- перспектива: при наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов.

4. Духовность:

- ценности: работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого её члена;

- рост: работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит, повышает эффективность команды в целом.

1.2.1.2 «Минусы» организации команды

- время: процесс командообразования «времяёмкий»;

- деньги: чтобы члены группы стали командой, требуются деньги на дополнительные тренинговые занятия;

- «человеческий фактор»: в команде резко возрастает ценность человека, руководителю и членам команды нужно быть к этому психологически готовыми;

- недирективность: административно-командный стиль управления в команде неприемлем.

- «эксклюзивность»: модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью.

- хрупкость: в команде многое держится на взаимоотношениях между её членами, на командном духе, системе ценностей, философии развития.

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счёт следующих факторов:

- самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

- сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

- использование корпоративных форм принятия решений.

Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат.

Уровень мотивационного фона должен:

- «перекрывать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на «ненормированные» работы;

- «перекрывать» ожидаемые внешние и внутренние риски замедления хода работ;

- стимулировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Высокий мотивационный фон обеспечивают нестандартные формы стимулирования, а именно:

- более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки;

- перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и др.;

- исключение традиционных форм административного управления;

- переход на внутрикомандное управление.

Таким образом, создавая команду, организатор должен знать обо всех «плюсах» и «минусах» «эффекта команды». Важно помнить, что команда - самостоятельный сплоченный коллектив, который можно и «перекупить», предложив большие деньги и возможности. В этом случае сохранить команду могут только высокие нравственные качества членов команды, а также их личная преданность организаторам.

1.2.2 Численность команды

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, в идеале команда должна включать 5-9 и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек. Гленн Паркер утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие - все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды - от 4 до 6 человек, а 10-12 членов - это предел, когда ещё сохраняется эффективность. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит говорят, что в команде должно быть от 2 до 25 человек, «потому что большие группы людей - просто в силу их размеров - испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек».

Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется «золотое правило» численности команды «7 ± 2».

1.2.3 Основные сферы деятельности команд

Как организационная форма профессиональной деятельности команды специалистов используются в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности общества. Везде есть своя специфика условий и требований к организации команд.

В ряде отраслей командная форма организации работ является основным или единственным типом организации технологического процесса и выполнения работ, а потому считается закономерным явлением. К числу организованных подобным образом коллективов относятся судовые команды Морфлота, рыболовные бригады, геологические экспедиции, вахтовые бригады, бригады бурильщиков нефти на прибрежном шельфе, полеводческие бригады, бригады врачей разных специальностей на сложных операциях, туристические или альпинистские группы на нахоженном маршруте, бригады МЧС и т. п.

Итак, существует достаточно много сфер общественной жизни, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Как правило, это области, где необходима дистанционно удаленная, или технологически замкнутая, или опасная для жизни работа автономных групп специалистов. В этих сферах командная форма организации - есть обычная практика организации работ. Поэтому если все члены команды имеют достаточную мотивацию остаться на своих местах и не уйти в другие области деятельности, никаких исключительных мер по дополнительному повышению мотивации здесь не требуется.

Особую форму организации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикой является стационарный многофункциональный технологический процесс, обслуживаемый организациями, предприятиями и учреждениями с обычной линейной организационно-административной структурой управления, работниками и специалистами, которые постоянно заняты в конкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство, научно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.

Целесообразно выделить две наиболее обобщённые и крупные сферы деятельности, где условия и деятельность команд имеют определённые различия:

- производственная сфера, где конечный результат - типовая продукция (услуга); расходы на организацию команд целесообразны, в основном, на технологически автономных участках или при возникновении нестандартных ситуаций, например, аварийные бригады при обслуживании тепло-, водо- и газокоммуникаций, производственные участки и бригады с аккордно-подрядной формой оплаты труда, артели строителей и заготовителей и т. д.

- интеллектуальная сфера, в которой ключевой элемент - творческая, креативная деятельность, связанная с исследованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.

Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности по следующим показателям:

- постановка целевой задачи;

- формы стимулирования;

- квалификация;

- уровень креативности (творчества);

- продолжительность продуктивного функционирования.

