1.1 Понятие внутреннего аудита

Понятие внутреннего контроля (который позже и преобразовался в форму проведения внутреннего аудита) появилось в лексиконе еще в начале XVIII века, оно эволюционировало со временем. Как система контроля деятельности предприятия это понятие сформировалось к началу ХХ столетия в виде совокупности трех элементов: разделение полномочий, ротация персонала, использование и анализ учетных записей.

Позже функции внутреннего аудита значительно расширились, преобразовавшись в организацию и координирование действий, направленных на обеспечение сохранности активов (в финансовой составляющей аудита), проверку надежности учетной информации, повышение эффективности операций и действий, следование предписанной политике и процедурам компании [1].

Интересно посмотреть значение термина, которое принято не для внутреннего аудита СМК, а определение, которое дают внутреннему аудиту профессиональные стандарты международного Института внутренних аудиторов (IIA). Внутренний аудит - это «независимая и объективная деятельность консультационного характера, обеспечивающая конкретные результаты, направленные на повышение стоимости и улучшение работы организации» [2].

Существует мнение, что внутренний аудит - рентген производства. Он «высвечивает» сильные и слабые стороны деятельности предприятия, является источником его жизненной силы, заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать и выживать в условиях рынка.

С другой стороны сейчас можно видеть большое количество предприятий где имеет место, мягко говоря, скептическое отношение к деятельности внутренних аудиторов.

Зачем высшее руководство вводит процедуры внутреннего аудита? Зачем оплачивает работу сотрудников, проводящих аудит, и время сотрудников, проходящих аудит? Следует подчеркнуть, что рассматривается именно внутренний аудит Системы менеджмента качества. Для этого можно выделить 4 группы преследуемых целей [3]:

· система предупреждения несоответствий при проведении внешних аудитов СМК;

· система предупреждения несоответствий, при проведении прочих проверок;

· система оценки выполнения внутренних регламентов деятельности, соблюдения «правил игры» самой организации, снижения рисков, улучшения деятельности;

· система оценки поставщиков.

Итак, рассмотрим эти группы целей по порядку.

1. В погоне за сертификатом:

Первый, наиболее прямой и распространенный побуждающий фактор - введение процедуры аудита для того, чтобы пройти внешний сертификационный или наблюдательный аудит. В стандарте ИСО 9001:2000 в п. 8.2.2 сказано, что «организация должна проводить внутренние аудиты через запланированные интервалы времени, чтобы установить: соответствует ли система менеджмента качества запланированным мероприятиям, требованиям данного международного стандарта и требованиям к системе менеджмента качества, установленным организацией, а также результативно ли внедрена система менеджмента качества и поддерживается ли она в рабочем состоянии» [4].

Действительно внутренний аудит позволяет подготовиться к аудиту внешнему. Чем больше отклонений и несоответствий выявляется при проведении внутреннего аудита, тем меньше этих несоответствий остается для внешнего. Где аудиторы квалифицированы и проводят скрупулезный анализ деятельности с точки зрения выполнения внутренних регламентов и требований стандарта ИСО 9001, аудит уже добавляет ценность. Хотя бы в том, что организация успешно проходит процедуру сертификации.

Что необходимо для эффективной реализации этой позиции:

· поддержка со стороны руководства. Она обычно есть. При подготовке организации к сертификации первые руководители говорят: «Слушайте этих людей [внутренних аудиторов], ведь то же будут спрашивать внешние аудиторы, мы должны быть готовы к этим вопросам»;

· достаточная квалификация аудиторов и наличие определенного рвения. Тоже обычно есть, особенно там, где аудит проводится в основном силами службы качества, а эта служба в первую очередь заинтересована в успешном прохождении процедуры сертификации - ведь это их основная деятельность;

· соответствие внутренних регламентов организации требованиям ИСО 9001. Это уже в большей степени зависит от консультантов организации, а следовательно, от правильного выбора организации при привлечении этих консультантов.

Итак, первый пункт есть на всех предприятиях, где так или иначе внедрялась система менеджмента качества или иная система менеджмента.

2. Инспекции:

Второй и более расширенный побуждающий фактор содержания службы внутренних аудиторов - это исключение (или предупреждение) проблем при прохождении прочих проверок (не со стороны Органов по сертификации СМК).

