Аудит системы обучения и развития в колл-центре ООО "Альтернатива"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

(национальный исследовательский университет)

Факультет «Международный»

Кафедра «Управление персоналом»

Пояснительная записка к курсовой работе

по дисциплине «Кадровый аудит»

Аудит системы обучения и развития в колл-центре ООО «Альтернатива»

Автор работы:

студент группы МН-592

А.А. Медведева

Руководитель:

К.М. Тысевич

Челябинск 2013

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты системы обучения и развития

1.1 Система обучения и развития как объект для аудита

1.2 Бенчмаркинг системы обучения и развития

1.3 Аудит системы обучения и развития

1.4 Обучение персонала как бизнес - процесс

2. Аудит системы обучения и развития в колл-центре «ООО Альтернатива»

2.1 Аудит хозяйственной деятельности колл-центра «ООО Альтернатива»

2.2 Аудит системы обучения и развития

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы обучения и развития в колл-центре обучение развитие персонал

2.3 Разработка рекомендаций по улучшению системы обучения и развития

Заключение

Библиографический список

Введение

Вопрос обучения персонала остается одним из ключевых в работе специалиста по управлению персоналом. Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании -- не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Вооруженный новыми знаниями сотрудник может вносить новые идеи и легко справится со многими проблемами. К тому же, получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте. Это так же обусловлено в некоторых случаях спецификой профессии. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов просто обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию. В сфере коммуникаций обучение так же играет важную роль[9].

В выбранной сфере обучение специалистов колл-центра «Альтернатива» просто необходимо. Важно непрерывно совершенстовать свои коммуникационные навыки, учиться грамотному общению с клиентами чтобы увеличивать свою личную эффективность и производительность в процессе рабочего времени. Более чем, это так же будет способствовать развитию благоприятного имиджа организации.

Важность образования подтверждают следующие основные факторы:
внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

- изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

- для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Поэтому в актуальности вопроса сомнений быть не может. Проблемам обучения и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно много внимания. При написании курсовой были использованы труды таких известных ученых как Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н. и др. Гораздо раньше проблемами обучения и развития персонала стали заниматься зарубежные ученые: Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б. и др.

Объект исследования: система обучения и развития в колл-центре.

Предмет исследования: особенности обучения и развития в колл-центре.

Цель курсовой работы: разработать мероприятия по совершенствованию системы обучения и развития.

Задачи:

1) Рассмотреть систему обучения и развития;

2) Рассмотреть опыт внедрения систем обучения лучших предприятий;

3) Провести аудит хозяйственной деятельности;

4) Разработать мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы.

1. Система обучения и развития как объект аудита персонала

1.1 Система обучения и развития как объект для аудита

Рыночные условия предъявляют серьезные требования к непрерывному развитию персонала организации. Основными причинами профессионального развития персонала являются:

1) динамика внешней среды (ситуация у конкурентов, на местном рынке труда);

2) появление новых образцов техники и технологии;

3) изменение стратегий и структуры организации;

4) необходимость освоения новых видов деятельности;

5) внутренние мотивы персонала и др.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Развитие сотрудников - важнейший элемент стратегии компании, которая хочет преуспеть в будущем. Обучение персонала - сильный мотивирующий фактор, привлекающий в компанию новых сотрудников, и позволяющий удержать старые, проверенные кадры.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные.

Развитие способствует:

- раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

- предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

- снижению текучести кадров;

- повышению качества трудовой деятельности;

- формированию и закреплению организационных ценностей;

- облегчению делегирования полномочий и преобразований;

- улучшению морально-психологического климата и т. п.

Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:

- чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;

- какова ситуация сейчас;

- насколько персонал подвержен обучению;

- поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;

- способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5 -10% фонда заработной платы.

- В крупных западных фирмах деятельность по развитию персонала включает:

- выработку его стратегии;

- прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста;

- профессиональную ориентацию;

- организацию адаптации;

- обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование;

- работу с кадровым резервом;

- изобретательство и рационализаторство;

- совершенствование личностных качеств работников;

- формирование организационной культуры.

Обучение - метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет:

- повысить эффективность и качество работы;

- сократить потребность в контроле;

- быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей);

- сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Современному производству необходим уровень образования не менее 10-13 лет. В момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50%, через 24 года - на 75%, к концу работы - на 90%.

