Аудит системы обучения и развития в колл-центре ООО "Альтернатива"

Такая структура позволяет колл-центру оперативно принимать решения, оптимально согласовывать действия исполнителей. В колл центре существует простота и четкость подчинения. А так же полная ответственность руководителя за результаты его подчиненных.

Рассмотрим анализ внутренней среды организации на примере SWOT-анализа.

Таблица 2.1- SWOT-анализ

	Возможности: - благоприятная демографическая ситуация; - расширение спектра услуг; -появление новых заказчиков; -появление новых технологий; -появление новых клиентов;	Угрозы: - экономические изменения в стране; - быстрое появление новых конкурентов; -изменение потребностей и вкусов потребителей; - новые маркетинговые технологии конкурентов.
Сильные стороны: - удачное месторасположение; - широкий спектр предоставляемых услуг; -наличие гибкой системы скидок и бонусов.	Сила и возможность: - расширение спектра услуг,высокое качество услуги,а так же наличие скидок будет способствовать привлечению новых клиентов. -удачное месторасположение может способствовать расширению клиентской базы;	Сила и угорза: -высокое качество продукции и предоставляемых услуг позволит оставаться конкурентоспособными и сохранить свою позицию на рынке. -широкий спектр предоставляемых услуг позволит удовлетворить вкусы потребности самых взыскательных заказчиков.
Слабые стороны: - недостаточная рекламная политика; - зависимость от постоянных клиентов; - отсутствие уникального предложения; - большая текучесть кадров.	Слабость и возможность: -появление новых клиентов может создать дополнительную рекламу колл-центру. -зависимость от постоянных клиентов так же может быть уменьшена благодаря появлению новых. - появление новых технологий в маркетинге и PR будет способствовать развитию рекламной политики.	Слабость и угроза: -недостаточная рекламная политика будет проигрывать на фоне новых маркетинговых технологий конкурентов. - отсутствие уникального предложения и появление новых конкурентов унифицирует наш салон, может произойти отток клиентов.

Таким образом, выяснилось что, несмотря на существенные и неоспоримые сильные стороны колл-центра, такие как удачное расположение, широкий спектр услуг, гибкую систему скидок и бонусов, наличие связи с постоянными заказчиками, существует так же ряд проблем. Слабости предприятия таковы: Существует большая текучесть кадров. Так же наблюдается отсутствие уникального предложения, услуги которые оказывает колл-центр - унифицированы, и могут быть предоставлены многими.

Но есть несколько способов решения данных проблем. Например, возможно привлечь новых клиентов, так как существуют скидки и бонусы. Удачное месторасположение может способствовать притоку новых клиентов, так как салон расположен в непосредственной близости к остановке, а так же рядом с жилыми многоэтажными домами.

Необходимо использовать сильные стороны для снижения негативного влияния угроз внешнего окружения и получения максимального эффекта от возникающих возможностей. Кроме того, нужно контролировать слабые стороны колл-центра, чтобы не допустить их проявления в неблагоприятных внешних условиях.

SNW-анализ используют для более тщательного изучения внутренней среды организации и применяют после проведения SWOT-анализа. SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа учитывает еще и среднерыночное состояние (N).

SNW-анализ позволяет диагностировать состояние внутренней среды с учетом ее стратегического потенциала, выявляет качественно-количественные характеристики состояния. Результаты SNW-анализа дают возможность определить стратегический вектор развития компании. Это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

- Сильная (Strength);

- Нейтральная (Neutral);

- Слабая (Weakness).

Таблица 2.2 - SNW-анализа для колл-центра ООО «Альтернатива»

Значимые параметры в деятельности предприятия	S	N	W
1. Обучение персонала			+
2. Текучесть кадров	+
3. Квалификация персонала		+
4. Оценка качества работы персонала		+
5. Система мотивации		+
6. Условия труда	+
7. Социальный пакет	+
8. Организация планирования		+
9. Уровень модернизации	+
10. Информационное обеспечение	+
11. Качество услуг		+
12. Маркетинговая деятельность		+
13. Ассортимент услуг	+
14. Заработанная плата			+
15. Имидж колл-центра	+
16. Месторасположение	+
17. Стратегия бизнеса	+
18. Психологический климат в коллективе		+
19. Численность персонала		+
20. Ориентация на потребителя		+
21.Стратегия развития организации		+
22.Работа с персоналом			+
23.Бренд работодателя		+

По результатам этой таблицы видно, что к сильным можно отнести: комфортные условия труда, высокий уровень модернизации и технической оснащенности, ассортимент услуг, хороший узнаваемый бренд-колл центра. Но наряду с сильными сторонами выступают и слабые. Они напрямую касаются области работы с персоналом. Во-первых, уровень заработной платы не столь высок, как хотелось бы. Так же, стоит отметить высокий уровень текучести кадров. она может быть так же обусловлена спецификой отрасли. Этого нельзя отрицать, в таких сферах всегда большая текучесть. И вследствие высокого уровня текучести возникает потребность в обучении сотрудников.