Все организации кому-то подконтрольны: ростехнадзор, санэпидстанция, кадровая, налоговая инспекции и т.д. Все виды контроля, которые нам необходимо пройти несут в себе определенные риски, связанные как минимум с предупреждениями, предписаниями и штрафами, как максимум с отзывом лицензии и уголовным преследованием. Задача любой организации - предупредить возможные потери (денег, имиджа, времени). Поэтому здесь расширяются функции внутреннего аудита от сверки выполнения / не выполнения установленных в компании политик и процедур к проверке также всех вопросов, связанных с иными видами внешнего контроля.

При подобном расширении помимо вопросов, перечисленных в первой группе целей, особое внимание требуется уделить квалификации аудиторов. Не всегда имеющиеся внутренние аудиторы по своим знаниям покрывают все требуемые области. Целесообразно предусмотреть привлечение технических экспертов, например, специалистов из других служб, компетентных в проверяемых вопросах.

Один пример [5]: кадровые службы организации периодически подвергаются проверкам со стороны кадровой инспекции. И штрафы за невыполнение тех или иных требований Трудового Кодекса начисляются за каждый случай нарушения. Другими словами, если допущена системная ошибка при оформлении кадровой документации, то законодательно установленный размер штрафа умножается на количество сотрудников в организации. А это большие потери для предприятия. Сомнительно, что специалист, проводящий внутренний аудит, в совершенстве знает требования ТК РФ (если он, конечно, раньше не работал в отделе кадров). В этом случае к проведению аудита в качестве технического эксперта целесообразно привлечь юрисконсульта организации, а цели аудита расширить от «проверки выполнения требований утвержденной документации СМК» до «проверки выполнения требований документации СМК и Трудового Кодекса РФ». Такой аудит выявит значительно большее количество несоответствий и предупредит серьезные штрафные санкции.

Хочется отметить, что там, где выбраны первая и вторая стратегии от аудиторов не следует ждать ничего «волшебного». Внутренний аудитор лишь определяет: выполняются ли «правила игры» или нет. И если правила «плохие», они выполняются, а эффекта от этого никакого нет, надо дополнительно обращать внимание на сами правила игры.

3. Неформально к улучшениям:

Внутренний аудит, как способ улучшения деятельности, определения потенциала улучшения и реализации этих улучшений. Третий путь потребует еще более высокой квалификации экспертов.

И здесь, возможно, потребуется и привлечение внешних специалистов. Ведь внутренний аудитор, по сути, осуществляет так называемый внутренний бенчмаркинг, т.е. перенос лучшего опыта одних подразделений на другие. Там где компания активная и «хорошая», этот опыт в любом случае переносится (если это, конечно, не мегакорпорация со слабыми связями между подразделениями), там, где компания «плохая», этого аудитора все равно никто не услышит, тут работает схема «устранить хотя бы несоответствия, что говорить о каких-то улучшениях:». Аудитор высокой квалификации, привлеченный со стороны, обладает более широким кругозором, видит большое количество компаний, видит, какие схемы работы зарекомендовали себя хорошо и какие из них действительно работают.

Кстати, на вопрос, как организовать службу внутреннего аудита в компании, западный опыт дает три варианта ответа:

· создать собственную службу;

· привлечь специалистов из головного офиса холдинговых компаний, если в холдинге уже создана служба внутреннего аудита;

· пригласить внешних специалистов.

Согласно исследованию компании Ernst & Young [6], в России и СНГ первый вариант выбирают около 70% крупных компаний, озадачившихся этой проблемой. Внутренних аудиторов головного офиса привлекают более 20% таких фирм, и лишь 3% респондентов функции внутреннего аудита полностью передали внешним подрядчикам.

Что касается эффективных шагов при проведении внутренних аудитов, то хотелось бы остановиться на некоторых из них и тезисно перечислить приемы, которые так или иначе улучшают процедуру проведения аудита [7]:

· при попытке расширить цели аудита от автоматической сверки «выполняется / не выполняется», совсем в другом свете предстает так называемый аудит процесса. Так как одно дело, мы проверяем выполнение разрозненных требований стандарта (как в первом случае) или других дополнительных требований (как во втором), а другое дело - мы следуем по цепочке производства продукции / услуги. Видимой становится вся последовательная деятельность. В проведение аудита процесса имеет смысл привлекать наиболее активных специалистов из процессов потребителей, которые знают все слабые стороны своего процесса-поставщика и могут выделить наиболее критичные показатели этого процесса.