Аудит системы корпоративного обучения - это комплекс мероприятий, направленных: 1) на оценку эффективности существующих элементов системы корпоративного обучения и 2) на выявление организационных, информационных, кадровых и др. ресурсов повышения социальной и экономической эффективности системы корпоративного обучения.

Основная цель - это повышение отдачи от инвестиций в развитие персонала и организации путем оценки и выявления ресурсов повышения социально-экономической эффективности корпоративного обучения.

Основными задачами аудита являются:

- Оценка и выявление ресурсов повышения компетентности персонала;

- Оценка и выявление ресурсов повышения производительности труда;

- Оценка и выявление ресурсов сокращения издержек на обучение;

- Оценка и выявление ресурсов повышения отдачи от инвестиций в развитие персонала[4].

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства[10].

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Кроме того, она определяется бизнес-планами, предполагаемыми изменениями в содержании работы, в штатных расписаниях, внешними воздействиями.

Первым шагом в организации обучения является анализ работы и создание ее спецификации (перечень специальных знаний и умений, требуемых для ее выполнения).

Второй шаг. Сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить имеющиеся у него проблемы (отсутствие навыков, опыта, незнание методов и проч.) и сформулировать цели обучения. Для этого используются опросы, наблюдения и проч.

Третий шаг - определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы, где и в какой форме оно должно осуществляться на рабочем месте без отрыва от работы, в организации; с отрывом (курсы в рамках организации) и вне ее (разного рода центры, школы)[1].

1.2 Бенчмаркинг системы обучения и развития

Сколько компаний - столько же вариантов обучения персонала. Кто - то решает эту проблему путем привлечения сторонних специалистов, кто - то пытается организовать обучение своими силами, а кто - то пользуется опытом своих зарубежных филиалов (если таковые имеются), заимствуя у них и программы, и структуру.

Выбор типа бенчмаркинга должен соответствовать целям и задачам его проведения. Это может быть международный, внешний или внутренний бенчмаркинг.

В международном можно исследовать: методы передачи информации, e-lerning, тренинговая форма обучения, коучинг, как индивидуальная форма развития, построение системы обучения, создание корпоративных университетов, оценку эффективности обучения (ведущие западные технологии оценки Д. Кирпатрик, ROI и т.д.), развитие персонала, ротацию сотрудников внутри компании, создание и внедрение модели компетенций или создание Assessment Center для оценки на соответствие компетенциям.

Во внешнем бейчмаркинге можно исследовать: оценку объема бюджета и статьи затрат на обучение и развитие персонала, распределение затрат на обучение для различных уровней персонала, технологии в сфере выбора провайдера по обучению и оценке персонала, ориентацию на выбор провайдера по обучению, успешно зарекомендовавшего себя при работе с конкурентами, роль обучения в бизнес-процессах компании, место центра обучения и развития в структуре компании, особенности внутренней структуры центра обучения, нестандартные технологии обучения и развития, система подбора специалистов для внутреннего обучения.

Во внутреннем бейчмаркинге: общий менеджмент в сфере обучения и развития, бюджет и статьи затрат на обучение и развитие персонала, распределение затрат на обучение для различных уровней персонала, технологии в сфере выбора провайдера по обучению и оценке персонала, ориентацию на выбор на выбор провайдера по обучению, успешно зарекомендовавшего себя при работе с конкурентами; построение системы обучения и развития, этапы развития системы обучения: создание учебного центра/корпоративного университета, особенности реализации функций оценки персонала, методы передачи информации, сбалансированность различных методов в сфере обучения сотрудников, соотношение доли обучения к рабочей деятельности сотрудников[7].

Метод бенчмаркинга не является новым явлением в маркетинговой среде не только за рубежом, но и в России. Говоря о бенчмаркинге, мы затрагиваем, в основном, вопросы технологий, производства, продвижения и так далее, достаточно гибко обходя вопрос, связанный с перенятием технологий в области управления персоналом и обучения.

К примеру, в PricewaterhouseCoopers процесс обучения, координируемый Отделом обучения и повышения квалификации, строго структурирован по следующим направлениям:

- профессиональная квалификация аудиторов и консультантов налогового отдела (ACCA, CPA, CFA, CIMA, RSA и т.д.);

- личностные навыки (искусство презентации, ведения переговоров, управление временем и т. д.);

- корпоративные программы, направленные на обучение сотрудников с момента их поступления на работу и до достижения ими руководящих позиций (менеджер);

- специальная программа для менеджеров, направленная на развитие навыков управления и лидерских качеств;

- программы обучения и индивидуального развития для директоров (партнеров) компании.

