Организация системы учета по центрам ответственности

Размещено на http://www.allbest.ru/

26

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Организационная и финансовая структура предприятия

1.1 Организационная структура предприятия и ее влияния на управленческий учет

1.2 Что такое финансовая структура и ее отличие от организационной структуры

Глава 2. Центры ответственности и их виды

2.1 Центры ответственности и места возникновения затрат как объекты управленческого учета

2.2 Организация управленческого труда в ООО «Кстовский хлеб»

2.3 Анализ действующей практики управления процессами производства и возможности использования в ней учета по центрам ответственности

Глава 3. Трансфертное ценообразование как инструмент оценки деятельности центров ответственности

Заключение

Список литературы



Введение

Переход экономики страны на рыночные отношения требует эффективного ведения хозяйства, активного и последовательного внедрения достижений информационных технологий, всего нового и прогрессивного. В этих условиях неизмеримо возрастает роль бухгалтерского учета, поскольку требуется не только соизмерять произведенные затраты с полученными доходами, но и вести активный поиск эффективного использования каждого вложенного рубля в производственную, коммерческую и финансовую деятельность организаций и предприятий.

Современный бухгалтерский учет занимает одно из главных мест в системе управления организаций. Он должен отвечать требованиям международных стандартов, удовлетворять потребностям внутренних и внешних пользователей информации, выявлять резервы повышения эффективности производства и быть «языком бизнеса». Очевидно, что для удовлетворения вышеперечисленных требований необходимо использовать различные методы сбора, обработки и отражения информации. Эта проблема решена благодаря делению всей системы бухгалтерского учета на две подсистемы: финансовую и управленческую (1, с. 15).

Финансовый учет охватывает информацию, которая используется не только для внутреннего пользования, но и сообщается контрагентам, т.е. сторонним пользователям.

Управленческий учет - это установленная организацией система сбора, регистрации, обобщения и представления информации о хозяйственной деятельности организации и ее структурных подразделений для осуществления планирования, контроля и управления этой деятельностью.

Организация управленческого учета - внутренне дело каждой организации, предприятия. Государство законодательно не может обязать хозяйствующие субъекты вести управленческий учет или предписать единые правила его ведения. Однако, определение управленческого учета как отдельного направления, имеющего теоретическую и практическую значимость, требующего изучения соответствующими специалистами, очень важно.

В настоящее время происходит становление и развитие управленческого учета в отечественной учетной практике, его признание как самостоятельного вида экономической деятельности хозяйствующих субъектов.

Цель курсовой работы - рассмотрение организации системы учета по центрам ответственности.

Объект исследования ООО «Кстовский хлеб», расположенный по адресу: Нижегородская область, г. Кстов, ул. Нижегородская, д.18.

Предмет исследования - управленческий учет на предприятии.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

- определить влияние организационной и финансовой структуры на управленческий учет;

- раскрыть понятие, классификацию и виды центров ответственности;

- рассмотреть группировку издержек по центрам ответственности;

- определить порядок и способы трансфертного ценообразования по центрам ответственности.

В ходе выполнения курсовой работы использованы внутренняя документация и аналитические документы ООО «Кстовский хлеб», нормативно-правовые и законодательные акты, регламентирующие порядок ведения учета по центрам ответственности, монографическая и учебная литература по изучаемым вопросам, публикации в специализированных изданиях по данной тематике.



Глава 1. Организационная и финансовая структура предприятия

1.1 Организационная структура предприятия и ее влияния на управленческий учет

Организация управленческого учета имеет целью обеспечить эффективное управление деятельностью организации и является ее внутренним делом. Как нет двух одинаковых людей, так нет двух одинаковых хозяйствующих субъектов, их различия определяются различием форм собственности, масштабами деятельности, различными комбинациями факторов внешней и внутренней среды - все это обусловливает необходимость внедрения тех или иных форм бухгалтерского (и финансового, и управленческого) учета.

«Для того, чтобы считать систему управленческого учета эффективной, необходимо, чтобы она позволяла облегчить достижение целей хозяйствующего субъекта с наименьшими затратами на организацию и функционирование самой системы» (2, с. 12).

Организационная структура системы управленческого учета строится с учетом:

1) структуры самого хозяйствующего субъекта;

2) информационных потребностей руководства;

3) технических возможностей и особенностей компьютерной информационной системы, используемой в хозяйствующем субъекте;

4) квалификации и личных качеств менеджеров и бухгалтеров-аналитиков.

В этой связи можно утверждать, что построение системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой хозяйствующего субъекта (6, с.54).