Необходимо так же рассмотреть анализ факторов внешней среды организации колл-центра ООО «Альтернатива».

STEP-анализ позволяет изучить «поведение» внешней среды, если адекватно оценить воздействие на организацию как минимум четырех типов факторов:

- социальных (С);

- технологических (Т);

- экономических (Э);

- политических (П).

Где, социальные (S - social). Демографические изменения, отношение к труду и заработной плате, различные ценности населения.

Технические (T - technological). Чтобы сохранить конкурентоспособность, организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Экономические (E - economic). Инфляция, курсы валют, спрос.

Политические (P - political). Внесение изменений в законодательство, изменение правящей партии и т.д.

Таблица 2.3 - STEEP - анализ окружения колл-центра

№	Факторы среды	Знак влияния	Качественная оценка	Бальная оценка	вес	Важность	Критический синтез
						баллЧвес
1	2	3	4	5	6	7	8
Экономические
1	Рост темпов инфляции	-	Сильное	8	0,09	-0,72	Поиск новых источников пополнения оборотных средств
2	Рост налоговых ставок	-	Значит	7	0,10	-0,70	Переход предприятия на удобную систему налогового учета
3	Рост цен на энергию и необходимое оборудование	-	Значит	7	0,08	-0,56	Увеличение издержек производства
4	Рост благосостояния людей	+	Слабое	4	0,09	0,36	Увеличение количества строительных объектов доступных среднему классу
Политико-правовые
5	Улучшение политической обстановки	+	Очень слабое	2	0,07	0,14	Подъем производства, потеря рынка, снижение ассортимента услуг
6	Завоевание новых позиций на рынке	+	Слабое	4	0,08	0,32	Переобучение и повышение специализации сотрудников
Социально-культурные
7	Рост численности специалистов с высшим образованием	+	Значит	7	0,09	0,63	Привлечение более квалифицированных кадров
8	Изменение предпочтений потребителей	+	Слабое	5	0,08	0,40	Расширение ассортимента услуг
9	Изменение демографической структуры населения	-	Слабое	5	0,08	-0,40	Изменение структуры целевых аудиторий колл-центра
Научно-технические
10	Инновации в технологоиях	+	Слабое	6	0,09	0,54	Снижение времени и издержек производства
11	Изменение рекламных технологий	+	Сильное	9	0,14	1,26	Увеличение продаж
12	Ускорение темпов обновления производства	+	Сильное	8	0,09	0,72	Мониторинг современного оборудования
13	Компьютеризация и автоматизация некоторых процессов	+	Значит	7	0,09	0,63	Снижение издержек на персонал, оптимизация рабочих процессов

Таким образом, результат анализа наглядно показал, что рост темпов инфляции, рост цен на электроэнергию, оборудование, изменение налоговых ставок отрицательно сказывается на конечном финансовом результате деятельности колл-центра, так как несет в себе дополнительные издержки. Зато такие процессы как изменение рекламных технологий, ускорение темпов обновления производства, компьютеризация и модернизация некоторых трудовых процессов хорошим образом влияют на деятельность колл-центра. Они оказывают сильное воздействие на трудовой процесс.

Проанализировав факторы внешней среды колл-центра можно сделать вывод: любые изменения во внешней среде колл-центра могут существенно сказаться на его доходности. Доминирующим фактором остаётся конкуренция в бизнесе. Несмотря на многие преимущества данного колл-центра перед другими конкурентами он проигрывает тем, что не дает уникального предложения. Этот фактор может отрицательно сказаться на деятельности салона и повлечь уменьшение прибыли.

Что касается внутренней среды предприятия, то здесь так же выявился ряд определенных проблем. Эти проблемы отчасти связаны со спецификой отрасли. Но тем не менее эту проблему надо решать. Вследствие высокой текучести кадров ряд сотрудников постоянно уходит из компании и возникает потребность непрерывного и постоянного обучения новых сотрудников.

2.2 Аудит системы обучения и развития в колл-центре ООО «Альтернатива»

Рассмотрим анализ трудовых показателей работы колл-центра.