1.2.3.1 Постановка целевой задачи

Постановка целевой задачи для производственных команд всегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. «Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно…», - говорят опытные управленцы. Целевую задачу рекомендуется формулировать конкретно и жёстко. Это повышает её результативность, дисциплинируя членов команды. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит отмечают, что наличие чётких, даже жёстких, требований «намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей». И далее: «Конкретные, жёсткие цели или задания (например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок; или направление ответов всем потребителям в течение 24 часов; или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на 40%) дают ясные и осязаемые ориентиры для членов команды. Чёткие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников».

В качестве целевой задачи полезно формулировать конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, «облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде - конструктивность; если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении. Достижимость конкретных производственных целей помогает командам сконцентрироваться на получении результатов, конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если небольшая группа людей бросает вызов сама себе и стремится сократить временной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие знаки отличия утрачивают значение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника, конкретные цели позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеустремлённости и преданности членов команды, для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышение эффективности работы, обладают особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здоровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают команду к действиям».

Для интеллектуальных команд такие задачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектный решений, разработка обоснований нового законопроекта, и т. п., - подчас могут быть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки исполнения назначаются приблизительно, с промежуточными контрольными проверками.

1.2.3.2 Формы стимулирования

Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования.

Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.

1.2.3.3 Квалификация

Общее требование - любая команда должна быть командой профессионалов.

В производственных командах при наличии ведущих специалистов ключевое требование - повышенная исполнительская дисциплина.

В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов ключевое требование - единство ценностных ориентаций и подбор единомышленников в стратегии развития.

1.2.3.4 Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды

В производственных командах это требование может не быть ключевым, если уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок.

В интеллектуальных командах это требование является базовым условием успешного функционирования команды, т. к. материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма расплывчатыми.

1.2.3.5 Продолжительность продуктивного функционирования

Общее положение - чем дольше существует команда, тем выше её уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.

Однако в производственной сфере высок процент временных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, после завершения крупной стройки многие строительные бригады прекращают своё существование.

Нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.

В интеллектуальной сфере задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительную перспективу. Следовательно, появляется требование более тщательного и основательного подбора членов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко формируются команды под одну конкретную задачу. При этом под термином «команда» понимается скорее коммуникативный дух, «командный» стиль взаимодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация складывается вследствие сложности количественного определения точных сроков решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы оплаты. Кроме того, в интеллектуальной сфере команды складываются не столько для решения конкретной проблемы, сколько для длительного совместного сотрудничества в работе над единой проблематикой, например, существование различных научных школ; подбор премьер-министром команды политиков-единомышленников для кабинета министров; команда единомышленников-менеджеров исполнительного директора фирмы (банка) или группа единомышленников-учредителей малой инжиниринговой фирмы в любой сфере (информационные технологии, социально-психологические услуги, образовательные структуры и т. п.)

1.2.4 Оплата труда

Система оплаты труда в команде не должна увязывать заработок члена команды с должностью и трудовым стажем.

Идеальный пример - в основу системы оплаты положены знания, навыки члена команды, а также продуктивность его работы на общий результат. Модель такой системы оплаты труда разрабатывается индивидуально для каждой конкретной команды.

Если такая модель не разработана, то при переходе к работе в команде необходимо реконструировать традиционную систему оплаты труда с помощью следующих шагов:

- прибавка зарплаты тем, кто в результате дополнительного обучения приобрел ценные для деятельности команды навыки, и это стало существенно влиять на результативность команды;

- создание широкого диапазона заработной платы, допускающего существенные прибавки к зарплате по мере обретения членом команды дополнительных навыков, полезных для основной деятельности команды. Прекрасно, если максимум зарплаты будет вдвое превышать её минимум. Широкая «вилка» заработной платы позволяет увеличивать заработки по мере роста квалификации тех членов команды, кто постоянно повышал свою квалификацию;

- выдача членам команды единовременных премий в тот момент, когда они приобрели новые навыки, особенно, если нет реальной возможности повысить оплату их труда;

- оплата (в том числе дополнительно) работы команды по результатам её работы.

Эдвард Лолер отмечает: «Таким традиционным формам оплаты труда, как вознаграждение за прежние заслуги, в команде практически не остаётся места. Принципы новой логики требуют выплаты премий командам, разработки схем участия команды в доходах от прироста эффективности, передачи работникам акций по их усмотрению, наделения работников собственностью на акционерный капитал».

Каждый руководитель, создавая свою или автономно работающую команду, должен чётко продумать модель оплаты труда её членов.