Организационная структура представляет собой деление хозяйствующего субъекта на структурные подразделения (центры ответственности) и их ранжирование. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия. Администрация сама решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией, другими словами, определяет организационную структуру.

Организационную структуру хозяйствующего субъекта можно определить как разделение организации на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед организацией в целом.

В экономической литературе встречается и другая трактовка организационной структуры. В частности, она определяется как совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения информации (например, отчетной).

В зависимости от степени ответственности, возложенной на менеджеров, организационная структура хозяйствующего субъекта может быть дифференцирована как централизованная и децентрализованная.

Централизованные структуры имеют иерархическую, пирамидальную форму, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких организаций лежат главным образом центры затрат. Такая система управления по своей сути является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия. Централизованная система управления была свойственна практически всем предприятиям СССР (8, с. 22).

Анализ опыта прошлых лет показывает, что деятельность последних лет - жестко централизованная система управления, доставшаяся российским коммерческим организациям в наследство от административной экономики, становится тормозом их развития. Она снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении.

Выход из сложившегося положения руководство организаций видит в предоставлении своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и как следствие - в возрастании их ответственности за принимаемые решения.

Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Порой отдельные структурные подразделения начинают работать как мини-предприятия, не являясь при этом самостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия. Организационная структура большинства российских организаций по-прежнему остается высоко регламентированной в сравнении с западными предприятиями. Российским организациям предстоит еще долгий путь в этом направлении, но движение уже начато.

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

Формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач (3, с. 55):

1) распределение ответственности среди исполнителей;

2) контроль качества их работы.

Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета.

Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, как правило, располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Администрация организации, освободившись от текущих задач, необходимости выполнения рутинной работы, получает возможность сконцентрироваться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации.

Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:

1) наличия высокопрофессионального управленческого персонала;

2) согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.

Независимо от типа выбранной организационной структуры - централизованной и децентрализованной - ответственность за финансирование компании в целом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции будут централизованы в любом случае.

Если администрация формирует организационную структуру своего предприятия на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует создавать структурные подразделения: по видам выпускаемой ими продукции; по обслуживаемым ими географическим регионам; по группам покупателей. Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупаться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным.

Существующую организационную структуру хозяйствующего субъекта следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов продукции, изменение технологий, смена менеджеров и т.д.), и достижений научно-технического прогресса.

Совершенствуя организационную структуру хозяйствующего субъекта, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности подразделений».

1.2 Что такое финансовая структура и ее отличие от организационной структуры

На организацию финансовой деятельности на предприятии оказывают влияние два фактора: организационно-правовая форма хозяйствования и технико-экономические особенности отрасли (4, с.125).

Организационно-правовая форма хозяйствования определяется Гражданским Кодексом РФ. Коммерческие предприятия могут создаваться в форме хозяйственных организаций и обществ, производственных кооперативов, унитарных (государственных и муниципальных) предприятий. Отраслевые технико-экономические особенности влияют на состав и структуру производственных фондов, длительность операционного цикла. Отраслевая специфика также связана с преобладанием той или иной формы собственности, особенностями учетной политики. Существует определенная специфика в организации финансовой деятельности в промышленности, сельском хозяйстве, на транспорте, в торговле и т.д.

Если в компании назрела необходимость упорядочения процессов управления, создания стройной системы планирования и контроля, значит, речь идет о постановке системы управленческого учета и бюджетирования. Фундаментом этой системы является финансовая структура.

Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников (4, с. 129.

Основная задача разработки финансовой структуры: разработка финансовой структуры требует глубокого знания бизнеса и готовности взглянуть на компанию открытыми глазами.

Чтобы сформировать финансовую структуру, необходимо:

- определить структуру бизнеса.

- выделить ключевые процессы.

- определить границы инвестиционной деятельности.

- определить активы.

- определить структуру прибыли.

- определить взаимоотношения подразделений.

- выявить основные управленческие связи.

Чем же финансовая структура отличается от организационной структуры?

Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур (8, с.29).

Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Организационная структура - на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются затратыРазмещено на http://www.allbest.ru/

26

Размещено на http://www.allbest.ru/

определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.

Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура - иерархию подчиненности.Размещено на http://www.allbest.ru/

26

Размещено на http://www.allbest.ru/

При построении организационной структуры возможны политические компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

26

Размещено на http://www.allbest.ru/

В силу этих особенностей финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы, поскольку картина бизнеса, которую формирует управленческий учет, основанный на финансовой структуре, не совпадает со структурой управления предприятием, основанной на организационной структуре. Это похоже на управление автомобилем с кривыми зеркалами обзора и перепутанными органами управления: переключаем передачу, а включаются дворники. Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это, возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой.