Численность персонала (количество работающих сотрудников; количество уволившихся сотрудников; возраст сотрудников; стаж работы)

Таблица 2.4 - Количество сотрудников колл-центре в динамике

Месяц, год (2013)	Фактическое количество сотрудников	Количество уволившихся
Январь	169	10
Февраль	166	11
Март	172	18
Апрель	173	13
Май	176	9
Июнь	178	19
Июль	225	37
Август	234	35

Таблица наглядно показывает, что несмотря на положительную динамику поступающих на работу сотрудников, текучесть кадров неуклонно растет. Причем с каждого месяца все больше наблюдается увеличение процента оттока сотрудников. В августе были зафиксированы 35 увольнений. В июле процент оттока персонала увеличился на 2% по сравнению с июнем, это негативно сказывается на ситуации, на линии.

Возраст сотрудников от 18 до 55 лет, как правило, большинство являются студентами Вузов. Соотношение сотрудников по возрасту (80:20) 80% - сотрудники в возрасте от 18 до 35 лет; 20% - сотрудники в возрасте от 35 до 55 лет. Так как у студентов два раза в год сессии, сотрудник не может совмещать учебу и работу, то, как правило, очевиден большой процент сезонных увольнений, что негативно сказывается на ситуации, на линии.

Таблица 2.5. - Стаж работы сотрудников в колл-центре

Месяц, год (2008)	Стаж работы сотрудников в %	Месяц, год (2008)	Стаж работы сотрудников в %
	менее 3-х мес.	от 3-6 мес.		менее 3-х мес.
Январь	63%	24%	Январь	63%
Февраль	67%	21%	Февраль	67%
Март	45%	23%	Март	45%
Апрель	50%	23%	Апрель	50%
Май	55%	25%	Май	55%
Июнь	50%	30%	Июнь	50%

По данным из таблицы видно, что увеличивается процент сотрудников со стажем до 3-х месяцев и резко снижается процент сотрудников со стажем более года. Это связано с переходом сотрудников, работающих более года в другие подразделения Банка или уходом на новое месть работы, и соответственно с постоянным набором новых сотрудников.

2. Набор новых сотрудников. Кандидат, успешно прошедший собеседование проходит программу 3-х дневного обучения.

1-ый день - Тест-Драйв (кандидат знакомится с колл-центром; узнает функциональные обязанности; проходит процедуру оформления)

2-ой день - Работа с программами колл-центра, навыки обслуживания клиентов по телефону, экзамен.

По итогам двух дней обучения сотрудник пишет экзамен, по результатам, которого и идет принятие решения о зачислении сотрудника в штат Банка на позицию Специалиста Информационно-справочного центра. Работа каждого сотрудника оценивается в соответствии со шкалой результатов по пятибалльной системе.

Таблица 2.6. - Результаты сотрудников по итогам финального экзамена

Месяц/Год	Количество обученных	Средний Балл
Январь/2013	16	4.6
Февраль/2013	30	4.3
Март/2013	34	4.8
Апрель/2013	21	3.8
Май/2013	18	3.5
Июнь/2013	31	3.2
Июль/2013	47	3
Август/2013	54	2.8

По результатам, представленным в таблице 2.6 очевидно, что средний балл финальных экзаменов низкий, в августе средний балл составил - 2.8, получается, что сотрудник выходит на линию плохо подготовленным, что влечет:

- затягиванию диалога с клиентом, ввиду отсутствия знаний и навыков (более 10 минут);

- низкому количеству принятых вызовов в час (менее 10);

- негативу со стороны клиента на качество обслуживания

Таблица 2.7 - Ключевые показатели (KPI) работы колл-центре август 2013

Месяц	процент пропущенных звонков	количество зовов, принятых в целевые сроки	процент принятых звонков	Месяц	процент пропущенных звонков
	Фактический	План	Фактический	План		Фактический
январь	17%	15%	59%	60%	январь	17%
февраль	21%	15%	52%	60%	февраль	21%
Март	14%	15%	66%	60%	Март	14%
Апрель	11%	10%	57%	80%	Апрель	11%
Май	10%	10%	54%	80%	Май	10%
Июнь	14%	8%	45%	60%	Июнь	14%
Июль	11%	6%	50%	80%	Июль	11%

По результатам, представленным в таблице 2.7:

- Показатель «процент пропущенных звонко», отстает от запланированных показателей на 5%.

- Показатель «количество принятых звонков» в целевые сроки (в течение 20 сек), отклонение от нормы на 30%;

- Показатель «процент принятых звонков всего», отклонение от планируемых показателей на 5%.