Сегодня модно иметь в штате компании тренинг - менеджера или консультанта. Мы попросили представителей компаний Kelly Cervices, Ericsson и "Волга - Днепр" рассказать о том, как организован процесс обучения в их компаниях.

В Kelly Services разработан план тренингов на год для всех сотрудников. У нас нет своего тренинг - менеджера, поэтому мы приглашаем специалистов из тренинговых компаний. В тренингах участвуют сотрудники разных отделений Kelly Services (Москва, Санкт - Петербург, Великий Новгород, Самара), что является дополнительным стимулом укрепления команды (team building).

Иногда в роли тренеров выступают сами сотрудники - профессионалы в области проведения интервью, ассессмент - центра и т. п., и даже клиенты. Подобные тренинги посвящены, как правило, подбору персонала для конкретной организации, поскольку в каждой компании есть свои особенности рекрутмента, свой список компетенций. Кроме того, существует система обязательных внутренних тренингов.

Например, менеджер по маркетингу проводит тренинги по стандартам корреспонденции и информационных/рекламных материалов, административный директор - по стандартам качества.

В 1995 году, через год после начала работы корпорации Ericcson в России, был создан Тренинг - центр, предоставляющий услуги по обучению и повышению квалификации сотрудников нашей компании и внешних клиентов. Тренинг - центр является подразделением отдела по предоставлению услуг клиентам корпорации Ericcson и занимается информационно - технической поддержкой заказчиков и повышением квалификации персонала корпорации.

В начале каждого года руководители отделов проводят беседы с сотрудниками, обсуждают планы на текущий год, разрабатывают программу повышения квалификации.

Каждый сотрудник должен прослушать несколько курсов по новой тематике, новым направлениям, новым версиям оборудования и программного обучения и т. д. При необходимости мы приглашаем нужного преподавателя из любой точки мира, арендуем оборудование у другого тренинг - центра корпорации Ericcson и устраиваем "выездные" курсы. Все тренинг - центры корпорации входят в децентрализованную образовательную систему с единой системой информационной поддержки. Любые новые курсы, разработанные одним из тренинг - центров, доступны каждому локальному центру, заинтересованные лица приглашаются на преподавательские семинары. Все это вместе взятое позволяет тренинг - центру корпорации быстро реагировать на происходящие в мире телекоммуникаций изменения, обеспечивать высокое качество образовательных услуг[2].

1.3 Аудит системы обучения и развития

Изучение опыта успешных российских предприятий убеждает в том, что многие из руководителей этих организаций широко пользуются преимуществами, которыми обладает кадровый аудит.

К этим компаниям, предприятиям можно отнести:

- ОАО «Уралхимпласт», где объем продукции в 2004 г. возрос в 1,7 раза, затраты на подготовку и повышение квалификации кадров выросли в 6 раз и составили 5,6 млн. руб. Количество работников, повысивших квалификацию и прошедших переподготовку составило 82,4%;

- ОАО «НК Роснефть», где ведется постоянная работа по обеспечению производства кадрами высокой квалификации, решаются социальные вопросы и растет доходность производства;

- ОАО «ГМК "Норильский никель"», где постоянно заботятся о кадрах. Здесь в 2004 г. прошли обучение 25 тыс. работников, на что затрачено 104,9 млн. руб.

Большая работа ведется в компании с молодежью, заблаговременно готовится резерв. Эффективно используются специальные программы «Стажер» и «Рабочая смена»;

- АО «Сургутнефтегаз», где постоянно и системно заботятся о кадровом потенциале предприятия. Большая работа в компании ведется по подготовке и повышению квалификации кадров.

Можно назвать еще целый ряд предприятий, где кадровой работе придается очень большое значение. Это - ОАО «Кузбассэнерго», ООО «Лентрансгаз», ОАО «Завод "Автоприбор"» и многие другие. Как эти, так и многие другие организации широко используют в своей кадровой работе различные элементы кадрового аудита.