В заключение хочется заметить, что разработка финансовой структуры - это творческий процесс, в котором должна участвовать вся управленческая команда компании. Ведь целью работы является не схема, а живые, работающие принципы управления компанией. Как убедиться, что финансовая структура, полученная в результате командной работы, правильная? Для этого необходимо, чтобы каждый из топ-менеджеров изложил своим коллегам принципы своей работы и деятельности подразделений, находящихся в его ведении, в соответствии с созданной структурой и принципами ее функционирования. После того как в результате заслушивания и обсуждения каждого доклада будет достигнуто согласие между руководителями компании, можно утверждать, что им удалось выработать правильную, то есть работоспособную, финансовую структуру, которая может стать основой для эффективной совместной работы.



Глава 2. Центры ответственности и их виды

2.1 Центры ответственности и места возникновения затрат как объекты управленческого учета

Структура мест возникновения затрат (рис. 1) стала основой для формирования информационной планово-учетной и организационной модели любого предприятия. Но сейчас этот вопрос решается иначе, через так называемые центры ответственности.

Центр ответственности - это не структурное подразделение, в котором возникают какие-то издержки или доходы и т.д., а структурная единица, которая возникает как результат децентрализации и делегирования ответственности от высших уровней управления к низшим.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования (5, с. 41).



На рис. 2 представлены центры ответственности, которые возможны на предприятии.

Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.

Центр затрат - структурное подразделение организации, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля затрат, а также оценки их использования. Руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета измеряет и фиксирует затраты на входе в центр ответственности. Работа центра затрат ведется в двух направлениях:

- получение максимального результата при определенном заданном уровне вложений;

- доведение до минимального уровня вложений, необходимых для достижения заданного результата.

Центры затрат, в свою очередь, подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т. д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляется с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, и его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т. д.

Центр доходов - структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Деятельность руководителя этого центра оценивается на основе полученных доходов, следовательно, задача управления на этом участке - фиксирование результатов деятельности центра на выходе. Задачи этого центра - сохранение конкурентоспособности и получение прибыли.

Центр прибыли - структурное подразделение организации, руководитель и менеджеры которого отвечают одновременно как за доходы, так и за затраты. Они принимают решения, основываясь на количестве потребляемых ресурсов и размере ожидаемой выручки. Целью данного центра является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания величины вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции, ее качества и цены. Эффективность работы центра оценивается по экономическому показателю - прибыли. Рост прибыли стимулируется правильным подбором показателей, характеризующих деловую активность подразделения.

Центр инвестиций - структурное подразделение организации, менеджеры которого не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. У них есть право принимать инвестиционные решения по отдельным проектам. Руководитель центра обладает самыми большими полномочиями и несет наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия (7, с. 121).

Основные типы центров финансовой ответственности представлены в табл. 1. Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.

Таблица 1

Основные типы центров финансовой ответственности

ЦФО	Целевые показатели деятельности ЦФО	Может включать следующие типы ЦФО	Может входить в следующие типы ЦФО
Центр доходов	Доход, полученный от деятельности ЦФО	Центр доходов	Центр прибыли
Центр прибыли	Прибыль, полученная от деятельности ЦФО	Центр доходов Центр нормативных затрат Центр затрат Центр прибыли	Центр прибыли Центр инвестиций
Центр нормативных затрат	Затраты ЦФО на единицу продукции или услуг	Центр нормативных затрат	Центр нормативных затрат Центр прибыли
Центр затрат	Затраты ЦФО	Центр нормативных затрат Центр затрат	Центр прибыли Центр затрат
Центр инвестиций	Отдача на инвестиции ROI	Центр доходов Центр затрат Центр прибыли Центр инвестиций	Центр инвестиций

Как показано в табл. 1, центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.



2.2 Организация управленческого труда в ООО «Кстовский хлеб»

Кстовский хлебокомбинат был построен в 2000 году проектной мощностью 24 тонны хлеба/сутки, является оптово-торговым предприятием. В настоящее время предприятие выпускает 3 тонны/сутки ржаного хлеба и 2,8 тонны/сутки булочных изделий.

ООО «Кстовский хлеб» принадлежит Кстовскому районному потребительскому обществу и является юридическим лицом. Учредителем ООО «Кстовский хлеб» является Обществом с одним участником. Участником Общества является Кстовское районное потребительское общество. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, проводимое не реже одного раза в год. Единоличным исполнительным органом является директор.