По последним данным в июле 2013 года: всего поступило запросов от клиентов в очередь к операторам - 333,759 тысяч вызовов, из них количество принятых обращений операторами составили - 298,289 тысяч вызовов, звонки, принятые в целевые сроки составили - 149,508 тысяч. Получается количество потерянных звонков, составляет - 35,470 тысяч вызовов, количество звонков, принятых в целевые сроки составляет только 50% от общего числа принятых звонков, среднее время обработки вызова составляет 3 минуты 15 секунд.

Значительные отклонения показателей от нормы, объясняются:

1) плохой подготовкой сотрудников, отсутствием навыков работы с агрессивными клиентами, настойчивыми, нестандартными запросами клиентов, т. к. количество дней обучения недостаточно;

2) большой текучкой кадров;

Проанализировав систему обучения и её основные этапы, можно сделать вывод о том, что на предприятии не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении работников.

Часто не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач.

Систематический анализ потребности в обучении необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Так как такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы обучения и развития в колл-центре

Система обучения и развития внедряемая в колл-центре ООО «Альтернатива» должна быть последовательна и состоять из трех этапов: планировании обучения, реализации и оценке обучения.

Планирование обучения следует начать с определения потребности в обучении. Обучить следует операторов колл-центра, так как именно они выполняют основные функции по оказанию услуг заказчикам колл-центра. Операторов в коллективе 38. их и следует обучать. Возможность выбора того, чему именно обучать, каким знаниям, умениям и навыкам будет предоставлена самим сотрудникам. Но конечно же согласована и с руководством. Сотрудников планируется опрашивать используя метод анкетирования (см. Приложение 1).

Так же есть потребность в обучении одного конкретного специалиста по работе с персоналом, которого тоже следует обучить и переквалифицировать, для того чтобы в дальнейшем именно он занимался системой обучения и развития специалистов, которые приходят в коллектив. Он будет выполнять роль внутреннего тренера.

Подготавливать его будем своими силами, а так же с помощью квалифицированных внешних провайдеров. На первом этапе проведем отбор сотрудников, которые имели способности для того, чтобы стать бизнес-тренерами. Оцениваем претендентов по двум факторам: 1) наличие лидерских качеств и 2) обладание ценными профессиональными знаниями. При отборе также учитем данные анкетирования сотрудников (вопросы о том, кто мог бы стать внутренним тренером, а также в каком тренинге под руководством этого человека хотелось бы принять участие).

Следует отметить, что обучение не рассматривается как единоразовая процедура, а как постоянно функционирующая система. Обучение будет осуществляться на периодической основе, по мере внедрения в штат новых сотрудников, а так же по мере поступления новых стандартов в отрасли.

Определение целей обучения:

1) Для специалиста по управлению персоналом - чтобы он в последствии руководил и курировал эту систему. Чтобы он мог самостоятельно обучать вновь прибывших сотрудников. А так же, планировать и направлять на обучение специалистов, у которых есть такая потребность.

2) Для сотрудников которые уже работают в колл-центре - чтобы они могли повысить свой профессиональный уровень, увеличив тем самым качество обслуживания и производительность труда.

3) Для вновь прибывших сотрудников - первоначальное обучение, для эффективной деятельности, обучение результативной работой с техникой и компьютерными программами.

4) Для колл-центра в целом - чтобы повышать производительность труда и качество обслуживания своих сотрудников.

Критерии оценки сотрудников:

1) У специалиста по управлению персоналом будут оцениваться его коммуникативные навыки, в том числе умение грамотно и эффективно доносить информацию в устной и письменной форме. А так же ценные профессиональные знания и компетенции в области системы обучения и развития.

2) У специалистов колл-центра будет оценена:

-средняя скорость ответа (по задачам и по проектам);

-количество обслуженных и потерянных вызовов - по заданным промежуткам времени, по времени ожидания, по промежуткам времени ожидания, по соотношению пропущенных и принятых звонков;

-уровень обслуживания (в целом и за конкретный период по заданным временным промежуткам, а так же обратное распределение);

-очередь ожидания (максимальное время очереди а так же глубина очереди у одного оператора);

-рабочее время операторов - их занятость, и процентное соотношение режимов труда и отдыха;

-нагрузка на внешние линии - распределение одновременно - используемых внешних линий, а так же с фильтром по линиям, и с фильтром по задачам.

Реализацию следует начать с определения методов обучения.

1) Для специалиста по управлению с персоналом целесообразно провести тренинг.

Тренинг будет проводится для того чтобы ознакомить его с особенностями подбора, обучения и мотивации сотрудников call-центров, познакомить с разработкой стандартов обслуживания клиентов, научить эффективному мониторингу и контролю работы отдела.