1.2.5 Формы управления

Форма управления в команде - одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала её функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы следующие показатели:

- специфика сферы деятельности команды;

- условия поставленной перед командой задачи;

- уровень сработанности команды;

- уровень индивидуального профессионализма членов команды;

- наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;

- характер межличностных отношений в команде;

- равнозначность мотивации всех членов команды;

- численность команды;

- ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.

1.2.5.1 Форма управления «Театр одного актёра»

Такая форма используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д.

1.2.5.2 Форма управления «Команда согласия»

Эта форма наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.

Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

1.2.5.3 Форма управления «Совет»

Форма занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чьё мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планёрке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.

1.3 ОСНОВЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Командообразование - процесс создания команды, в котором руководителю придётся сложить непростую мозаику.

Командообразование может происходить двумя путями:

- естественным (стихийным);

- целенаправленным (управляемым). Этот путь возможен только тогда, когда руководитель остро осознал необходимость перемен в системе управления организацией. Основанием для целенаправленного командообразования является осознанный выбор.

Создание формальных и неформальных команд является достаточно сложным и длительным процессом. В нём можно выделить три этапа:

- диагностический (заключается в подборе членов команды, которые должны соответствовать определенным требованиям);

- тренинговый;

- этап психологического сопровождения команды (включает помощь членам команды в проведении текущего ситуационного анализа, индивидуальное консультирование членов команды, проведение профилактических и образовательных мероприятий).

Когда речь идёт о командообразовании, подразумевается целый пласт глобальных изменений. С началом перестройки принципов взаимодействия, оказывается влияние на нормы, традиции, правила компании. Как следствие, изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, - начиная с формирования командного духа и системного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения.

Компания - это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Невозможно предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Поэтому целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании. Необходимо предварительно представлять, что именно получится в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе предстоящей работы. Именно поэтому работу надо начинать с организационной диагностики. На этом этапе получают информацию о том, чем располагает компания на момент начала изменений. Это совокупная информация о позитивном опыте и неконструктивных взаимоотношениях. Опираясь на эту информацию, можно сформулировать совместное с руководством компании видение результата преобразований. Как правило, подобное взаимодействие с руководством является ответом на вопрос о том, насколько глубоко будут проводиться изменения, и где стоит остановиться и далее не двигаться. Для понимания этого необходимо знать критерии, по которым можно определить отправную и конечную точки деятельности. Ниже приводятся эти критерии, а также ключевые моменты, на которые стоит обращать внимание в первую очередь, начиная с наиболее глобальных, затрагивающих все слои компании, и заканчивая более локальными, проявление которых может наблюдаться не во всей компании, а в некоторых её отделах (управлениях).

Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компании в окружении постоянно изменяющейся среды, - это постоянное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. А они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания считается более живучей в условиях современного рынка. Интересно, что одной из обязательных составляющих самообучающейся компании является командное взаимодействие. Без него гибкость компании невозможна.

1.3.1 Признаки самообучающейся компании

1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание того, что «моё восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а представляет собой всего лишь отпечаток (как карта местности - это не сама местность, а лишь её графическое изображение на бумаге), возникают новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов. А это одно из необходимых условий формирования команды.

2. Личное мастерство. Когда растёт мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.

3. Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацикливаться лишь на настоящем, только на описании существующих проблем. Надо видеть цель и пути к этой цели, пути решения проблем. При этом подобное представление формируется путём командного взаимодействия, где вклад каждого создаёт общее видение.

4. Наличие командного обучения. Командное обучение характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.

5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи - всё это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.

1.3.2 Переменные величины командообразования

Когда в компании внедряются элементы самообучения через программу командообразования, необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.

1.3.2.1 Внутренняя личностная борьба человека

Первая переменная величина - это борьба человека за то, чтобы быть самим собой, и в то же время борьба за то, чтобы чувствовать свое единство с окружающими и быть вместе с ними. Поскольку человек создан для отношений в системе, он всегда находится в состоянии постоянного беспокойства, потому что разрывается между этими двумя противоположными целями.

Как человеку оставаться самим собой, быть верным самому себе, когда он тесно связан с другими, и его постоянно оценивают? Люди или становятся слишком близки друг к другу, сбиваясь в кучу и тем самым теряя возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются друг от друга, лишаясь вследствие этого своих сильных сторон. Эти попытки сопровождаются беспокойством по поводу того, как соблюсти баланс - остаться самим собой и чувствовать близость к другим.