Основными видами деятельности хлебокомбинат, являются: организация выпуска продукции хлебопечения для удовлетворения пайщиков и других граждан в продукции потребкооперации, работах, услугах; производство, приобретение, реализация любых товаров, работ, услуг, не запрещенных законодательством РФ.

По объему выпуска продукции и типу производства хлебокомбинат относится к поточно-массовому. Предприятие занимается разработкой новых видов продукции, поэтому к стадиям жизненного цикла продукции, охватываемым деятельностью хлебокомбинат, относятся техническая подготовка производства, производство и реализация.

Кстовский хлебокомбинат имеет свой магазин, который расположен на его территории. Магазин осуществляет торговлю свежим хлебом по более низкой цене. Также комбинат осуществляет выездную торговлю на собственном транспорте (имеется четыре автомашины) в дальние деревни района и Кировскую область.

Общество с ограниченной ответственностью «Кстовский хлеб» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98г., Законом РФ «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в РФ», другими законами РФ и правовыми актами РФ, Уставом общества, общими принципами управления предприятием.

Миссия предприятия: осуществление производственно - хозяйственной деятельности, которая направлена на получение прибыли, используемой для удовлетворения социально-экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.

Основной вид выпускаемой продукции - это хлеб, хлебобулочные и кондитерские изделия. Ассортимент продукции, вырабатываемый хлебокомбинатом, составляет 55 наименований, из них 35 наименований кондитерские изделия и мелкоштучные булочные. За 2012 год выпечено 1043тн изделий, в том числе хлеба и хлебобулочных изделий - 1030тн, кондитерских изделий 13тн.

Экономический потенциал предприятия проанализируем, используя данные баланса предприятия и отчета о прибылях и убытках за 2011-2012гг. и составим табл. 2.

Таблица 2

Показатели эффективности использования экономического потенциала ООО «Кстовский хлеб» за 2011-2012гг., т. руб.

№ п/п	Показатели	2011 г.	2012г.	Изменения
				тыс. руб.	%
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, т. руб.	26750	30334	+3584	113,4
2.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	2418	2252	- 166	93,1
3.	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2199	2153	- 46	97,9
4.	Средняя стоимость активов, тыс. руб.	9223,5	10686,5	+ 1463	115,9
5.	Средняя стоимость основных средств по первоначальной стоимости, тыс. руб.	2211,5	2569,5	+ 358	116,2
6.	Средняя стоимость оборотных средств, тыс. руб.	7836,5	9416	+ 1579,5	120,1
7.	Средняя стоимость материально-производственных запасов, тыс. руб.	756	796	+ 40	105,3
8.	Среднесписочная численность человек	59	65	+ 6	110,2
9.	Фондоотдача основных средств, руб.	12,1	11,8	- 0,3	97,5
10.	Фондоемкость основных средств, руб.	0,08	0,08	0	100
11.	Рентабельность основных средств, %	99,4	83,8	- 15,6	84,3
12.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об.	3,41	3,22	- 0,19	94,4
13.	Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов, об.	35,4	38,1	+ 2,7	107,6
14.	Рентабельность оборотных средств, %	28,1	23,9	- 4,2	85,0
15.	Рентабельность активов, %	23,8	20,1	- 3,7	84,4
16.	Производительность труда, тыс. руб./ чел.	453,4	466,7	+ 13,3	102,9
17.	Прибыль от продаж на одного работника, тыс. руб./чел.	41,0	34,6	- 6,4	84,4
18.	Средняя заработная плата списочного состава, руб.	7757,1	8006,4	+249,3	103,2

Анализ экономического потенциала предприятия за последние два года показал, что выручка от продажи основной продукции на предприятии увеличилась на 3584 тыс. руб., прибыль от продаж снизилась на 6,9%, издержки производства увеличились, что в конечном результате повлияло на налогооблагаемую прибыль, она в 2012г. по сравнению с 2011г. снизилась на 2,1%. Увеличились на предприятии оборотные активы. В связи с увеличением выручки от реализации продукции, увеличилась производительность труда, численность персонала возросла на 6 человек. Средняя заработная плата списочного состава на предприятии увеличилась на 3,2% и составила 8006,4 руб.

Структура управления ООО «Кстовский хлеб» приведена на рис. 3.

Исходя из данной схемы, можно сделать вывод, что на предприятии используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования.

Рис. 3 Организационно-функциональная структура управления предприятия

Одним из средств повышения эффективности управления на предприятии, является построение организационной структуры управления таким образом, чтобы руководство осуществлялось на должном уровне и соответствовало современным требованиям. Анализ организационной структуры управления ООО «Кстовский хлеб» показал, что она нуждается в реорганизации.