Изучение опыта работы как названных, так и многих других организаций показывает, что они придают большое значение вопросам формирования кадрового потенциала и умению использовать современные методы управления. На опыте названных предприятий нетрудно убедиться в том, что руководители организаций не только сами стараются овладевать этими методами и процедурами, но и привлекают к обучению и овладению ими сотрудников своих служб.

Изучение опыта этих предприятий показывает, что их руководители четко ориентируются на то, что самым важным ресурсом компании, фирмы является кадровый ресурс. Поэтому руководство компании, предприятия постоянно учитывает, каким кадровым ресурсом оно располагает.

Многие из руководителей этих предприятий используют кадровый аудит человеческих ресурсов в своей организации. В этих случаях после его проведения тщательно изучаются результаты проводимых «ревизий» и предпринимаются конкретные меры, направленные на более эффективное использование кадрового потенциала [3].

Кадровый аудит - это комплексная оценка человеческих ресурсов и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании, а также выявление причин (с оценкой их влияния и значимости) возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по приведению системы управления человеческими ресурсами и/или человеческих ресурсов в соответствие с потребностями бизнеса. Предметом его являются все составляющие системы управления человеческими ресурсами.

Рис.1.1 - Система кадрового аудита

Кадровый аудит целесообразно проводить, если необходимо:

- проанализировать целесообразность инвестиций в систему УЧР и персонал

- проанализировать соответствие системы УЧР бизнесу/стратегии компании, сравнить фактическое состояние системы УЧР с требуемым/идеальным состоянием

- получить экспертную оценку, «взгляд со стороны» на систему УЧР

- получить оценку проблемных областей и рекомендации по их разрешению, усовершенствовать систему УЧР

- оценить эффективность использования ЧР

- оценить эффективность работы службы УЧР и квалификацию ее сотрудников

- провести сравнение с конкурентами (оценить преимущества и недостатки) [6]

Кадровый аудит может преследовать разные цели. Но самая главная его задача - улучшить систему управления персоналом. Четкая, грамотная система повысит отдачу и эффективность работы сотрудников вашей компании. И, как следствие, приведет к быстрому и максимально полному выполнению ваших целей и задач[8].

Так же, цели организационно-кадрового аудита зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

- система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;

- строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

- трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий;

- Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

- Планирование трудовых ресурсов - оценка процедуры расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала;

- Набор персонала - оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);

- Отбор персонала - оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации;

- Разработка системы стимулирования - анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения;

- Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации;

- Обучение персонала - анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.);

- Оценка трудовой деятельности - оценка разработанной схемы аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;

- Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - оценка разработки принципов и схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры;

- Подготовка руководящих кадров (создание резерва) - анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности;

- Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри мероприятия - диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Оценка структуры организации также содержит ряд основных направлений, по которым ведется оценка. Это такие направления как:

- миссия, цели, стратегия организации;

- корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

- стадия и цикл жизни организации;

- система и структура управления в организации.

- Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового состава должна включать:

- оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

- оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

- анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

- анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

- оценку текучести кадров [5].

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице.

Таблица 1.1 Аудит кадровых процессов

Направление деятельности	Параметры диагностики
Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
Набор персонала	Описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.)
Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала
Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Из таблицы видно, что в системе обучения персонала необходимо обратить внимание на анализ целей и форм обучения, количество сотрудников, прощедших обучение, анализ сбора и распостранения информации о возможностях обучения,а так же на процессы эффективности и оценки результатов по итогам обучения.

Такой анализ процессов управления организацией позволяет оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений.

Аудит системы корпоративного обучения представляет собой комплексную технологию, которая состоит из 5 шагов: на каждом из них важно учесть возможные трудности и нюансы.

Шаг 1. Организация проекта.

1. Оформление заказа на проведение аудита.

Результат аудита - информация о том, как обучать персонал и саму организацию более эффективно.

Ошибка - несогласованность процедуры с первым лицом может закрыть доступ к необходимым людям и документам.

2.Формирование команды проекта.

Ошибка - не включение в команду проекта значимых фигур корпоративного учебного центра может повлечь за собой сопротивление с их стороны.

3. Утверждение плана работ.

Шаг 2. Оценка эффективности.

В процессе оценки экономической эффективности обучения следует учесть следующие моменты:

Необходимость в аудите может отойти на второй план, если на этапе оценки эффективности будет принято решение внедрять «Управление по целям», «Систему сбалансированных показателей» или «Универсальную систему показателей».