Эта проблема прорабатывается на тренинге командообразования и закрепляется на стадии послетренингового сопровождения.

1.3.2.2 Стремление системы оставаться в равновесии

Вторая переменная величина - это гомеостаз, стремление системы оставаться в равновесии. С одной стороны, система старается быть устойчивой, не изменяться. С другой стороны, система должна изменяться для того, чтобы выжить.

Если мы пытаемся менять что-либо на предприятии, то система, стремясь поддержать гомеостаз, будет нам противодействовать. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться оставить всё как есть. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно даёт иллюзию стабильности.

Идея саботажа связана с тем, как люди и системы вокруг нас работают в петлях обратной связи, чтобы поддерживать систему в таком виде, в каком она была. И это происходит даже тогда, когда кто-то один начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему. Проблема саботажа (скрытого или открытого) решается во время переходной стадии группового развития.

1.3.2.3 Изменение функционирования в системе

Третья переменная величина - изменение функционирования в системе. Как правило, в компаниях редко складывается системный подход к проблемам. Обычно проблемы предпочитают решать линейно, путем поощрения и наказания. Когда в компании (отделе, подразделении) что-либо происходит, стараются найти виноватого и чаще всего не рассматривают случившееся в целом. В первую очередь замечают лишь то, что делается не так, как хотелось бы. Руководство в основном занято изменением поведения сотрудников, считая собственное поведение непогрешимым и неизменным. Тех, кто делает что-либо не так, преследуют, а в результате получают бесконечную «игру в догонялки», во время которой система продолжает сохранять свой баланс массой гениальных способов. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, - это мы сами, наше собственное функционирование в этой системе. Но когда это происходит, изменение любого из элементов обязательно вызывает изменение расположения всех остальных элементов. Поэтому, когда один пытается изменить систему, сначала изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенным с ними, ожидая от них сопротивления и саботажа), это, в конце концов, вызовет изменения в системе. И чем выше в иерархии управления компанией находится человек, начавший изменения с себя, тем больше будет его влияние на систему в целом.

В работе с руководством важно начать хотя бы с принятия этого положения, а потом формировать способы изменений. Легче всего сделать это во время тренинга командообразования, так как группа постоянно даёт обратную связь каждому её члену. Важно акцентировать любое высказывание, показывающее значимость изменений, которые осуществляет человек в своём поведении.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

В результате рассмотрения теоретических основ проведения тренинга, изучения понятия «команда» и методов командообразования был получен список задач по формированию команды, стоящих перед тренером, решение которых приводится в настоящей пояснительной записке.

2. РАЗРАБОТКА И АПРОБАЦИЯ ТРЕНИНГА КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2.1 ПРЕДТРЕНИНГОВАЯ ДИАГНОСТИКА

После теоретического анализа специфики создания и проведения тренингов, встаёт задача определиться с содержанием модулей тренинга. Для решения данной задачи проведена предтренинговая диагностика коллектива в целях выявления уровня групповой сплоченности.

При выборе диагностического инструментария учтена специфика деятельности в данном коллективе, а также наблюдаемые взаимоотношения в рабочем коллективе, отношение к сотрудникам и руководителям. На основе сделанных выводов выбрана и использована следующая методика: определение индекса групповой сплочённости Сишора.

Групповая сплочённость - параметр демонстрирующий уровень интегрированности группы или коллектива людей.

В начале прошлого века в психологии начали активно разрабатываться методы позволяющие выявлять внутриколлективный климат, скрытые разногласия и т.д. для их устранения в дальнейшем. Было выявлено, что на способность каждого человека вливаться в коллектив влияют несколько групп факторов:

- факторы среды;

- личностные факторы;

- факторы команды;

- факторы руководства.

Определение групповой сплочённости Сишора, играет огромную роль в уже сформировавшихся коллективах, которые на протяжении длительного времени не могут наладить межличностные отношения.

Данная методика не только позволяет в ещё большей степени сплотить коллектив с помощью выявления в нем «не прижившихся» его членов, но и как результат повысить эффективность его роботы и общий уровень прибыльности предприятия.