Форма бухгалтерского учета - автоматизированная. Автоматизированная форма позволяет получить более высокий уровень организации бухгалтерского учета, вывести на печать всевозможные промежуточные отчеты, в том числе накопительные ведомости, оборотно-сальдовые ведомости, журналы-ордера и т.д. Регистры бухгалтерского учета формируются по мере необходимости и печатаются один раз в месяц. Срок хранения бухгалтерских баз 5 лет.

Управленческий учет на предприятии представляет собой самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.

Для принятия оптимальных управленческих, финансовых решений необходимо знать свои затраты, и, в первую очередь, разбираться в информации о производственных расходах.

Предметом управленческого учета являются издержки предприятия в процессе производства.

Все функции управленческого учета выполняет бухгалтерия ООО «Кстовский хлеб». При этом организация использует типовые первичные учетные документы.

ООО «Кстовский хлеб» небольшое предприятие, что позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей бухгалтерского и управленческого учета.

Следует отметить, что использование однокруговой системы учета затрат на предприятии ограничивает возможность контроля затрат.

Расчет затрат производство ООО «Кстовский хлеб» производит по экономическим элементам.

Экономический элемент представляет собой однородный вид затрат, который нельзя разложить на какие-либо составные части. По экономическим элементам составляют сметы затрат. Выделяют пять элементов затрат:

- материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

- затраты на оплату труда;

- отчисления на социальные нужды;

- амортизация основных фондов;

- прочие затраты.

На предприятии ООО «Кстовский хлеб» выделяют следующие экономические элементы:

- сырье и материалы;

- аренда;

- вспомогательные материалы;

- коммерческие услуги;

- расходы на оплату труда;

- отчисления на государственное социальное страхование;

- амортизация основных средств;

- услуги производственного характера;

- прочие расходы.

По экономическим элементам составляют сметы затрат. Она находят свое отражение в Журнал - ордере №10.

К организации управленческого учёта непосредственное отношение имеет организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых работ подразделениями. Построение моделей организации управленческого учёта зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия.

В виде отдельных составляющих частей управленческого учёта на ООО «Кстовский хлеб» представлены следующие виды деятельности:

- снабженческо-заготовительная;

- производственная;

- финансово-сбытовая;

- организационная;

Все виды деятельности тесно связаны между собой и не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия. В то же время затраты имеют свои особенности формирования и конкретно характеризуют процессы, совершаемые в подразделениях. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию определяется для каждого подразделения.

Основными критериями здесь являются цели управления, система контроля за издержками, уровень специализации подразделений и величина их затрат. В практике ООО «Кстовский хлеб», наметились следующие подходы к построению аналитического управленческого учёта:

- по центрам возникновения затрат;

- по центрам ответственности за возникающие затраты;

- по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Центры возникновения затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукцию либо невозможно, либо не нужно. Например, объем услуг, оказываемых плановыми службами или бухгалтерией.

Производственные места возникновения затрат в ООО «Кстовский хлеб» складываются из многих мест потребления ресурсов различного технологического уровня. Основные - изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги на сторону. Вспомогательные - обслуживают внутренние технологические процессы. В основных центрах ответственности затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг, в обслуживающих - в поэлементном разрезе издержек. Условные места возникновения затрат заняты изготовлением продукции из отходов.

В соответствии с учетной политикой предприятия к бухгалтерскому учету в качестве основных средств принимаются активы, единовременно удовлетворяющие следующим условиям: используются в производстве при оказании услуг либо для управленческих нужд; используются в течение длительного времени, т.е. срока полезного использования продолжительностью свыше 12 месяцев; не предполагается последующая перепродажа данных активов; способны приносить экономические выгоды (доход) в будущем.

Стоимость амортизируемых основных средств, приобретенных за счет собственных средств и стоящих на балансе предприятия, погашается путем начисления амортизации линейным способом. По основным средствам, переданным в аренду Сокольским комитетом управления имущества, амортизация не начисляется.

Первоначальная стоимость нематериальных активов погашается линейным способом исходя из норм, исчисленных организацией на основе срока их полного использования (п.15 ПБУ 14/2000). Амортизационные отчисления по нематериальным активам отражаются в бухгалтерском учете путем накопления соответствующих сумм на счет 05 «Амортизация нематериальных активов».