Таблица 1.2- Примеры показателей анализа эффективности системы обучения

Показатели входной информации	Показатели выходной информации
Отработанные производительные часы	Уровень образования
Часы профессионального обучения	Объем реализации на одного сотрудника
Число работников, прошедших профессиональное обучение	Объем прибыли на одного сотрудника
Доля издержек в объеме реализации (в %)	Добавленная стоимость за один производительный час
И др.	И др.

Если учебный центр или корпоративный университет выделены в отдельное структурное подразделение, его результативность целесообразно оценить независимо.

Для этого разработаны 9 типов критериев, некоторыми из которых являются:

- эффективность;

- результативность;

- кадровая обеспеченность;

- методическое своеобразие;

- материальная обеспеченность;

- финансируемость и др.

Оценка качества конкретных программ обучения.

Т.к. аудит опирается в основном на анализ документов, то были разработаны критерии для количественной оценки, являющиеся, по сути, компетенциями системы профессионального обучения.

Результаты представляются в виде диаграммы, на которой реальный профиль сопоставляется с идеальным, нормальным и минимальным (таблица 2).

Таблица 1.3. - Шкала ориентированности на эффективность программ профессионального обучения

Шкала оценки	Описание
0	После проведения программы, ее эффективность не оценивается.
+1	После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям удовлетворенности участников (понравилось, интересно, полезно и др.) - в ходе анализа устной и письменной обратной связи.
+2	После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям усвоения соответствующих знаний (проводятся тесты, зачеты).
+3	После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям изменения рабочего поведения в ходе непосредственного наблюдения руководителей, включенного наблюдения, «акций таинственный покупатель» и пр.
+4	После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям изменения рабочего поведения усвоения соответствующих ЗУН и/или по критериям изменения рабочих показателей и поведения.
+5	После проведения программы, ее эффективность оценивается по вкладу в достижение соответствующих целей развития организации.
+6	После оценки эффективности корректируются цели соответствующей программы профессионального обучения.

Коэффициент ориентированности на эффективность системы профессионального обучения рассчитывается путем суммирования и усреднения оценок по каждой программе. После этого полученное среднее сопоставляется с максимально возможным.

Шаг 3. Анализ потребностей в обучении.

Для анализа потребностей в обучении целесообразно опираться на руководящие указания по обучению ISO 10015:1999.

Для многих организаций, чтобы воспользоваться рекомендациями ИСО придется разрабатывать модели ключевых компетенций.

1 Анализ потребностей в организационных изменениях.

Проведение экспертных интервью.

Сбор и анализ документации.

2 Анализ потребностей в обучении персонала.

Сбор и анализ документации.

Проведение оценочных мероприятий.

Шаг 4. Выявление ресурсов эффективности.

1. Выявление ресурсов эффективности системы профессионального обучения.

Оценка соответствия учебных программ специфике и нуждам предприятия.

Оценка качества программ профессионального обучения.

Выявление организационных ресурсов эффективности обучения.

Выявление «педагогических» ресурсов эффективности обучения.

Оценка материально-технических ресурсов развития системы обучения.

2. Диагностика системы управления знаниями.

- Анализ эффективности процессов управления знаниями.

- Выявление ресурсов развития системы управления знаниями.

- Оценка надежности сохранения и доступности корпоративных знаний.

- Выявление ресурсов выработки и трансляции корпоративных знаний.

- Оценка объема инвестиций в создание системы электронного обучения.

3. Оценка элементов «научающейся организации».

Анализ эффективности процессов организационного научения.

Выявление ресурсов развития научающейся организации.

Оценка мероприятий по бенчмаркингу, обучению действием и коучингу.

Оценка системы стимулирующей обратной связи.

4. Аудит корпоративного университета или учебного центра.

- Определение типа учебного центра.

- Анализ эффективности деятельности корпоративного учебного центра.

- Основы реинжениринга образовательных бизнес-процессов и коррекция организационной структуры Учебного центра или Корпоративного университета.

- Оценка объемов и направлений внешнего обучения.

- Выявление ресурсов для проведения корпоративных исследований.

Шаг 5. Подготовка программы оптимизации.

1. Представление аналитического отчета.