Методика состоит из 5 вопросов, на каждый из которых есть несколько вариантов ответа. Каждый вариант имеет определённый балл. Максимальная сумма баллов - 19, минимальная - 5.

Необходимое оснащение:

Опросник и регистрационный бланк к методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора».

Инструкция исследуемому:

Перед Вами анкета, состоящая из 5 вопросов. Прочитайте последовательно каждый из них и решите, какой ответ для вас наиболее подходящий.

Обработка результатов проводится с помощью «ключей».

Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5). В ходе опроса баллы указывать не нужно.

Опросник к методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора»:

I. Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?

а. Чувствую себя её членом, частью коллектива (5)

б. Участвую в большинстве видов деятельности (4)

в. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3)

г. Не чувствую, что являюсь членом группы (2)

д. Живу и существую отдельно от неё (1)

е. Не знаю, затрудняюсь ответить (1)

II. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

а. Да, очень хотел бы перейти (1)

б. Скорее перешел бы, чем остался (2)

в. Не вижу никакой разницы (3)

г. Скорее всего, остался бы в своей группе (4)

д. Очень хотел бы остаться в своей группе (5)

е. Не знаю, трудно сказать (1)

III. Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?

а. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

б. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

в. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

г. Не знаю, трудно сказать (1)

IV. Каковы у вас взаимоотношения с руководством?

а. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

б. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

в. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

г. Не знаю (1)

V. Каково отношение к делу (учёбе и т.п.) в вашем коллективе?

а. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

б. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

в. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

г. Не знаю (1)

Уровни групповой сплоченности:

- 16,1 баллов и выше - высокая;

- 11,6 - 15 балла - выше средней;

- 7- 11,5 - средняя;

- 4 - 6,9 - ниже средней;

- 5 и ниже - низкая.

С помощью методики «Определение индекса групповой сплочённости Сишора» выявлена необходимость повышения уровня групповой сплочённости, так как средний показатель по группе исследуемых попадает в зону средней групповой сплочённости.

Таблица 2.1. Результаты по оценке групповой сплоченности группы

№ п/п	Участник	Количество баллов при первичном тестировании
1.	Б.В.	13
2.	В.В.	15
3.	В.М.	12
4.	Д.Н.	11
5.	Е.К.	8
6.	И.С.	9
7.	К.А.	10
8.	М.И.	12
9.	Р.А.	8
10.	С.А.	10
	Средний балл	10,8

По результатам методики измерения групповой сплочённости видно, что средний показатель у данного коллектива невысок. Следовательно, разрабатываемый тренинг должен способствовать повешению уровня командообразования в коллективе.

Посредством диагностики выделены интересующие в контексте повышения командного духа параметры, которые требуют особого внимания, так как говорят о низком развитии данных качеств у большинства исследуемых в группе:

1. Сплочение.

2. Доверие.

3. Командообразование.

4. Осознание себя командой.

Именно эти параметры послужили основой для разработки модулей тренинга командообразования.

Так, на основе полученных результатов предтренинговой диагностики, нами намечены следующие направления работы с данным коллективом, которые отражены в содержании блоков тренинга:

1. Развитием сплочения коллектива пронизан весь тренинг. Каждый блок тренинга требует от участника стать единым целым для достижения конкретных целей и задач.

2. На развитие и создание в группе атмосферы доверия и взаимной поддержки направлен второй модуль тренинга.

3. Выработка командообразования происходит при проведении третьего модуля тренинга. При этом отрабатываются различные стратегии поведения для конструктивного выхода из конфликтной, сложной ситуации.

4. Также при проведении разрабатываемого тренинга командообразования, участники получат возможность проявления собственной активности и повысят уровень продуктивности как личной, так и групповой.

По окончании тренинга, при условии использования полученных в ходе проведения тренинга знаний, умений и навыков в своей профессиональной деятельности, произойдёт увеличение групповой сплочённости участников тренинга.

2.2 ОПИСАНИЕ ТРЕНИНГА

Тренинг командообразования разработан для групп, состоящих из 10-15 человек.

Цель тренинга заключается в повышении уровня командообразования коллектива для более эффективной профессиональной деятельности.

Задачи, поставленные перед тренингом для достижения цели:

- формирование и усиление общего командного духа, путем сплочения группы людей;

- развитие ответственности и вклада каждого участника в решение общих задач;

- получение эмоционального и физического удовольствия от результатов тренинга;

- осознание себя командой.