· имеет смысл приглашать аудиторов из родственных по сфере деятельности компаний (в случае, конечно, если они не являются прямыми конкурентами). Мы приобретаем и свежий взгляд профессионалов на нашу деятельность и можем перенять опыт родственных организаций.

· имеет смысл привлекать (хотя бы иногда) к проведению аудитов представителя по СМК со стороны руководства (таким образом сразу усиливается статус проведения внутреннего аудита).

· имеет смысл не использовать административные меры взыскания к специалистам, по вине которых произошли несоответствия (сотрудник, наказанный за ошибку, в следующий раз будет стремиться ее скрыть). Однако имеет смысл применять эти взыскания, если по результатам выявленных несоответствий не предпринимается никаких действий по их устранению.

· в протоколе корректирующих действий имеет смысл отдельно выделять графу «причина несоответствия». Эта графа лишний раз напомнит аудитируемому, что необходимо разрабатывать именно корректирующие действия, а не коррекцию. По тем же причинам необходимо вводить согласование разработанных корректирующих действий с аудитором.

· имеет смысл копировать успешный опыт проведения аудитов авторитетных Органов по сертификации, обращать внимание на формы документов, методы проведения аудитов, методы подготовки и поддержания компетенции аудиторов и т.д., то есть все приемы, культивируемые этими организациями.

· имеет смысл использовать вопросники при проведении внутренних аудитов. С одной стороны это помощник аудитируемому - прозрачней становится процедура аудита, заранее становится известно что, где и как будет проверяться. С другой стороны - это план, менеджер времени, маршрутная карта для аудитора.

· имеет смысл при проведении аудита использовать русскую речь (или тот язык, на котором принято общаться в организации). Имеется ввиду то, что аудитор не должен использовать специфические термины стандарта (например, верификация и валидация), а должен стремиться перевести терминологию на привычный язык организации.

· имеет смысл обратить внимание на тот аспект, что внутренний аудит процедура выборочная, которая позволяет лишь снижать риски, а не исключать их. И это необходимо понимать в первую очередь высшему руководству. Есть примеры (даже на уровне отраслевых монополий), когда руководство, подразумевая наличие системы менеджмента качества и внутреннего аудита, не дает права на ошибку своим предприятиям-подрядчикам. Цель эффективной системы внутренних аудитов - создать процедуры, которые помогут своевременно выявлять и устранять ошибки и несоответствия, способствуя повышению эффективности работы.

· имеет смысл автоматизировать деятельность по внутреннему аудиту. Специалисты многих предприятий при проведении внутреннего аудита жалуются на достаточно большую забюрократизированность выполнения этой работы. Причем максимальное время тратится на оформление документов, а не собственно на деятельность. Действительно, необходимо составить план аудита, по факту проведения аудита необходимо составить отчет и протоколы несоответствий (если они есть), кроме того, по каждому выявленному несоответствию обычно создается отдельный протокол. Для сокращения временных затрат на оформление документации по проведению внутренних аудитов целесообразно использовать программные продукты, позволяющие максимально автоматизировать процесс документирования поведения внутренних проверок.

4. Правильный выбор:

И четвертый подход, который может выполняться параллельно с первыми тремя на предприятии. Речь идет о проведении аудитов в компаниях-поставщиках. Этот аспект приобретает в последнее время все более распространенный характер. Очевидно, что не в каждом случае, не для проведения каждой закупки материалов или услуг подрядчиков следует прибегать к этой процедуре, но в случае ключевых закупок - это процедура достаточно эффективна. Бытует мнение, что «если партнер тебя подвел, то виноват не он, а ты. Ведь это ты его выбрал, ты не оценил все возможные риски и накладки и не предупредил их». Проведение аудитов второй стороны - как раз и есть в этом случае предупреждающее действие. Здесь значительно проще могут быть решены вопросы квалификации специалистов, проводящих аудит (в качестве руководителя команды - профессиональный внутренний аудитор организации, который знает процедуры аудита и может эффективно организовать эту деятельность; в качестве технических экспертов - специалисты, которые могут оценить качество работы поставщика, т.е. специалисты производственных отделов, причем специалист по аудиту не должен играть тут первую скрипку, лишь организуя проведение самого аудита).