Приобретение и заготовление материально-производственных запасов отражается в бухгалтерском учете на счете 10 «Материалы» по фактической себестоимости. В случае отсутствия на момент оприходованию материальных средств расчетных документов, материалы приходуются по последней цене приобретения. При поступлении расчетной документации на приобретенные материалы разница стоимости относится на 16 счет «Отклонения». Затем эта разница распределяется пропорционально стоимости израсходованных материальных ценностей. Стоимость израсходованных МПЗ списывается по средней себестоимости. Отнесение стоимости МПЗ на затраты или за счет других источников финансирования производится по мере отпуска со склада.

В бухгалтерском учете товары отражаются по покупной стоимости на счете 41 «Товары». Реализованные товары списываются с баланса по средней себестоимости.

Учет затрат на производство ведется с подразделением на прямые, собираемые по дебету счета 20 «Основное производство» и 23 «Вспомогательные производства», и косвенные 26 «Общехозяйственные расходы». Ежемесячно 23 счет распределяется по прямым материальным затратам, а счет 26 пропорционально прямой заработной плате основных рабочих на основное производство и включаются в себестоимость работ и услуг.

Учет затрат ведется на бухгалтерских счетах учета расходов. Затраты отражаются в учете в момент их фактического осуществления, в том отчетном периоде, в котором они произведены, вне зависимости от оплаты.

Выручка от реализации услуг, работ отражается в бухгалтерском учете методом начисления, то есть исходя из временной определенности фактов хозяйственной деятельности, и отражается по кредиту счета 90 «Продажи».

Ведение бухгалтерского и налогового учета обеспечивается автоматизированной программой учета 1С - Предприятие 7.7. С помощью программы 1С выписываются первичные документы, ведется учет продаж, складской количественный учет, учет расчетов с контрагентами.

База 1С предоставляет возможность ведения бухгалтерского и налогового учета в общей информационной базе, что упрощает получение различных форм отчетов для различных отделов предприятия (бухгалтерия, сбыт, снабжение, маркетинг). Управленческий учет на предприятии отдельно не ведется. Все показатели, которые нуужны для анализа того или иного подразделения берутся экономистом из бухгалтерского учета.

2.3 Анализ действующей практики управления процессами производства и возможности использования в ней учета по центрам ответственности

управленческий учёт затрата ответственность

Производственный процесс в ООО «Кстовский хлеб» подразделяется на два вида: основной и вспомогательный. К основному относятся процессы, связанные непосредственно с превращением предметов труда в готовую продукцию. Например, превращение муки в тесто, а затем в готовый испеченный хлеб.

Вспомогательные процессы: перемещение предметов труда, ремонт оборудования, уборка помещений и т. д. Эти виды работ лишь способствуют течению основных процессов, но сами непосредственно в них не участвуют.

Все производственные процессы на ООО «Кстоский хлеб» управляются главным технологом.

Основное отличие вспомогательных процессов от основных состоит в различии места реализации и потребления. Продукция основного производства, где совершаются основные производственные процессы, реализуется потребителям на сторону, согласно заключенным договорам на поставку. Эта продукция имеет свое фирменное наименование, маркировку, на нее устанавливается рыночная цена.

Затраты на выполнение обслуживания и вспомогательных работ целиком относятся на себестоимость основной продукции, которая реализуется потребителям на сторону.

Учет на ООО « Кстовский хлеб» по центрам ответственности:

1. Учет по центрам затрат.

Попробуем составить отчет об исполнения сметы центров затрат различных уровней на примере одного из подразделений комбината.

Таблица 3

Отчет об исполнения сметы центров затрат различных уровней, тыс. руб.

Контролируемые затраты	Затраты	Отклонения по затратам (+, -)	Контролируемые затраты
	по смете	фактически за месяц	с начала года	по смете
Отчет бригадира бригады № 1
1. Материалы	100	98	-2	-1
2. Заработная плата прямая	50	51	1	+0,5
3. Заработная плата обслуживающих рабочих	22	22,5	+0,5	+0,3
4. Топливо и энергия на технологические цели	18	19	1	+0,7
5. Эксплуатация и ремонт оборудования	20	19,5	-0,5	-0,5
6. Прочие расходы	10	10,5	+0,5	-0,3
7. Итого затрат	220	220,5	+0,5	-0,3
Отчет заведующего производством
1 . Расходы на управление организацией	200	206	6	10
2. Общехозяйственные расходы	200	195	-5	-7
3. Налоги, сборы и отчисления	100	100	-	1
4. Непроизводительные расходы	X	50	50	100
5. Итого - общие расходы по организации	500	551	51	104
6. Расходы бригад:
№1	900	906,5	+6,5	+2,7
№2	800	790,5	-9,5	-2,7
№3	1000	1005	5	10
Итого:	2700	2702	2	10
7. Всего затраты организации	3200	3253	53	114

В приведенных отчетах фактические затраты сопоставляются с расходами по смете и рассчитываются отклонения по затратам. Для установления динамики отклонений по месяцам в таблице приведены данные по отклонениям с начала года.