Методы, применяемые для решения поставленных задач:

- психодиагностический метод;

- ролевые игры;

- дискуссии;

- работа в парах и мини-группах;

- групповые работы;

- разбор ситуаций участников;

- практические упражнения по отработке навыков.

2.3 СТРУКТУРА ТРЕНИНГА

Количество участников: 10-15 человек.

Пол участников: мужчины, женщины.

Возраст участников: 18-25 лет.

Продолжительность тренинга: 16 часов.

Частота встреч: 4 дня по 4 часа (с 11.00 до 15.00)

Программа тренинга: программа разбита на 4 дня, и каждый день участники будут знакомиться с новой темой:

1. Сплочение.

2. Доверие.

3. Командообразование.

4. Осознание себя командой.

Каждое занятие состоит из четырёх частей:

1. Знакомство.

2. Разогрев.

3. Основная часть.

4. Завершение.

Результаты прохождения тренинга: после проведения тренинга руководители и сотрудники будут больше доверять друг другу, общаться и взаимодействовать, что приведёт к налаживанию дружелюбной атмосферы внутри коллектива, сплочению, а также повлечёт за собой улучшение производительности труда и достижение целей компании. Программа тренинга командообразования рассчитана на построение доверия внутри группы, выработку навыков взаимодействия и, соответственно, сплочение коллектива.

На протяжении всего тренинга участники работают с личными тетрадями по соответствующему материалу.

Каждый из модулей тренинга направлен на развитие командообразования с разных подходов, что в комплексе даёт гарантию высоких показателей уровня групповой сплочённости.

В первый день тренинга первые полчаса занимает вступление, в котором тренер знакомится с группой, рассказывает о принципах работы с рабочей тетрадью, представляет тренинг, вводит правила и собирает ожидания от тренинга у участников по методу «Мастерской».

В основную часть входит этап знакомства и сближения участников в целях мотивации на активную работу по данной тематике.

В модуле проходит психодиагностика групповой сплочённости по методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора». После анализа своих результатов участники готовы к развитию навыков деятельности в группе. В ходе выполнения упражнений участники работают в своих тетрадях.

В завершение тренер подводит группу к этапу обобщения по модулю «Сплочение», в ходе которого происходит получение обратной связи.

Второй день начинается с вступительного слова тренера, которое концентрирует внимание на проблематике второго модуля.

Основная часть модуля направлена на создание в группе атмосферы доверия и взаимной поддержки. На этом этапе тренер предлагает участникам выполнить упражнения «Ужасный секрет», «Кочки», «Взаимодействие друг с другом».

В заключение тренер предлагает участникам подвести итоги о полученных знаниях, умениях и навыках, участники работают самостоятельно с собственным «банком идей».

Третий день начнется с разминки, целями которой служат движение, снятие сонливого состояния, активация внимания.

В основной части тренинга участники выполняют упражнение «Дебаты». С помощью данного упражнения они практикуются в гибкости поведения, в выборе наиболее эффективной стратегии поведения в различных ситуациях взаимодействия, в совершенствовании навыка внимательного и активного слушания, аргументации и контраргументации.

В заключении тренер предлагает участникам подвести итоги полученных знаниях, умениях и навыках, участники работают самостоятельно с собственным «банком идей».

Четвёртый день тренинга начинается с вступления, куда входит разминка, посредством которой у членов группы повышается настроение, проходит сонливость, они настраиваются на дальнейшую работу в группе.

В основную часть вошло упражнение «Необитаемый остров» и повторное проведение тестирования по методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора», которое проводится для выявления прогресса, достигнутого в ходе тренинга. Участники на этом этапе тренинга уже должны прийти к выводу о необходимости групповой сплочённости, помогающей специалистам в рабочей деятельности. Все результаты работы заносятся в тетрадь.

И, наконец, группа переходит к выполнению обобщающего упражнения «Чемодан в дорогу», целью которого является обобщение полученного в ходе тренинга материала, обмен участников опытом.

В заключение тренер возвращается к записям, сделанным в ходе сбора ожиданий по методу «Мастерской», для демонстрации того, что ожидания участников тренинга оправданы.

