Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие конфликта

1.1 Причины конфликтов в организации

1.2 Типы конфликтов

1.2.1 Межгрупповые конфликты в организации

1.2.2 Межличностные конфликты в организации

1.3 Этапы и фазы конфликтов

1.4 Подходы к понятию конфликта

2. Управление конфликтами в организации

2.1 Стили поведения в конфликте

2.1.1 Избегание

2.1.2 Приспособление

2.13 Конкуренция

2.14 Компромисс

2.15 Сотрудничество

2.2 Типология стилей мышления

2.3 Разрешение конфликта: анализ и беседа

2.4 Методы разрешения конфликта

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

конфликт противоречие управление коллектив

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и не желательное.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем [1].

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Объект исследования: конфликт.

Предмет исследования: конфликт в организации.

Цель работы: раскрыть понятие «конфликт» и описать методы работы с конфликтом.

Задачи: В данной работе мы рассмотрим как возникают конфликтные ситуации в организации; какие типы конфликтов бывают; из каких этапов состоит конфликт; какие существуют подходы к пониманию конфликта; так же мы выясним как эффективно работать с конфликтами; как выбрать правильную линию поведения в конфликте; что такое «трудные люди»; постараемся выявить некоторые принципы практического подхода к решению задачи управления конфликтными явлениями в коллективе.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

1. Понятие конфликта

В настоящее время существует множество определений конфликта. Одни авторы объясняют конфликт через противоречие и столкновение позиций, другие -- через различия в интересах, третьи объединяют оба эти подхода и рассматривают конфликт как столкновение противоречивых тенденций, интересов и норм поведения, четвертые определяют конфликт как отсутствие согласия между сторонами. Конфликты рассматриваются представителями практически каждого научного направления в психологии с учетом принятых парадигм: от психоанализа до современных теорий. Кроме того, возникают собственные школы и направления, в основу которых положено само явление конфликта.

Конфликт -- это сложное совместное действие двух или более индивидов, групп, характеризующееся, с одной стороны, реализацией намерений, а с другой -- сопротивлением, противодействием, что вызывает необходимость его преодоления [1].

Принципиальным в понимании конфликта является выделение ключевых понятий: противоречие и интерес (точнее -- столкновение интересов). Вместе с тем, по мнению А. Гидденса (1989), не каждое противоречие ведет к конфликту. Превращение противоречия в конфликт происходит лишь при следующих условиях:

- когда индивид (группа) осознает противоположность интересов;

- при наличии соответствующей мотивации и поведения.

Конфликт при этом превращается в столкновение. Именно тогда менеджер начинает работать с конфликтом как с реальностью.

Кроме того, полезным для анализа представляется и место объекта указанного противоборства. Так, известный специалист в области социологии конфликтов А.Г. Здравомыслов наряду с другими авторами выделяет две точки зрения на природу конфликтов: ресурсную и ценностную [1].

Ресурсный подход к объяснению источников конфликтов касается в первую очередь значимых средств жизнедеятельности (материальные средства и ценности, территория и т. д.). Для менеджера это и возможности каждого сотрудника, и финансовые ресурсы, и необходимые материалы для обеспечения основного процесса, и т. д. В отличие от этого ценностные конфликты разворачиваются в области взаимоисключающих культурных стереотипов, верований и убеждений, оценок и отношений.

Неотъемлемая часть конфликтов -- большая доля иррациональной мотивации, которая в условиях современного кризисного развития общества еще больше усиливается. По мнению других авторов (например, Н.В. Гришина), причины конфликтов могут быть сведены к трем группам, связанным:

с самим содержанием взаимодействия (совместной деятельности);

особенностями межличностных отношений;

личностными особенностями участников [2].

При других основаниях классификации источников конфликтов выделяют ценности взаимодействия, интересы участников, средства реализации целей, потенциал участников и правила взаимодействия. Менеджер исходит из этого широкого спектра причин конфликтов, учитывая специфику и сложный характер самого процесса управления людьми [2].

1.1 Причины конфликтов

Вообще достаточно трудно дать исчерпывающую классификацию причин конфликтов -- сколько школ и авторов, столько и подходов.