Специалист по управлению персоналом должен освоить следующие вопросы:

Контроль и управление качеством обслуживания.

- Контроль исполнения операторами call-центра регламентных процедур и инструкций.

- Мониторинг обращений клиентов. Методы анализа обратной связи.

- Контроль достаточности соединительных линий, количества рабочих мест; поддержание аппаратно-программного комплекса.

- Претензионная работа. Организация мероприятий, направленных на повышение уровня качества обслуживания клиентов.

Эффективное управление персоналом сall-центра.

- Сотрудник как внутренний клиент: преимущества подхода и способы его реализации.

- Подбор сотрудников: профессиональные и личностные компетенции оператора, стратегия создания результативной команды.

- Текучесть кадров. Способы снижения и комплексный подход к решению проблемы текучести. Творческие возможности в профессии как способ удержания сотрудников.

- Мотивация, которая мотивирует. Материальная и нематериальная мотивация: взаимовыгодный баланс. Самомотивация операторов. Примеры эффективных систем мотивации. Новые подходы к практическому применению теорий мотивации.

- Построение системы обучения в call-центре. Особенности обучения операторов. Учение с увлечением: причины неудач и демотивации в обучении. Обучение сквозь призму потребностей и результатов. Особенности обучения работе с голосом, примеры упражнений.

- Корпоративная культура: используем ценности и цели предприятия для повышения лояльности сотрудников, преимущества и способы создания личностно-ориентированной корпоративной культуры.

- Стрессменеджмент в работе руководителя сall-центра. Роль руководителя в создании благоприятной рабочей атмосферы. Управление конфликтами в отделе.

Клиентоориентированность как основа деятельности сall-центра

- Приоритетные направления в работе сall-центра: сервис, издержки, клиент. Формирование перечня возможных и необходимых задач сall-центра.

- Методики определения оптимального уровня сервиса. Как соответствовать требованиям клиента и избежать избыточности.

- Разработка модели call-центра: процедуры и процессы, определяющие работу call-центра. Разработка регламентов взаимодействия call-центра с другими подразделениями компании. Примеры написания Миссии call-центра.

- Возможные показатели уровня обслуживания. Разработка стандартов корпоративного обслуживания клиентов.

Так же будет организована деловая игра: Круглый стол "Профессиональный обмен опытом, разбор кейсов".

Занятия будут проводить специалисты-практики: эксперт профессионального сообщества Call Center Guru, профессиональный тренер, опытный руководитель успешного контакт-центра..

В семинаре будут использоваться интерактивные методы работы в группе: дискуссии и обмен опытом, разбор кейсов, деловые игры, элементы тренинга деловых качеств руководителя, мастер-класс по практической психологии.

2) Для специалистов колл- центра так же будет проведен ряд мероприятий.

Для них планируется пригласить опытного провайдера, который мог бы развить компетенции и навыки специалистов колл-центра с целью повышения результативности их работы. Траенинг будет содержать:

Вопросы эффективной деловой коммуникации;

- Преимущества и ограничения общения по телефону.

- Уровни восприятия информации: эмоциональный и рациональный. Как воздействовать на каждый уровень.

- Способы обмена информации, влияние каждого канала на успех общения.

Особенности телефонного этикета;

- Особенности и специфика работы на телефоне

- Алгоритм приема поступившего звонка.

- Алгоритм постановки звонка на ожидание.

- Переключение клиента на специалиста компании.

- Алгоритм работы при невозможности соединения со специалистом.

- Алгоритм завершение звонка.

- Алгоритм действия при исходящем звонке.

- Что дает нам имя клиента.

Рассмотрение Речевых ошибок, негативно влияющих на ход разговора;

- Коммуникативные барьеры - как их избежать.

- Слова-паразиты, слова-раздражители, негативно мыслительные стереотипы и как с ними работать.

- Влияние речевых ошибок на ход разговора.

- Понятийный барьер и как его преодолеть.

- Работа с конфликтами

- Факторы, снижающие и повышающие напряжение в конфликтных ситуациях.

- Основные правила и алгоритм работы сотрудников Call-центра по разрешению конфликтных ситуаций

- Фразы и действия, провоцирующие развитие конфликта. Как «не злить» клиента?

- Виды конфликтогенов.

- Техники регуляции эмоционального напряжения, возникшего в процессе общения

Простая работа со сложными клиентами

- Болтливый клиент

- Клиент, оскорбляющий операторов или сотрудников компании

- Клиент, использующий ненормативную лексику

- Как клиенту сказать «нет» и при этом сохранить отношения?