Отчет лучше представлять в двух вариантах: полная версия с подробными описаниями для специалистов отдела обучения, и краткая, иллюстративная (в схемах и диаграммах) для руководства.

2. Согласование программы оптимизации.

Вместе с описанием нынешнего состояния системы обучения отчет должен содержать рекомендации по совершенствованию процессов обучения и организационного развития:

- Изменения в положениях об обучении, должностных инструкциях, формах отчетности, и т.п.

- Проекты положений о создании корпоративного университета, внедрении программ «Action Learning».

- Проекты о постановке систем сбалансированных или универсальных показателей, разработке моделей ключевых компетенций и корпоративных стандартов (в т.ч. образовательных).

Отметим, что шаги 2, 3, 4 могут идти параллельно, т.к. необходимую информацию можно почерпнуть из документов.

Итак, проведение аудита системы обучения персонала можно представить в виде 5 этапов: организация проекта, оценка эффективности, анализ потребностей в обучении, выявление ресурсов эффективности, подготовка программы оптимизации.

1.4 Обучение персонала как бизнес - процесс

Обучение, как любой бизнес - процесс, должно включать в себя несколько этапов: подготовительный, этап реализации обучения и оценку результатов, полученных в ходе обучения.

Важным моментом на начальном этапе организации обучающего процесса является определение организационных целей обучения. Выбор целей обучения оказывает прямое влияние на формирование бюджета обучения, а также на загрузку определенных групп сотрудников. При этом возникает ситуация: каждый руководитель пытается доказать, что его подразделение или направление является для компании самым важным (при этом не учитывая основные стратегические цели компании). Конечно же, приоритетными проектами обучения являются те, которые на данном этапе соответствуют стратегии развития компании.

Рис. 1.2 - Этапы построения системы обучения

На следующем этапе бизнес-процесса обучения - при выявлении потребностей в обучении - для намеченных целей определяются конкретные обучающие мероприятия для той или иной целевой группы персонала, т.е. от производственных проблем к потребностям в обучении.

Проблема возникает при подаче руководителем заявки на обучение. Например, такой случай: заявка подана на обучение по теме, не относящейся к функционалу данного подразделения. Основное содержание противоречия заключается в том, что автор заявки полагает полезным обучить своего подчиненного решению смежных (или не очень смежных) вопросов либо заботится не столько о текущей работе, сколько о кругозоре и эрудиции, полагая, что это не будет для него лишним. Решение данного противоречия в первую очередь лежит в строгом распределении функций между подразделениями на уровне компании, а непрофильную любознательность сотрудника возможно реализовать путем его участия во внутрифирменных семинарах, не требующих материальных затрат.

Следующим этапом в процессе организации корпоративного обучения является выбор формы обучения.В нашей стране принято считать хорошим обучением то, после которого выдают диплом или удостоверение государственного образца. Это очень сказывается на форме обучения. Рассмотрим открытый семинар для определенной службы. Вопросы, рассматриваемые на семинаре, интересуют нескольких сотрудников данной службы, но каждого - свои, в объеме 10-15% от всей программы. В данном случае можно предложить проведение вебинаров по согласованной программе, организованных тем же специалистом, что и открытый семинар.

Рис 1.3 - Вариант бизнес - процесса обучения

Рассмотрим очередной этап бизнес-процесса - составление обучающей программы и подбор преподавателей. На данном этапе довольно часто возникает проблема с конкретным преподавателем, которого привлекают к составлению программы и проведению обучения. Многие преподаватели недостаточно владеют методами формирования учебных программ, фактически преподаватель намерен обучать не тому, что нужно целевой группе сотрудников, а тому, чем он сам неплохо владеет и что представляется ему наиболее интересным.

На практике, как правило, встречается преобладание лекционной формы подачи материала с минимальным использованием интерактивных методов обучения и обучение путем проведения бизнес-тренингов. Такие проблемы можно решать несколькими путями, например, добиться от приглашенного преподавателя разработки полноценной программы учебного мероприятия и проконтролировать ее выполнение в ходе обучения, либо поделить программу на две части и одну из них (в отношении которой имеется обоюдное согласие) доверить преподавателю, а вторую (за которую он не берется) - кому-то из специалистов компании.