Приведенная ниже классификация претендует на больший охват оснований и приближение непосредственно к самому явлению конфликта в его практической обусловленности. Итак, основными причинами конфликтов, которые находятся в поле зрения менеджера, являются:

- ограниченность ресурсов -- их качественное и количественное измерение;

- взаимозависимость заданий;

- различия в целях;

- различия в представлениях и ценностях;

- различия в манере поведения и жизненном опыте;

- неудовлетворительные коммуникации [1].

Из данного перечня источников конфликтов видно, что они имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный менеджер способен анализировать всю эту пеструю картину напряженных отношений, проводить обобщения и делать выводы. Существующий в конфликтологии подход к классификации самих причин конфликтов, их обобщению вручает менеджеру некий инструмент для управления реальными конфликтами и разведения столкнувшихся интересов. Например, У. Линкольн предлагает выделять причинные факторы конфликтов. При этом к их числу относятся:

1 информационные -- приемлемость или неприемлемость информации для сторон;

2 поведенческие -- неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон;

3 факторы отношений -- удовлетворенность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность -- принудительность, зависимость -- независимость, вклад сторон в отношения, ожидания и др.);

4 ценностные факторы -- принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (профессиональные, культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей);

5 структурные -- относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники и других средств) [2].

Наряду с привлекательностью данной классификации отметим, что простое структурирование причин далеко не исчерпывает необходимых действий при работе с конфликтами [2].

1.2 Типы конфликтов

Для реального анализа и определения направлений деятельности менеджер может выстраивать типологию конфликтов. Часто основанием при этом служит принадлежность конфликтующей стороны тому или иному субъекту конфликтного действия. На этой основе А.Г. Здравомыслов выделяет следующие типы конфликтов:

1 Межиндивидуальные конфликты.

2 Межгрупповые конфликты, при этом в качестве группы выделяются:

а) группы интересов,

б) группы этнонационального характера,

в) группы, объединенные общностью положения.

3 Конфликты между ассоциациями (партнерами).

4 Внутри- и межинституциональные конфликты.

5 Конфликты между секторами общественного разделения труда.

6 Конфликты между государственными образованиями.

7 Конфликты между культурами или типами культур.

Используя такую классификацию, менеджер может получить более углубленное представление об иерархической структуре источников и о других компонентах реальных конфликтов. В данной работе мы рассмотрим только межгрупповые и межличностные конфликты в организации [3].

1.2.1 Межгрупповые конфликты в организации

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов [4].

И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.

Группы не могут не взаимодействовать: одна, с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп [4].

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные - это обмен материалами или и информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство [4].

Конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации -- усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей [4].

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

1) сходство целей;

2) отличие по своим временным горизонтам -- отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды;

3) различие личных целей членов групп, приводящее к «ненужным» неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления) [4].

В производственной компании важно решить, как формировать группы - по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива [4].

Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное -- долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное -- найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это [4].

Уокер и Лорш сделали вывод, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ. Самое большее, что может сделать менеджер, -- постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало [4].

1.2.2 Межличностные конфликты

Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников в организации возможны межличностные конфликты другого типа.

Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х -- начале 80-х годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ, mobbing -- притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства [5].

Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мотивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении зарплаты. Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными [5].

Особую роль в мониторинге таких ситуаций и их преодолении, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Особое внимание им следует обратить на следующее. Что одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации моббинга разнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся:

- рабочий в офисе;

- секретарша на новом месте;

- сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами;

- сотрудник, резко пониженный в должности;

- коллега, с которым приходится вдруг делить работу;

- верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;

- иностранец (житель ближнего зарубежья);

- иностранец (житель дальнего зарубежья);

- «удачливый» провинциал.

На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Интеллектуал может на стройке выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным столом, рабочий же может хорошо трудиться и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами [5].

Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое отношение к другим и те становятся мишенью для скандалов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых сотрудников [5].

Специалисты выделяют следующие причины:

1) внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

2) внешняя для фирмы кризисная ситуация;

3) воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

4) наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;

5) резкое повышение одного из коллег по службе;

6) обычная зависть или жажда славы;

7) страх за свое существование;

8) нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;

9) слабость;

10) неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иностранцев;

11) предубеждение против инвалидов;

12) социально-политическая ангажированность;

13) неприятие «белых ворон»;

14) «миссионерская забота» о жертве;

15) особо галантное или грубое отношение к женщинам;

16) активное противостояние сексуальному преследованию.