Хочется также отметить, что там, где есть ИСО 9001 или другие родственные системы менеджмента, процедура внутреннего аудита обязательна. Следовательно, мы в любом случае тратим время\деньги на эти процедуры. Вопрос: какую выгоду мы можем получить от этих инвестиций. Как минимум - безболезненное прохождение процедуры внешнего аудита. Как максимум - действительное улучшение деятельности организации. А значит, имеет смысл расширять функции внутреннего аудита, избрать для себя третью стратегию.

Сегодня наличие внутреннего аудита в организациях рассматривается как важный фактор эффективности вне зависимости от того, есть в организации внедренная система менеджмента качества (экологии и т.д.) или нет. Наличие системы внутреннего аудита повышает доверие инвесторов и других заинтересованных сторон, повышает их уверенность в рациональном использовании компанией ресурсов, сохранности активов, оптимизации компанией рисков деятельности, прозрачности компании, а также в соответствии организации деятельности компании лучшим практикам корпоративного управления.

аудит внутренний закупка

1.2 Сравнительная характеристика аудита процесса аудита подразделения

При планировании проверки (аудита) работоспособности системы менеджмента качества (СМК) организация оказывается перед выбором: проводить аудит процессов или подразделений? На практике применяются оба подхода, и поэтому актуален вопрос: по каким критериям осуществлять выбор?

После завершения проекта по разработке и внедрению СМК наступает необходимость поддержания ее работоспособности. Неотъемлемой частью данной деятельности являются сбор, оценка и анализ данных, характеризующих функционирование СМК, т.е. проведение внутренних аудитов.

С одной стороны, процессы образуются из связанных фрагментов деятельности подразделений, а с другой - деятельность подразделений представляет собой набор фрагментов различных сквозных процессов. Таким образом, проверку работы СМК можно организовать, используя два способа (или три, если за третий принять комбинацию двух): проводя аудит сквозных процессов или аудит подразделений - и в том и в другом случае будет проверена вся СМК.

Перед подобным выбором, как правило, оказываются многие организации, планирующие проверку работоспособности СМК, и служба менеджмента качества делает его, основываясь, как правило, на традициях предприятия, требуемых результатах аудита, организационной структуре и т.п. Однако могут быть сформулированы некоторые общие положения, позволяющие оценить сильные и слабые стороны каждого из вышеприведенных способов в условиях конкретной организации.

Наиболее важными показателями, по которым следует сравнивать подходы, являются [8]:

· ценность результатов аудита для их потребителя - руководства организации;

· простота планирования и проведения проверок;

· соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Конечно, последний показатель может быть существенным только для тех организаций, которые ориентированы на модель менеджмента качества по стандарту ISO 9001:2000. Но, принимая во внимание масштабы распространения этой модели, учет соответствия СМК ее требованиям будет, как минимум, полезен.

1. Ценность результатов аудита для их потребителя.

СМК, как и любая система менеджмента на предприятии, должна обеспечивать достижение определенных целей, поставленных руководством. Другими словами, именно руководство организации заинтересовано в оценке результативности СМК и выявлении областей для ее улучшения. Можно утверждать, что результаты внутреннего аудита СМК представляют ценность для их потребителя - руководства организации, если они:

· адекватны реальному положению дел (базируются на фактах);

· полны, т.е. в них учтены все существенные обстоятельства;

· позволяют устранить причины возникновения проблем, приводящих к нерезультативности СМК.

К сожалению, нельзя не отметить, что далеко не всегда высшее руководство выступает непосредственным заказчиком внутреннего аудита СМК и заинтересованным потребителем его результатов. Там, где СМК построена формально - для сертификации - основным приоритетом при проведении аудита является ее соответствие требованиям стандарта (зачастую, весьма условное). В этом случае заказчиком аудита, как это ни парадоксально, выступает сам исполнитель, т.е. служба менеджмента качества. Она же является и потребителем результатов (вкупе с органом по сертификации). Безусловно, такое положение, когда заказчик, исполнитель и потребитель - одно и то же лицо (т.е. служба менеджмента качества работает сама на себя, являясь самодостаточной), не может быть признано нормальным, но это тема отдельного разговора.

Однако если исходить из того, что организация искренне заинтересована в получении объективных данных о состоянии своей СМК для принятия решений, направленных на улучшение деятельности, то заявленные подходы (аудит процессов и аудит подразделений) можно считать равноценными: и тот и другой позволяют получить объективные свидетельства.