Следующий этап подготовки обучения - обеспечение мотивации сотрудника. Сотруднику, заинтересованному, прежде всего, в стабильности, разъясняется, что устойчивость его положения в компании во многом зависит от уровня его квалификации, который подкрепляется и повышается с помощью обучения. Сотрудник, нацеленный на уважение со стороны руководства и коллег, может воспринимать обучение как способ повышения степени этого уважения. Особой и довольно редкой можно считать ситуацию, когда уверенность сотрудника в том, что предлагаемое обучение ему не нужно, становится справедливой, например, если непосредственный руководитель недостаточно осведомлен о квалификации своего подчиненного и упускает из вида то, что он уже проходил обучение по данной теме или что ему оно вообще не требуется. В данном случае отдел управления персоналом может выступить арбитром и помочь урегулировать противоречия, подобрав для сотрудника более подходящую тему обучения.

Отдельно стоит рассмотреть весьма распространенный случай, когда сотрудник отказывается от обучения, ссылаясь на занятость работой. В данном случае представляется необходимым различать две ситуации. Первая характеризуется тем, что сотрудник не отказывается от обучения в принципе и готов посетить обучающее мероприятие, но в другое время. Вторая - когда сотрудник прикрывает занятостью свое нежелание или неумение учиться.

Особое внимание стоит уделить организации обучения. Нередки случаи нарушения участниками обучения дисциплины (пропуски занятий, опоздания и т.п.). Подобным образом к дисциплине во время обучения относятся не только сами сотрудники, но и их руководители, для которых вызвать сотрудника на совещание с семинара или тренинга нередко в порядке вещей.

Процесс обучения предполагает стопроцентное присутствие на занятиях. В противном случае результативность обучающего мероприятия может снизиться, иногда даже до нуля. При этом впечатления участников, опоздавших на его первую часть, могут быть сугубо негативными, поскольку им не ясно происходящее на занятии, и они «выпадают из картинки». Разрешение такой ситуации - воспитание в компании отношения к обучению как к неотъемлемой части работы, одному из важных составляющих бизнес-процессов. Необходимо выработать серьезное отношение к обучению на работе, что обусловливает более высокую производительность труда.

Оценка результативности обучения персонала заключается в сопоставлении результатов проведенного обучения с запланированными целями обучения, выявлении недостатков в обучении и разработке плана корректирующих мероприятий.

Критериями результативности являются:

- удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;

- эффективность внесенных обучившимся работником предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности самого сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания;

- удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Результат обучения реализуется в выполнении стратегических задач и краткосрочных планов развития компании, то есть предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций, успешное выполнение которых напрямую зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. При подведении итогов работы компании наступает тот момент, когда возврат инвестиций в обучение сотрудников становится очевидным.

Эффективность обучения персонала ОАО «Генерирующая компания» характеризуется снижением числа произошедших на предприятии технологических нарушений по вине персонала, несчастных случаев на производстве, увеличением процента подготовленного и аттестованного персонала, а также числа разработанных и внедренных рационализаторских предложений. Обученные работники передают своим коллегам полученные знания и нововведения на производственно-экономических селекторных совещаниях и семинарах в рамках внутрифирменного обучения работников.

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ I: Кадровый аудит - это комплексная оценка человеческих ресурсов и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании, а также выявление причин (с оценкой их влияния и значимости) возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по приведению системы управления человеческими ресурсами и/или человеческих ресурсов в соответствие с потребностями бизнеса. Обучение - метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет: повысить эффективность и качество работы; сократить потребность в контроле; быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей); сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

2. Аудит системы обучения и развития в колл-центре ООО «Альтернатива»

2.1 Аудит хозяйственной деятельности колл-центра

Свой внутренний колл-центр существует практически в каждой компании. Это сотрудник, иногда не один, работающий за компьютером, звонящий клиентам или отвечающий на их звонки. В специализированном call-центре функции таких сотрудников выполняют профессиональные операторы. Они работают 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. А система обработки большого количества телефонных звонков позволяет автоматизировать этот процесс, следить за получаемой в ходе проектов статистикой и генерировать любые виды отчетов.

Возможности колл-центра ООО «Альтернатива» гораздо шире любого внутреннего сall-центра: большое количество телефонных линий, мощная компьютерная телефонная станция, специализированное программное обеспечение, хорошо подготовленные телемаркетологи. Все это в комплексе позволяет обрабатывать до нескольких тысяч звонков в сутки.