- Эффективная ориентировка в запросе клиента

- Как эффективно управлять разговором

- Основные типы вопросов

- Активное слушание как способ выяснения потребностей клиента.

3) Для новичков так же будут проводится соответствующие процедуры по обучению:

Необходимо сделать так, чтобы новые специалисты:

- Повысили свою коммуникативную компетентность.

- Освоили телефонный деловой этикет.

- Осознали важность позитивного настроя при общении с клиентами.

- Научились быстро ориентироваться в запросе клиента.

- Изучили алгоритмы работы со сложными клиентами.

- Научились конструктивному взаимодействию в эмоционально напряженных и конфликтных ситуациях.

В этих целях для сотрудников разработана комплексная программа мероприятий по повышению их личной и профессиональной компетентности. Начинается она с просмотра видео - тренинга по телефонному общению. Его содержание иллюстрирует элементарные правила общения с клиентом по телефону. Это станет началом обучения. Просмотр видео-тренинга будет сопровождаться с ежедневным общением директора по персоналу с операторами c целью повышения их навыков.

Затем они познакомятся с компьютерными программами и техникой, которая используется в работе специалистов колл-центра. Курсы будет проводить менеджер по персоналу, ответственный за обучение. Они будут рассчитаны на неделю, которых хватит на знакомство с компьютерными программами, непосредственный опыт общения с клиентами по телефону, а так же финальный контроль знаний.

Так же в этот период, менеджером по персоналу, ответственному за обучение будут проводится тренинги. В них будут использоваться интерактивные методы работы в группе: дискуссии и обмен опытом, разбор кейсов, деловые игры, элементы тренинга деловых качеств, мастер-класс по практической психологии. А так же, индивидуальные консультации.

Сроки организации обучения представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Мероприятия и сроки обучения сотрудников колл-центра ООО «Алтьтернатива»

Мероприятие	Тип сотрудников	Сроки	Ответственные лица
Тренинг для специалиста по персоналу	Менеджер по персоналу	10 декабря -15 декабря	Начальник отдела персонала, приглашенный тренер
Тренинг для специалистов колл - центра	Работающие специалисты колл - центра	20 декабря - 24 декабря	Менеджер по персоналу, приглашенный тренер
Наблюдение за результатами и получение обратной связи	Работающие специалисты колл-центра	В течении недели	Менеджер по персоналу, администратор
Видео - тренинг по телефонному общению	Новые сотрудники	1 день работы. По мере набора в группу.	Менеджер по персоналу
Знакомство с компьютерными программами и системой	Новые сотрудники	2-3 день работы. По мере набора в группу.	Менеджер по персоналу
Тренинг с элементами кейсов, деловых игр, мастер - класса по психологии	Новые сотрудники	3-5 день работы. По мере набора в группу.	Менеджер по персоналу
Наблюдение за результатами и получение обратной связи	Новые сотрудники	В течении недели	Менеджер по персоналу, администратор

Помимо данных мероприятий, планируется внедрить систему E-learning, которая будет полезна не только рассматриваемым обучаемым группам, но и всему остальному персоналу. Это удобная современная система, которая с легкостью позволяет обучать сотрудников компании, не требуя при этом больших затрат. Обучение будет происходить при помощи информационных и электронных технологий.

При этом подразумевается:

- самостоятельная работа с электронными материалами, с использованием персонального компьютера, КПК, мобильного телефона, DVD-проигрывателя, телевизора;

- получение консультаций, советов, оценок у эксперта (преподавателя), возможность дистанционного взаимодействия;

- создание распределённого сообщества пользователей колл-центра;

- круглосуточное обучение сотрудников колл-центра;

- формирование и повышение информационной культуры у всех руководителей колл-центра, овладение ими современными информационными технологиями, повышение эффективности своей обычной деятельности;

- возможность в любое время и месте получить современные знания, находящиеся в любой доступной точке мира.

После проведения всех этих мероприятий необоходимо обязательно проводить оценку обучения.

Ни для кого не секрет, что через 1,5-2 месяца после тренинга происходит спад активности у его участников, поэтому с провайдером необходимо оговорить возможность проведения пост-тренинга или метода «Тайный клиент».

Предполоагются звонки клиентов-инкогнито (от сотрудников тренингового центра провайдера), запись разговоров на пленку и последующий анализ того, что при разговоре со стороны операторов было правильно, а что - нет. Безусловно, операторы будут предупреждены о том, что в какой-то момент начнется программа «Клиент-инкогнито». Программа будет проходить несколько дней.