2.4 СОДЕРЖАНИЕ ТРЕНИНГА

Таблица 2.2. Содержание тренинга командообразования

Тема	Основные этапы	Содержание работы	Время
1	2	3	4
Первый день
Введение
Вступительное слово тренера	Приветствие	Представление тренера	10 минут
		Знакомство с группой
	Представление тренинга	Структура тренинга	10 минут
		Введение правил
	Сбор ожиданий	«Мастерская»	10 минут
	Разогрев	Упражнение «Знакомство»	20 минут
		Упражнение «Узнай друг друга»
Основная часть
1. Сплочение	Проблематизация	Диагностика «Определение индекса групповой сплочённости Сишора»	20 минут
	Дидактика	Упражнение «Невидимая связь»	10 минут
	Отработка	Упражнение «Пальцы»	40минут
		Упражнение «Давайте говорить друг другу комплименты»
Обеденный перерыв	30 минут
	Дидактика	Упражнение «Ранжирование ценностей»	30 минут
	Отработка	Упражнение «Развитие идеи»	20 минут
Заключение
	Подведение итогов первого дня	Упражнение «Чемодан»	40 минут
		Упражнение «Подарки»
		Подведение итогов модуля
Второй день
Введение
2. Доверие	Приветствие	Вступительное слово	10 минут
		Введение
	Разминка	Упражнение «Креативность»	5 минут
Основная часть
	Дидактика	Упражнение «Миссия команды»	40 минут
		Упражнение «Талисман»
	Отработка	Упражнение «Ужасный секрет»	20 минут
Обеденный перерыв	30 минут
	Разогрев	Упражнение «Кочки»	20 минут
	Отработка	Упражнение «Взаимодействие с другими командами»	85 минут
		Упражнение «Слепая геометрия»
		Упражнение «Беседа»
Заключение
	Подведение итогов второго дня	Упражнение «Чемодан в дорогу»	30 минут
		Упражнение «Я желаю тебе завтра…»
		Подведения итогов модуля
Третий день
Введение
3. Командообразование	Разминка	Упражнение «Шестеренка»	10 минут
Основная часть
	Дидактика	Упражнение «Вавилонская башня»	130 минут
		Упражнение «Дебаты»
Обеденный перерыв	30 минут
	Отработка	Упражнение «Красная шапочка»	40 минут
Заключение
	Подведение итогов третьего дня	Упражнение «Чемодан»	30 минут
		Упражнение «Обиды на песке»
		Подведение итогов модуля
Четвёртый день
Введение
4. Осознание себя командой	Дидактика	Упражнение «Дерево успехов»	30 минут
	Разминка	Упражнение «Джойстик»	10 минут
Основная часть
	Отработка	Упражнение «Необитаемый остров»	50 минут
	Проблематизация	Диагностика «Определение индекса групповой сплоченности Сишора»	40 минут
Обеденный перерыв	30 минут
	Отработка	Упражнение «Портрет»	20 минут
Заключение
	Подведение итогов тренинга	Упражнение «Чемодан в дорогу»	40 минут
		Упражнение «Подсолнух»	10 минут
		Завершение тренинга	10 минут

2.5 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА. РЕЗУЛЬТАТЫ ПОСТТРЕНИНГОВОЙ ДИАГНОСТИКИ

В целях оценки эффективности тренинга командообразования проведена посттренинговая диагностика по методике предтренинговой диагностики «Определение индекса групповой сплочённости Сишора».

Таблица 2.3. Результаты по оценке групповой сплочённости после проведения тренинга

№ п/п	Участник	Количество баллов при повторном тестировании
1.	Б.В.	15
2.	В.В.	19
3.	В.М.	17
4.	Д.Н.	15
5.	Е.К.	15
6.	И.С.	19
7.	К.А.	17
8.	М.И.	18
9.	Р.А.	16
10.	С.А.	17
	Средний балл	16,8

Для визуализации сравнения результатов предлагается следующая диаграмма:



Диаграмма 2.1. Изменение показателя групповой сплочённости после проведения тренинга

Для оценки данных по результатам проведённых исследований об эффективности тренинга используется расчёт t-критерия Стьюдента для зависимых выборок.

Таблица 2.4. Результаты диагностики показателя групповой сплочённости до и после проведения тренинга

№ п/п	Выборка 1 (В1)	Выборка 2 (В2)	Отклонения (В1 - В2)	Квадраты отклонений (В1 - В2)
1.	13	15	-2	4
2.	15	19	-4	16
3.	12	17	-5	25
4.	11	15	-4	16
5.	8	15	-7	49
6.	9	19	-10	100
7.	10	17	-7	49
8.	12	18	-6	36
9.	8	16	-8	64
10.	10	17	-7	49
Суммы	108	168	-60	408

Результат: t_Эмп = 8,2.