Из-за возникновения моббинговой ситуации проблемы только усугубятся. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением). Часто реальная причина моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внимания на эту проблему, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций [5].

Моббинг приводит к попранию достоинства личности, причиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт человеку следует уметь отстаивать свои гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности. Тут-то важно, окажется ли рядом с ним неравнодушный специалист по работе с персоналом. Своевременная и квалифицированная консультация по поводу его интересов с привлечением юридических справочников, трудового законодательства и психологического инструментария способна смягчить даже медицинские последствия деструктивной интриги [5].

К тому же обидчик, скорее всего, чувствует себя в центре внимания. Моббинг может стать его второй, если не основной, профессией. Большие проблемы могут возникнуть тогда, когда такой человек занимает в фирме руководящий пост, его ценят и уважают.

Поэтому менеджер по персоналу, взяв на себя инициативу, способен более эффективно перевести конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Однако следует помнить, что если речь идет о «профессиональном» моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах [5].

Проблема жертвы в том, что ее самосознание постоянно подвергается давлению. Как следствие возникает комплекс неполноценности.

Жертва начинает себя чувствовать неуверенно, все больше сомневается в своих силах и способностях, боится оказаться в неприятной ситуации. Ей все время кажется, что коллеги, домочадцы пытаются унизить ее, доказать ненужность и бесполезность ее существования. Все чаще человек думает: «Если бы я не был таким плохим и ненужным, мои коллеги относились бы ко мне по-другому!» К тому же появляется страх: «Если я уйду с этой работы, то я не смогу найти другую, ведь я ничего не могу сделать хорошо!» или «Меня никто не любит, я всем противен!» И непосредственный вывод из всего этого: «Я действительно плохой человек, они правы, так поступая со мной!» Подобные мысли очень сильно действуют на самосознание и самоощущение человека.

Если вы разговариваете с человеком, который чувствует, что против него настроен весь белый свет, то без особого труда сможете заметить, что он настроен очень недружелюбно, очень нелюбезно, чего-то постоянно боится, ведет себя агрессивно. Он вам не понравится, его коллеги постоянно отворачиваются от него, пропадает всякое желание общаться с таким человеком. Он производит самое плохое впечатление [5].

Эти проблемы имеют многие жертвы моббинга, так как они постоянно находятся в стрессовой ситуации. Они чувствуют себя неуверенно, от каждого ждут пакости, в каждом видят врага и обидчика. И чтобы защитить себя от еще не начавшихся нападок и грубостей, они сами начинают грубить. Они не ждут понимания и дружелюбия. Но их поведение -- это результат такого отношения к ним. Только если вы это поймете, то сможете попытаться найти с такими людьми общий язык. Но это очень непросто [5].

1.3 Этапы и фазы конфликта

Для реального управления конфликтом менеджеру важно знать, на какой стадии находится конфликт (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной ситуации тонет в массе самых различных, порой противоречивых, оценок, а степень рациональности выдвигаемых претензий весьма ограничена и зачастую условна. В своем развитии конфликт проходит следующие этапы [6].

1 Непротиворечивость интересов субъектов взаимодействия (отсутствие конфликта).

2 Осознание противоположности интересов, возникновение разногласий.

3 Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение.

4 Ответная реакция на противоборство.

5 Отсутствие взаимопонимания, эмоциональное напряжение.

6 Демонстрация и использование силы (власти).

7 Оправдание каждой стороной своих действий и интересов (идеологическое оформление своей правоты).

8 Эскалация конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.

9 Тупиковая ситуация.

10 Степень готовности к переговорам по урегулированию:

a) несогласие с ведением переговоров -- отсутствие возможности урегулирования;

b) готовность к переговорам, достижению соглашения, компромисса.

В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными) [6].

Фазы конфликта:

1 Конфронтационная (военная) -- стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого интереса (в их представлении это обеспечивается либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного).

2 Компромиссная (политическая) -- стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

3 Коммуникативная (управленческая) -- выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное преследование, корпоративный запрет, грозящий нарушителям административным наказанием, либо изменение законодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие).