Продажи по телефону, горячие линии, телеголосования, телефонные опросы для проведения маркетинговых и социологических исследований, телемаркетинг, звонки с целью создания и актуализации баз данных -- вот далеко не полный перечень услуг, предоставляемых call-центром (call center).

Колл - центр ООО «Альтернатива» -- это современный аутосорсинговый центр по обработке входящих и исходящих вызовов. Благодаря специализированному программному обеспечению, разработанному собственным штатом программистов, Колл - центр может обрабатывать до нескольких тысяч звонков в сутки. Большой опыт работы и профессионализм сотрудников нашего колл-центра обеспечат Вашей компании качественное обслуживание клиентов. это ведущий в Уральском регионе аутсорсинговый call-центр, насчитывающий более 200 операторских мест и возможность обрабатывать до 40 000 звонков в день.

Эффективную работу нашего call-центра обеспечивает специализированное программное обеспечениеCall-o-Call, программа управления базами и взаимоотношениями с клиентами Terrasoft CRM, УАТС AVAYA Definity, телекоммуникационное оборудование Cisco systems. В штате call-центра профессиональные телемаркетологи, имеющие опыт работы с проектами (в т.ч. по России). Среди постоянных клиентов call-центра: органы власти, крупнейшие банки, страховые компании, торговые сети и развивающиеся компании, маркетинговые и рекламные агентства. Call-центр активно участвует в предвыборных кампаниях и различных социальных программах. Нашими услугами воспользовались: страховые компании; Издательский дом; развлекательные центры; бизнес - тренеры и психологи; производители и дистрибьюторы промышленного оборудования, мягкой игрушки, пластиковых окон и т.д.

Кроме того, колл-центр имеет филиалы в 20 крупных городах России и ближнего зарубежья, таких как, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Казань, Екатеринбург, Новосибирск, Алматы.

Компания была основана в начале 2009 года, как контакт-центр с широким спектром маркетинговых продуктов и услуг. Коллектив call-центра - команда молодых, креативных и перспективных профессионалов. Наш контакт-центр занимается предоставлением таких услуг, как: идеальный секретарь, горячая линия (8-800), служба поддержки, телемаркетинг, актуализация баз данных, информативный обзвон.

Колл-центр ООО «Альтернатива» -- это аутсорсинговый call-центр, который помогает своим Заказчикам решить целый ряд задач, связанных с проблемой поиска, привлечения и удержания клиентов, а также с вопросами продвижения новых товаров.

Телефонный опрос, проведённый нашими операторами, даёт возможность быстро получать необходимые данные в электронном формате -- информация вводится в базу данных сразу, как только оператор отмечает ответ абонента. В дальнейшем Вам будет легко оценить, что Ваши клиенты думают о работе компании-заказчика и сотрудников. Это дает определенные преимущества компании - заказчику:

- Использование SIP - телефонии позволяет снизить стоимость анкеты.

- Низкие тарифы на междугороднюю связь.

- Работа операторов максимально автоматизирована, разговор ведется по согласованному с заказчиком сценарию, развернутому у него на экране монитора, поэтому исключаются ошибки, связанные с «человеческим фактором».

- Использование специализированного оборудования позволяет снизить стоимость услуги засчёт: автоматического набора номера, который позволяет сократить время работы оператора до 30%; сокращения времени работы оператора на постобработку звонка; автоматического переноса данных в электронные базы данных; формирования нужной формы отчётов ещё до начала проекта.

- Все звонки записываются.

Компания использует передовой опыт, накопленный мировой индустрией аутсорсинговых колл центров, профессиональное оборудование, предлагает очевидные выгоды и демонстрирует динамичные результаты. Колл-центр приложит все усилия для того, чтобы компания - заказчик пользовалась доверием у клиентов. Колл-центр может работать с клиентами в любой день недели и в любое время, так как работает без перерывов, выходных и праздничных дней!

Основной принцип работы - индивидуальный подход к каждому клиенту, ведь успех клиента- это успех фирмы!

Численность колл-центра составляет около 240 человек. В их числе: административно - управленческий персонал, и специалисты, которые обслуживают рабочие места в здании колл-центра. А так же операторы колл-центра. Работают операторы в несколько смен, график работы: два рабочих дня через два выходных. Рабочее время может варьироваться в зависимости от личных предпочтнеий сотрудника, по предварительной согласованности с отделом персонала колл-центра.

...