Таблица 2.5. Результат t-критерия для зависимых выборок

tКр
p ? 0,05	p ? 0,01
2,26	3,25

Как видно из таблицы 2.5, существуют статистически значимые различия в показателях групповой сплоченности в начале тренинга и в конце тренинга. Получается, что групповое сплочение у группы, представленной в работе выборки, значительно улучшилось к завершению тренинга. Различия по указанному признаку являются достоверными и статистически значимыми.

Рис. 2.1. Ось значимости

Как видно из диаграммы размаха, средние показатели групповой сплоченности к концу тренинга повысились. Таким образом, диаграмма размаха ещё раз подтверждает различие показателей групповой сплочённости в начале и в конце тренинга.

Вывод: Результат расчета t-критерия Стьюдента показал, что существуют статистически значимые различия уровня групповой сплочённости в начале и в конце тренинга. Полученные при расчёте результаты также подтверждаются графически - диаграммой размаха.

3. ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

По специфике деятельности, внутри каждой группы существует деление на подгруппы со своим непосредственным руководителем. Каждый сотрудник работает на своём отдельно стоящем рабочем месте, и взаимодействовать между собой сотрудникам не представляется возможным.

Т.к. существует деление на подгруппы и отсутствует взаимодействие, сотрудники в большинстве своём даже не знакомы, и даже если знакомы, то в процессе работы возникают споры и недопонимание различных рабочих нюансов. Руководители групп нередко конфликтуют между собой и своими сотрудниками. Эта проблематика и является необходимостью для проведения тренинга командообразования внутри коллектива.

Тренинг предназначен: для руководителей и их сотрудников, среди которых конфликты возникают наиболее часто.

Возможные изменения: после проведения тренинга руководители и сотрудники будут больше доверять друг другу, общаться и взаимодействовать, что приведёт к налаживанию дружелюбной атмосферы внутри коллектива, сплочению, а также повлечёт за собой улучшение производительности труда и достижение целей компании. Программа тренинга командообразования рассчитана на построение доверия внутри группы, выработку навыков взаимодействия и соответственно сплочение коллектива.

Задачи тренинга:

- формирование и усиление общего командного духа, путём сплочения группы людей;

- развитие ответственности и вклада каждого участника в решении общих задач;

- получение эмоционального и физического удовольствия от результатов тренинга;

- осознание себя командой.

Количество участников: 10-15 человек.

Пол участников: мужчины, женщины.

Возраст участников: 18-25 лет.

Продолжительность тренинга: 16 часов.

Частота встреч: 4 дня по 4 часа (с 11.00 до 15.00)

Программа тренинга: программа разбита на 4 дня, и каждый день участники будут знакомиться с новой темой:

1. Сплочение.

2. Доверие.

3. Командообразование.

4. Осознание себя командой.

Каждое занятие состоит из четырёх частей:

1. Знакомство.

2. Разогрев.

3. Основная часть.

4. Завершение.

3.1 МОДУЛЬ «СПЛОЧЕНИЕ»

Цель модуля: сплочение группы.

План проведения модуля:

1. Знакомство с тренером (самопрезентация тренера, введение правил взаимодействия, сбор ожиданий) - 30 мин.

2. Разогрев (знакомство, разогревающие упражнения) - 30 мин.

3. Основная часть (упражнения на сплочение) - 140 мин. (вместе с перерывом на обед 30 мин.).

4. Завершение - 40 мин.

3.1.1 Знакомство с тренером, самопрезентация тренера (10 мин.)

«Добрый день!

Меня зовут Ксения, и я буду вашим тренером. Расскажу немного о себе: я являюсь студенткой 5 курса очного отделения кафедры психологии. Моя будущая профессия открывает для меня новые грани общения и взаимодействия с людьми. Эти знания я успешно применяю в жизни, пытаясь понимать, чувствовать и адекватно реагировать на окружающих меня людей. Мы все разные, и это очень здорово, но не стоит забывать, что к каждому из нас нужен свой подход. Сегодня я поделюсь с вами своими знаниями. Давайте начнём!»

Целью нашего тренинга является: построени...