Результатом программы станет сравнение данных пред-тренинговой диагностики с диагностикой пост-тренинговой, что позволит проследить динамику развития навыков обработки входящих звонков.

Затем необходимо будет оценить результаты обучения с первоначальными критериями оценки.

Следует отметить, что это были критерии:

- Средней скорости ответа;

- Обслуженных и потерянных вызовов;

- Уровня обслуживания;

- Очередь ожидания;

- Рабочего времени операторов;

- Нагрузки на внешние линии.

Показатель средней скорости ответа демонстрирует сколько времени теряет клиент при обращении в call-центр, ожидая ответа оператора. Данный показатель позволяет составить представление об уровне эффективности вашего call-центра, а также его способности справиться с существующей и прогнозируемой нагрузкой.

По задачам: показывает время ожидания абонентов в очереди.

По проектам аналогичен предыдущему и показывает скорость ответа на вызовы по выбранному проекту -- совокупности задач, объединенных одной целью или кампанией.

Показатель обслуженных и потерянных вызовов демонстрирует сколько времени теряет клиент при обращении в call-центр, ожидая ответа оператора. Данный показатель позволяет составить представление об уровне эффективности вашего call-центра, а также его способности справиться с существующей и прогнозируемой нагрузкой.

По заданным промежуткам времени показывает общее количество звонков, а также количество обслуженных и потерянных вызовов по задаче в определённый промежуток времени. Обслуженным вызовом считается звонок с состоявшимся соединением, потерянный вызов -- это поступивший звонок, не получивший ответа.

По времени ожидания: Количество обработанных и не принятых звонков по времени ожидания в очереди.

По промежуткам времени ожидания аналогичен предыдущему.

Соотношение пропущенных и принятых звонков: отображает общее количество поступивших звонков, число обслуженных и пропущенных вызовов по интервалам времени. Пропущенным звонком считается поступивший вызов и не получивший ответа, причем находившийся в ожидании дольше заданного промежутка времени. Это позволяет не учитывать случайные звонки или вызовы, не подпадающие под желаемый уровень обслуживания.

Уровень обслуживания отображает уровень обслуживания входящих вызовов операторами в процентном соотношении по задачам.

Это показатель, определяющий число вызовов, принимаемых оператором за определенное время. Например, показатель 80/20 означает, что на 80% входящих звонков операторы отвечают в течение первых 20 секунд с начала соединения. Чем выше оперативность и количество обработанных звонков, тем выше качество обслуживания. Можно так же посмотреть вызовы:

-Без учёта потерянных вызовов

-С учётом потерянных вызовов

-Учитывая вызовы, потерянные после заданного количества секунд

-Учитывая вызовы потерянные только после заданного количества секунд

Очередь ожидания:

Важно следить за тем как долго, в какие часы и в каком количестве клиенты находятся в телефонной очереди. Ведь чем больше времени они там проведут, тем меньше захотят с вами сотрудничать.

Глубина очереди по интервалам отображает среднее количество абонентов, находящихся в очереди в указанный промежуток времени.

Занятость операторов показывает степень участия операторов в выбранных задачах. Помогает оценить время работы операторов над интересующими задачами. Отображает для каждого оператора его общее время пребывания в call-центре, продолжительность разговоров по выбранным задачам и иным звонкам.

Процентное отношение аналогично предыдущему. Показатели рассчитываются в процентном отношении от общего времени пребывания каждого оператора в call-центре (включая перерывы).

Нагрузка на внешние линии: позволяет оценить нехватку или избыток используемых внешних линий, нагрузку по разным провайдерам, направлениям или маршрутам связи.

С фильтром по линиям включает дополнительную возможность оценить нагрузку не для всех линий, а только для интересующих. Это бывает полезно для оценки нагрузки по разным провайдерам, направлениям или маршрутам связи.

С фильтром по задачам показывает нагрузку задач по использованию внешних линий.

2.3 Разработка рекомендаций по улучшению системы обучения и развития

Даже самые большие колл-центры борятся с проблемой неудовлетворенности сотрудников рабочими местами и текучести кадров. Эти факторы отрицательно сказываются на работе колл-центра, не дают объедениться коллективу, и, как следствие, это влечет за собой такие проблемы как снижение качества и эффективности работы. Чтобы предотвраить это необходимо развивать и обучать сотрудников колл-центра. Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции -- одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала -- залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.

Построение системы обучения -- процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.

Должна быть сформирована общая концепция системы обучения , обозначившая:

- структуру системы обучения;

- целевую аудиторию (группы,на которые направлено обучение);

- цели и задачи обучения;

- ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители подразделений -- некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров);

- направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);

- расчет бюджета на обучение;

- составление плана и графика обучения;

- разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении ( приложение ), должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы).

