росту и личному развитию каждого члена клуба;

- взаиморазвитие членов клуба посредством обмена опытом, профессиональными наработками, технологиями, знаниями и идеями;

- совершенствование культуры управления персоналом, кадрового рынка и трудовых отношений;

- немного отдохнуть с пользой за чашечкой кофе/чая в кругу коллег.

Время и формат проведения заседаний:

- каждый третий четверг месяца с 17.00 до 19.00;

- мастер-класс, круглый стол, дискуссия, мини-тренинг, авторский вечер;

Заседание заканчивается дружеским чаепитием в комфортной, непринужденной атмосфере, располагающей к живому и неформальному общению.

Членом клуба может стать специалист в области управления персоналом любого профессионального уровня или любой желающий развиваться в этой сфере.

Для анализа влияния неформальных коммуникаций в управлении рекрутинговом агентстве «Анкор» был проведен опрос среди сотрудников.

По результатам опроса были сделаны следующие выводы.

Диаграмма 1. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Как Вы считаете, существует ли в Вашей компании корпоративная культура?»

Большая часть сотрудников считает, что корпоративная культура у них присутствует (87 %) и только 13% считают, что нет.

Диаграмма 2. Распределение ответов сотрудников на вопрос: «Каким образом сотрудники Вашей компании информируются о содержании корпоративной культуры?»

32 % сотрудников узнают о существовании корпоративной культуры при приеме на работу, 29 % - от коллег, 28% - при собеседовании с руководителем и 11% - из СМИ.

Диаграмма 3. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Имеет ли компания собственные праздники?»

Большинство сотрудников ответили (97 %), что в компании есть свои праздники.

Диаграмма 4. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Стиль управления вашей компании ближе к …»

Исходя из ответов сотрудников можно сделать вывод, что в компании преобладает демократический стиль управления.

Диаграмма 5. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Приветствуется ли инициатива в компании?»



Чаще всего инициатива в компании приветствуется, так ответили 78 % сотрудников.

Диаграмма 6. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Поддерживают ли отношения сотрудники Вашей компании вне работы?»

65 % сотрудников поддерживают отношения за пределами компании, что свидетельствует о наличии в коллективе неформальных групп.



3.2 Практические рекомендации по построению стратегически ориентированной организации

С целью усовершенствования корпоративной культуры в рекрутинговом агентстве «Анкор», а также улучшения HR-менеджмента предлагаю следующие рекомендации:

1.Способствовать транслированию и конкретизации стратегии менеджеров и рекрутеров компании.

2.Согласовать компетентность менеджеров и руководства, а также привлечь в организацию компетентных рекрутеров извне.

...