Например, по прочим расходам в отделении № 1 за текущий месяц допущен перерасход на 0,5 тыс. руб. Однако с начала года по этой статье получена экономия на сумму 0,3 тыс. руб., поэтому перерасход отчетного месяца может быть оправданным.

При оценке отклонений по отдельным затратам особое внимание следует обратить на непроизводительные расходы цехов и организации в целом, потери от простоев, потери от недостач и порчи материальных ценностей, потери от брака и др. Непроизводительные расходы в смете не отражаются.

При составлении отчета об исполнении сметы затрат по организации в целом следует иметь в виду, что для руководителя организации и его заместителя по экономике все затраты являются контролируемыми. Поэтому в отчете об исполнении сметы расходов по организации приводятся данные об общехозяйственных расходах, получаемых по данным бухгалтерского финансового учета.

2.Учет и отчетность по центрам прибыли на ООО «Кстовский хлеб».

Отчетным документом по затратам центра прибыли являются рассмотренные ранее отчеты об исполнении сметы центров затрат высших уровней (обычно начиная с цехового уровня).

Основным же отчетным документом центра прибыли является отчет по прибыли, содержание которого зависит от включаемых в отчет показателей прибыли - валовой, от продаж, от обычной деятельности, до налогообложения, чистой или маржинального дохода.

Если центр прибыли отчитывается по валовой прибыли, то в отчете отражают стоимость произведенной продукции (работ, услуг), затраты на производство продукции данного центра, составляющие ее производственную себестоимость, и исчисляемую величину валовой прибыли. правленческий учет затрата рентабельность

При составлении отчета по валовой прибыли следует учитывать, что организации могут в соответствии с принятой учетной политикой включать общехозяйственные расходы в состав производственной себестоимости или списывать их на счет 90 «Продажи»; в первом случае показатель производственной себестоимости в отчете определяется с учетом общехозяйственных расходов, а во втором случае - без указанных расходов. Общехозяйственные расходы во втором случае будут учтены при составлении отчета по прибыли от продаж.

В том случае, когда центр прибыли отчитывается по прибыли от продаж, в отчете приводятся дополнительно данные о расходах на продажу продукции (работ, услуг) и соответствующей части общехозяйственных расходов (если они не включаются в производственную себестоимость), позволяющие исчислить полную себестоимость проданной продукции (работ, услуг) и прибыль от продаж организации.

Таблица 4

Отчет центра по прибыли ООО «Кстовский хлеб», тыс. руб.

за 2011-2012гг., тыс. руб.

№ п/п	Наименование показателя	2011г	2012г	Отклонения (+,-)
1	Выручка от реализации продукции	26750	30334	+ 3584
2	Себестоимость продукции	24332	28082	+ 3750
3	Прибыль (убыток) от реализации	2418	2252	- 166
4	Проценты к получению
5	Проценты к уплате	40	22	- 18
6	Прочие доходы	196	211	+ 15
7	Прочие расходы	375	288	- 87
8	Прибыль (убыток) до налогообложения	2199	2153	- 46
9	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2003	1863	- 140

Сумму прибыли до налогообложения определяют прибавлением к прибыли от продаж операционных и внереализационных доходов и вычитанием из полученной суммы операционных и внереализационных расходов.

Прибыль или убыток от обычной деятельности определяют вычитанием из суммы налогооблагаемой прибыли суммы налога на прибыль Состав операционных и внереализационных доходов и расходов определен ПБУ 9/99 «Доходы организации» и ПБУ 10/99 «Расходы организации» (п. Учет операционных и внереализационных доходов и расходов).

В финансовом учете операционные и внереализационные доходы и расходы отражаются на синтетическом счете 91 «Прочие доходы и расходы». При этом полученные доходы учитывают по кредиту счета 91, а расходы - по дебету этого счета.

Аналитический учет по счету 91 ведется по каждому виду доходов и расходов. При этом построение аналитического учета по прочим доходам и расходам, относящимся к одной и той же финансовой хозяйственной операции, должно обеспечивать возможность выявления финансового результата по каждой операции.

При решении вопроса о целесообразности включения операционных и внереализационных доходов и расходов в отчет по прибыли нужно иметь в виду, что лишь небольшая часть указанных доходов и расходов имеет прямое отношение к центрам прибыли и может быть отнесена на центры прямым путем. В качестве одного из вариантов составления отчета по центру прибыли можно рекомендовать включение в него только тех операционных и внереализационных доходов и расходов, которые имеют непосредственное отношение к соответствующему центру.