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ II: В рамках организации проходило системное обучение. Были рассмотрены такие этапы, как подготовка системы обучения, проведение самого обучения и контроль за результатами. Обучение проходило как в рамках групповой работы с тренером, приглашенным извне, так же был тренинг, проводимый специалистом по персоналу. Осуществлялись различные программы по обучению новых сотрудников, видео - курсы по обучению телефонному этикету. В качестве контроля за результатами обучения был предложен метод «Тайного клиента».

Заключение

Ни для кого не секрет, что в современном мире «обновление» знаний происходит стремительными темпами. Для профессионального и карьерного развития необходимо постоянно наращивать новые компетенции, тренировать навыки, получать информацию о новинках в вашей профессиональной области.

Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании -- не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний. Обратившись к проблеме обучения работников, нужно исходить из целей и потребностей компании.

Рассматриваемое предприятие - колл-центр ООО «Альтернатива», как раз таки имеет потребность в непрерывном обучении своих специалистов. Во - первых для того, чтобы повышать уровень профессионализма, оставаясь конкурентоспособными в этой среде. Во - вторых, потому что уровень текучести кадров в этой сфере всегда высок. Соответственно требуется постоянное обучение новых сотрудников колл-центра.

В рамках организации проходило системное обучение. Были рассмотрены такие этапы, как подготовка системы обучения, проведение самого обучения и контроль за результатами. Обучение проходило как в рамках групповой работы с тренером, приглашенным извне, так же был тренинг, проводимый специалистом по персоналу. Осуществлялись различные программы по обучению новых сотрудников, видео - курсы по обучению телефонному этикету. В качестве контроля за результатами обучения был предложен метод «Тайного клиента».

Определялись ключевые компетенции сотрудников, специалисты по персоналу проводили специальные курсы и тренинги, интервью, опросы, составляли анкеты. Правильно выстроенная система обучения позволяет специалистам развиваться в соответствии с целями компании, что ценно как для сотрудника, так и для работодателя. Инструменты могут быть разными: обучение силами внутренних специалистов, обращение к услугам внешних провайдеров, приглашение тренеров-фрилансеров. Важно, что подобная система позволяет постоянно координировать образовательный процесс, оценивать результаты и эффективность проведенных мероприятий. Минусом в данном случае может быть отсутствие у людей реальной мотивации, восприятие такого обучения как «навязанного извне». И здесь очень важен профессионализм менеджера, который должен организовать процесс так, чтобы сотрудники сами почувствовали необходимость обучения и захотели его пройти, не воспринимая это как простую формальность. Тогда и эффект будет гораздо выше.

Библиографический список

1)Веснин, В.Р. «Управление персоналом. Теория и практика»/ В.Р. Веснин - М.: КНОРУС, 2009 стр.163 515 стр.

2) Иванова Е. Обучение персонала: альтернативы нет. Уровень потребности в обучении/Е.Е. Иванова// Управление персоналом. - 2002. - №34 3

3) Калашникова Л.И. Роль кадрового аудита в управлении персоналом/Л.И. Калашникова// Управление персоналом.-2006.- №11

4) Костицын Н. Аудит системы корпоративного обучения, как технология управления эффективностью профессионального обучения и организационного научения. [Электронный ресурс] // URL: http://www.treko.ru/show_article_816

5)Крылов А. Цели, задачи и объекты организационно-кадрового аудита. [Электронный ресурс] // URL: http://your-people.ru/pbl.php/7

6) Никифоров Р. Кадровый аудит - что это такое?! [Электронный ресурс] // URL: http://www.rhr.ru/index/sovet/tech/15412,0.html

7) Цаплина Ольга Сергеевна Бенчмаркинг: книга рецептов по обучению и развитию персонала. [Электронный ресурс] // URL: http://hr-portal.ru/article/benchmarking-kniga-receptov-po-obucheniyu-i-razvitiyu-personala

8) Череминская Ю. Кадровый аудит за 10 дней. [Электронный ресурс] // URL:http://www.hr-portal.ru/article/kadrovyy-audit-za-10-dney

9) Обучение персонала, зачем это нужно. [Электорнный ресурс] // URL:http://hr-portal.ru/article/obuchenie-personala-zachem-eto-nuzhno

10)Как придумать идею для бизнеса, как открыть свое дело и как им управлять[Электронныйресурс]//URL:http://www.delo4y.ru/manager/pipls/pmanbook-8-7.htm

Размещено на Allbest.ru

...