Конфликт начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управленческой). Таким образом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации [6].

По ходу конфликта взаимодействие субъектов трансформируется от конфронтационного до того, которое мы будем называть коммуникацией.

Коммуникация информационное взаимодействие субъектов, которое характеризуется следующими признаками;

суверенитетом участников взаимодействия;

суверенитетом их интересов и ценностных ориентации (а следовательно, представлений о предмете взаимодействия и отношения к нему);

технологической обеспеченностью канала равноправного информационного обмена;

4) технологической обеспеченностью равного уровня информационной полноты о ситуации и предмете взаимодействия.

Следует также заметить, что технологии одной фазы (военные, политические и управленческие соответственно) не дают желаемого результата не в своей фазе. Но и собственно фазовые технологии не обеспечат оптимального хода конфликта, если стратегически не будут выстроены с учетом следующих стадий (в долговременной перспективе неизбежных) и дополнены технологиями из последующих фаз [6].

Кризис -- период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов. Это псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта, т.е. такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, фазовая стагнация или даже возврат в предыдущей фазе). Что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, т.е. продолжение развития конфликта [6].

1.4 Подходы к понятию конфликта

Существуют два теоретических подхода к понятию конфликта:

1 Конфликт -- это столкновение..., противоречие..., борьба..., противодействие... (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности.., несовместимости.., противостояния... -- с точностью до формулировки у различных авторов [7].

В.И. Андреев и определяет конфликт как процесс резкого обострения противоречия и борьбы участников в решении проблемы, имеющей значимость для каждого из его участников.

Сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные - редкость, что конфликт почти всегда плох и уж по крайней мере хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя [7].

2 Конфликт - это система отношений..., процесс развития взаимодействия..., заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности) [7].

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе -- социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу [7].

Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта. Базовым в данном выборе становится то, что первый подход строится на субъект-объектном общении, в то время как второй -- на субъект-субъектном.

Ко второму же подходу склоняются и практикующие политические технологи и оргконсультанты, опирающиеся именно на такую конфликтологию в моделировании идущих в организации процессов и обеспечении будущего успеха самой фирмы и ее менеджеров. Они заменяют «традиционные» техники (в том числе изучение общественного мнения в организации) конфликтологическими исследованиями персонала. Подход позволяет вычислять группы сторонников и противников, причем не только реальных, но прежде всего потенциальных (особенно среди не определившихся в своих профессиональных, карьерных, социальных предпочтениях, организационно неактивных), и наиболее приемлемые формы работы с ними [7].

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях. С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу [7].

2. Управление конфликтами в организации

2.1 Стиль поведения в конфликтах

В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий:

подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы;

ухода от конфликта;

выработки соглашения;

продуктивного использования результатов конфликта и др. [8].

Кроме того, действия менеджера могут носить как активный, так и пассивный характер, осуществляться как совместно с другими людьми, так и индивидуально. Такие варианты возможны по отношению к конфликтной ситуации в целом, но названные стратегии реализуются также каждой стороной, что соответствует известной классификации стилей (типов) поведения в конфликтах (К. Томас, Р. Килмен, 1990): избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Данная классификация может быть применена для анализа деятельности менеджера в области управления конфликтами. Приводится типология стилей поведения менеджера в конфликтах во взаимной зависимости собственных интересов и интересов других участников этого взаимодействия [9].

Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта -- ортогональной зависимостью интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная -- попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны [9].

Типология поведения в конфликте не является раз и навсегда заданной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне конкретных типов конфликтов. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество) по следующей схеме:

a) случаи, когда целесообразно применение стиля;

b) использование стиля в условиях предотвращения конфликтов;

c) использование стиля при разрешении возникшего конфликта [9].

2.1.1 Избегание

Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.

Случаи целесообразного применения стиля:

- менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;

- у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;

- менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;

- менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т. д.);

- менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;

- менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;

- менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации [9].

Предотвращение конфликтов. Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведения сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения [9].

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т. д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т. д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать...» [9].

Такой менеджер нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Нередко он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени [9].

2.1.2 Приспособление

Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен [8].

Случаи целесообразного применения стиля:

- менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;

- менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;

- менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;

- менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного, эффекта, уступив желаниям подчиненных;

- менеджер считает, что результат не значим [9].