Глава 3. Трансфертное ценообразование как инструмент оценки деятельности центров ответственности

В системе учета по центрам ответственности важное значение имеет установление трансфертных цен. Трансфертная цена - это цена, используемая для определения стоимости продукции (материалов, полуфабрикатов, готовой продукции) или услуг, передаваемых одним центром ответственности другим внутри одной организации.

Установление трансфертных цен зависит от существующих форм организации производства: централизованная и децентрализованная.

В условиях централизованной организации производства обмен продукцией и услугами между центрами ответственности преимущественно производится на основе фактической (стандартной) себестоимости.

В условиях децентрализованной организации производства, когда центры ответственности относительно автономны, цена внутрифирменной передачи должна назначаться с таким расчетом, чтобы с ее помощью можно было определять реальный и достоверный показатель прибыли для каждого подразделения. Выбор цены внутрифирменной передачи имеет значение не только для выявления результатов деятельности подразделения, но и для принятия решений по таким вопросам, как «производить или закупать», «продавать или обрабатывать дальше», а также при рассмотрении альтернативных вариантов производства (9, с. 114).

Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим основным требованиям:

- гармонично сочетать в себе цели подразделения с общими целями организации;

- быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления.

Трансфертная цена должна:

- обеспечивать достаточный результат как подразделению - продавцу, так и подразделению - покупателю;

- способствовать сохранению автономности подразделений, возможности управлять ими на децентрализованной основе;

- быстро реагировать на изменяющиеся условия внутреннего и внешнего рынков, давать возможность направлять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы с низкими налогами и невысокие прибыли - в сферы с высокими налогами, либо вкладывать их в новые производственные мощности;

- соответствовать требованиям законодательства;

- содействовать развитию кооперации между структурными и региональными типами производств.

Существует множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе:

- рыночной стоимости;

- полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат;

- переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат;

- полной или сокращенной себестоимости;

- взаимной договоренности сторон.

К сожалению, не бывает единой трансфертной цены, которая удовлетворяла бы всех - и высшее руководство, и подразделение - продавца, и подразделение - покупателя. На практике часть предприятий используют цену на базе договорной рыночной стоимости, другие предпочитают использовать цену по себестоимости плюс надбавка на прибыль.

Оптимальной трансфертной ценой является величина договорной рыночной стоимости продукции или услуг, так как эта цена считается взаимоприемлемой и позволяет рассматривать каждый центр прибыли как самостоятельную хозяйственную единицу. Она равняется размеру вознаграждения за оказание аналогичных услуг или продажной цене за такое же изделие на внешнем рынке за вычетом суммы внутренних доходов от экономии затрат на внутреннем характере операций (транспортных расходах, процентах по банковским кредитам и т. д.).

Если цена на внешнем рынке неопределенная (например, на новый вид продукции при отсутствии рынка альтернативных товаров или когда цена не предназначена или слишком высока для использования в качестве цены внутрифирменной передачи), то следует применить цену на базе сметной себестоимости плюс надбавки на прибыль, так как такая цена является близкой к рыночной и позволяет выявить недостатки функционирования подразделений. При установлении надбавки на прибыль в расчет следует принимать не коэффициент прибыльности организации в целом, а особенности данного подразделения. Прибыль часто исчисляют как процент доходов от вложенного капитала, который представляет собой плановый показатель, предназначенный для использования при унификации постоянных затрат на базе сметного или среднего объема производства. Этот процент устанавливают исходя из принципов учетной политики организации. Он может определяться как средний ожидаемый доход от деятельности производственного подразделения, отдела снабжения или организации в целом. Если в качестве трансфертной цены используется сметная себестоимость плюс надбавка на прибыль, то необходимо вносить поправки на изменения цен на сырье, материалы, услуги и размеры заработной платы. Размер надбавки на прибыль должен быть настолько реальным, чтобы в нем отражался характер производственной деятельности подразделения и выпускаемой им продукции (10, с. 154).

Трансфертные цены могут устанавливаться также на базе фактической себестоимости плюс надбавка на прибыль. Данный метод особенно эффективен там, где менеджеры несут ответственность за расход материалов. Однако этот метод имеет недостаток, приводящий к перерасходу средств. Чем выше фактическая себестоимость, тем выше подразделение - продавец будет устанавливать продажную цену, подталкивая к дальнейшему неэкономному расходованию средств другими подразделениями предприя...