Что касается полноты предоставляемой информации, то здесь подходы могут различаться, причем различие будет тем сильнее, чем более полно и последовательно на предприятии применен процессный подход. В то же время весьма широко распространен подход к выделению процессов, пожалуй, наиболее ярко выраженный формулой «функциональное подразделение = процесс» [9], при котором планирование аудитов «от процессов» полностью совпадает с планированием аудитов «от подразделений». Однако накопленный опыт проведения различного рода аудитов свидетельствует, что аудит подразделений существенно проигрывает в части полноты получаемой о СМК информации, так как ее элементы (процессы) исследуются не целиком, а фрагментарно. Это все равно что по результатам посещения стоматолога, окулиста и отоларинголога пытаться составить целостную картину состояния всего организма и принимать решение о комплексном лечении. Конечно, кто-то может сказать (продолжая аналогию), что есть возможность в течение года пройти всех врачей и получить полное представление о состоянии здоровья. Да, безусловно, но это означает, что обоснованное решение (базирующееся на полных данных) можно принимать не чаще раза в год, и нет никакой гарантии, что за прошедшее время состояние нашего организма не изменилось и данные, полученные ранее, не утратили своей актуальности. Таким образом, очевидно, что при сборе данных и принятии решений об улучшении СМК на основе аудитов подразделений требование полноты информации входит в противоречие с требованием ее актуальности.

Как прямое следствие вышеуказанного, результаты аудита подразделений не дают всей необходимой информации для анализа причин возникновения проблем и поиска способов их устранения. В ситуацией, когда, имея четко идентифицированную проблему, но располагая только данными о функционировании отдельных подразделений, мы не сможем дать обоснованное заключение о причинах возникновения проблемы и сформулировать более или менее адекватное ее решение. Иными словами, если у нас проблемы с качеством колбасы, то можно, конечно, провести аудит фасовочного цеха, но при этом вероятность решить проблему в целом, основываясь на данных такого аудита, будет не очень велика.

2. Простота планирования и проведения проверок.

Как было указано ранее, потребность в проведении внутренних аудитов СМК возникает тогда, когда она разработана и внедрена (и даже сертифицирована). Это означает, что в организации тем или иным способом процессы определены. Но довольно часто разработанные карты или схемы процессов предприятия представляют собой диаграмму с десятком (а то и меньше) блоков, связанных между собой анонимными стрелками. Это затрудняет установление соответствия между процессами и организационной структурой, да к тому же, строго говоря, не полностью выполняет требование п. 4.1 (b) стандарта ISO 9001:2000.

При планировании внутренних аудитов возникает необходимость определять конкретные области (границы) аудита, что, кроме всего прочего, подразумевает и определение подразделений, которые должны быть включены в проверку [10].

Таким образом, если планировать аудиты «от процессов», то потребуется связь выделенных процессов с существующей организационной структурой. Однако, как показывает опыт, далеко не всегда такая связь бывает задокументирована (да к тому же еще и актуализирована). Если же карта (или схема) процессов существует сама по себе, а организационная структура компании - сама по себе, то планирование внутренних аудитов «от процессов» может оказаться весьма неформальной задачей.

И наоборот, при подходе «от подразделений» планирование внутренних аудитов заметно упрощается, так как границы в рамках организационной структуры легко определяются.

Так же обстоят дела и с проведением проверок. Под аудитом процесса подразумевается изучение деятельности по получению некоторого результата, проходящей, как правило, сквозь разные подразделения [8]. Причем эти подразделения могут располагаться в разных местах, даже в разных городах или странах. Все это может сделать аудит процесса достаточно сложным и дорогим мероприятием.

К тому же организация и координация работ в одном или нескольких независимых подразделениях проще, нежели в нескольких взаимосвязанных общим процессом подразделениях.

3. Соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000

В пп. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2000 [4] предъявляется ряд требований к планированию внутренних аудитов СМК: организация должна определить цели проведения внутреннего аудита и принципы формирования его программы и выбора аудиторов.

В целом оба подхода к планированию и проведению внутренних аудитов способны обеспечить выполнение установленных в стандарте требований и успешное прохождение сертификации.

Однако следует обратить внимание на то, что подход к организации аудитов «от подразделений» несет в себе повышенный риск не выполнить требование стандарта «установить результативность системы менеджмента качества», так как собранные данные будут характеризовать отдельные, не связанные между собой фрагменты СМК, а на основе таких данных практически невозможно делать достаточно надежные заключения о системе в целом.