Предотвращение конфликтов. Возможно, в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения гармоничные, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ, менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются [9].

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара») [9].

2.1.3 Конкуренция (соперничество)

Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием [8].

Случаи целесообразного применения стиля:

- менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;

- менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

- исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;

- менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

Предотвращение конфликтов. Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это [9].

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т. д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению [9].

2.1.4 Компромисс

Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям [10].

Случаи целесообразного применения стиля:

- менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

- менеджер должен быстро договориться -- это эффективно и экономично;

- менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;

- менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.

Предотвращение конфликтов. Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т. д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию [10].

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов[10].

2.1.5 Сотрудничество

Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения [10].

Случаи целесообразного применения стиля:

- решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;

- менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;

- есть время для проработки напряженных отношений;

- оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существую возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т. д.);

- стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;

- конфликтующие стороны имеют равные властные позиции.

Предотвращение конфликтов. Сотрудничество возможно, например, на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения [10].

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.)[10].

Следует отметить, что подход к деятельности менеджера на основе типологии поведения в конфликте (К. Томас, Р. Килмен, 1990) не является единственно возможным. Ранее указывалось на сложность связей и отношений, в которые вступают конфликтующие стороны и менеджер, участвующий в разрешении споров. Поэтому обращение к его интеллектуальным и поведенческим ресурсам неизбежно [10].

2.2 Типологии стилей мышления в конфликте

Весьма полезны в этом отношении исследования эффективности профессиональной деятельности и общения, в том числе в конфликтных ситуациях, на основе типологии стилей мышления (А. Харрисон, Р. Брэмсон, 1984). Изучаемые в рамках этого направления способы взаимного влияния при общении вполне определенно проявляются каждой конфликтующей стороной и менеджером, в том числе при их взаимодействии [11]. Различают пять стилей мышления и, соответственно, поведения их обладателей: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик, реалист. Не вдаваясь в подробности характеристик каждого из стилей, вычленим лишь составляющие поведенческих реакций, оказывающие влияние на конфликты (А.А. Алексеев, А.А. Громова, 1993) [табл. 1].

Приведенные в табл.1 характеристики могут быть полезными для прогностических целей и для конкретных случаев [11]. Обратим внимание на тот факт, что в реальности менеджер, столкнувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу поведения, принятому в различных научных подходах. Он просто ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его личностных и природных особенностей. В этом случае говорят, что мы имеем дело с конфликтной личностью, которая «расточает» конфликты направо и налево [11]. Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк описали шесть типов конфликтных личностей: демонстративный, ригидный, неуправляемый, сверхточный, бесконфликтный и целенаправленно конфликтный [табл. 2].

Теоретики и практики разрешения конфликтов, выделяют так называемых «трудных людей», обладающих определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение и в без того сложных, конфликтных ситуациях [12]. В дополнение к классификации Д. Скотта (1994), и характеризует следующие типы:

- «агрессивисты» говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают;

- «жалобщики» всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность;

- «молчуны» спокойны, немногословны и невозмутимы, трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности;

- «сверхпокладистые» всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд;

- «вечные пессимисты» всегда и во всем предвидят неудачи;

- «всезнайки» считают себя выше других, их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль;

- «нерешительные», или «стопоры», не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться;

- «максималисты» хотят чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости;

- «невинные лгуны» заметают следы серией обманов, невозможно понять, каким их словам верить, а каким -- нет;

- «ложные альтруисты» делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.

Типология «трудных» людей может быть дополнена, если учесть, например, подход Э. Берна (1988), который приводит целую серию игр в стиле «Да, но...» и другие подходы [12].

Л.Г. Почебут и В.А. Чикер (1997) показали, что конструктивное решение конфликтов с учетом личностного поведения в конфликтной ситуации зависит от следующих факторов:

адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов;

открытого и эффективного общения;

создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

определения существа конфликта [12].

Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликтогенных либо «трудных людей», безусловно, обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях [13]. Вот эти принципы.

- Установите контакт с вашим оппонентом.

- После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, попытайтесь соотнести его поведение с известным вам типом или стилем.

- Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.

- Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.

- В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.

...