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод, что если организация готова удовлетвориться формальным существованием СМК, обеспечивая ее функционирование на неком «минимально сертифицируемом» уровне, то планирование и проведение внутренних аудитов системы «от подразделений» вполне может быть работоспособным.

Однако если организация заинтересована в получении точных данных о работе своей СМК и ее совершенствовании на основе этих данных, то у нее, практически, нет альтернативы: только аудит процессов может обеспечить достижение подобных целей.

Преимущества и недостатки каждого из рассматриваемых подходов в соответствии с принятыми критериями представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки подходов к аудиту

1.3 Оценка и выбор поставщиков

К элементам управления качеством в процессе закупок относят оценку и выбор поставщиков, которые способны обеспечить требуемый уровень качества поставляемой продукции. Во многих отношениях оценка и выбор поставщиков происходит с учетом тех же факторов, что и при любой крупной покупке (например, компьютера или автомобиля). Организация-потребитель принимает во внимание цену, качество, репутацию поставщика, предыдущий опыт работы с ним, послепродажное обслуживание, расположение, готовность и способность поставщика реагировать на изменение спроса.

В процессе оценки и выбора поставщика организация-потребитель должна убедиться в том, что [11]:

· поставщик знаком с основными принципами, которыми руководствуется потребитель, и активно на постоянной основе поддерживает с ним взаимоотношения;

· поставщик располагает стабильной системой управления и пользуется хорошей репутацией у других потребителей;

· поставщик располагает производственными мощностями высокого технического уровня и готов внедрять технические новшества в будущем;

· поставщик способен поставить сырье и детали, отвечающие требованиям потребителя к качеству продукции, и располагает необходимыми технологическими возможностями;

· поставщик способен контролировать объем производства и может вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого количества продукции;

· разглашение конфиденциальной информации со стороны поставщика исключается;

· поставщик устанавливает приемлемую для потребителя стоимость поставляемой продукции и осуществляет поставки в заданный срок;

· взаимоотношения с поставщиком исключают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь;

· поставщик будет придерживаться контрактных обязательств и выполнять их.

Примерами процесса управления взаимоотношениями с поставщиками могут быть [12]:

· оценка соответствующего опыта;

· деятельность поставщиков в сравнении с деятельностью конкурентов;

· анализ качества закупаемой продукции, цены, осуществления поставки и реагирования на проблемы;

· аудит СМК;

· контроль сведений и имеющихся данных поставщика об удовлетворенности потребителей;

· финансовая оценка обеспечения жизнеспособности поставщиков в течение периода сотрудничества;

· реагирование поставщиков на запросы, котировки и участие в тендерах;

· возможности обслуживания, монтажа оборудования и поддержки со стороны поставщиков;

· осведомленность поставщиков;

· возможности материально-технического обеспечения со стороны поставщиков;

· положение и роль поставщиков в сообществе, а также их восприятие обществом.

1.4 Основные методы оценки поставщиков

В качестве основных методов оценки возможностей поставщиков можно выделить следующие [13]:

· оценку отдельных образцов поставляемой продукции;

· оценку на основе опыта аналогичных поставок и опыта других потребителей;

· оценку возможностей поставщика (метод А. Робертсона);

· исследование репутации поставщика;

· аудит СМК;

· комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика.

Оценка отдельных образцов продукции считается достаточно распространенным методом. Его использование предполагает обоюдное стремление поставщика и потребителя к сотрудничеству. Организация-поставщик поставляет образцы своей продукции, которая подвергается тщательному контролю, анализу, и на их основе делаются соответствующие выводы о всей продукции.

Для оценки отдельных образцов продукции, а также партий изделий могут использоваться различные приемы. Одним из них является методика оценки поставщика путем выделения и классификации дефектов поступающих изделий [13]. Данная методика предусматривает использование штрафных баллов, назначаемых в зависимости от значимости дефекта. Для каждой партии ведется учет, регистрирующий номера деталей, полученное и проверенное количество деталей, общее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежемесячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следующим образом:

· определяется общее число фактически поставленных изделий;

· суммируются штрафные баллы по всей партии;

· число штрафных баллов делится на число фактически проверенных изделий и умножается на 100.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах на 100 штук изделий. Она может быть преобразована в какую-либо производственную шкалу, отражающую оценку поставщика. Например:

100 баллов и менее - отлично;

101-300 баллов - хорошо;

301-600 баллов - на поставщика нужно обратить внимание;

свыше 600 - плохо, на поставщика требуется немедленно обратить внимание или исключить его из списка своих поставщиков.

Следующий метод базируется на использовании положительного опыта взаимодействия организации с данным поставщиком в прошлом. Необходимо отметить, что эффективное применение этого метода возможно лишь в сочетании с другими, позволяющими оценить настоящее положение дел у поставщика.

Оценка на основе опыта других потребителей предполагает получение информации о надежности поставщика от его партнеров по договорным обязательствам. Этот метод также может использоваться только в сочетании с другими, особенно в тех случаях, когда в качестве потребителей выступают организации-конкуренты.

Метод оценки возможностей поставщика, предложенный английским специалистом в области управления качеством А. Робертсоном [14], предполагает учет таких составляющих поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание.

Названные выше области оценки распределяются следующим образом:

качество - 44 балла;

цена - 30 баллов;

своевременность поставки - 16 баллов;

обслуживание - 10 баллов.

Итого - 100 баллов.

Например, показатель качества определяется следующим образом:

Уровень качества = 44 х (Общее число изделий приемлемого качества) / (Общее число проверенных изделий)

Данный показатель рассчитывается как средневзвешенное по результатам нескольких поставок.

В целом оценка возможностей поставщика осуществляется путем суммирования показателей качества, цены, своевременности поставки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик. Рассмотренный метод достаточно распространен, хотя значимость показателей оценки, которые в нем используются, может быть различной в зависимости от приоритетов организации-потребителя. Рассмотренный метод не учитывает репутацию поставщика, поскольку предполагается, что перед размещением заказа было установлено, что он в состоянии выполнить минимальные требования потребителя.

Аудит СМК поставщика проводится для достижения следующих целей [15]:

· понимания поставщиком роли гарантий качества продукции в своем звене цепочки поставок и принятия на себя ответственности;

· проведения поставщиком эффективных корректирующих действий, запрошенных потребителем в отношении его системы управления или качества продукции;

· получения поставщиком стабильной обратной связи от системы управления потребителя.

Аудит СМК поставщика позволяет потребителю получить достаточно подробную информацию о наличии и уровне зрелости такой системы, сделать выводы о способности организации поставлять качественную продукцию. Однако применения только этого метода также недостаточно для получения целостного представления о деятельности поставщика. В определенной степени восполнить этот пробел позволяет комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика. При этом организация может применять самый разнообразный набор показателей, отражающий важнейшие аспекты его работы. Условно все эти характеристики можно отнести к двум группам: отражающие ресурсы поставщика и относящиеся к его деятельности в области качества.

Рассмотрим перечень характеристик, отражающих ресурсы поставщика:

· Производственно-технологическая база: знания и опыт освоения технологий; обеспечение инженерных сооружений; возможности технологического оборудования; оснащенность метрологической службы.

· Потенциал менеджеров высшего уровня: лидерство; профессионализм; способность к стратегическому прогнозированию развития; навыки в планировании качества; знания и навыки управления ресурсами; умение укреплять корпоративные связи.

· Финансовая стабильность: платежеспособность, финансовая устойчивость; партнерские отношения с банками; фондовая деятельность; динамика инвестиций; развитие инновационного потенциала.

· Возможности персонала: структура кадрового состава (менеджеры, специалисты, исполнители в основном, подготовительном и обслуживающих производствах); характеристики персонала (образование, квалификация, повышение квалификации, переподготовка, ротации).

Анализ деятельности поставщиков в соответствии с представленными направлениями дает достаточно полную картину и позволяет принять по его результатам решение о выборе. Одним из недостатков этого метода является необходимость получения большого объема данных, что не всегда возможно.

Применение любого из перечисленных методов предполагает согласие на его использование со стороны поставщика. Практически каждый метод может быть использован в комплексе с другими.

После выбора поставщика потребитель может заключить с ним соответствующий договор, устанавливающий взаимоотношения между организациями на определенный период. На этом этапе предоставляется возможность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с ним. Заключение официальных соглашений предусматривает выполнение поставок в течение продолжительного времени. Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продукции, снижение ее стоимости и повышение эффективности поставок.

2. Характеристика деятельности ОАО «Уральский завод гражданской авиации»