Управленческий учет предприятия

1.6 Взаимосвязь управленческого учета и управленческой политики на предприятии

Управленческий учет охватывает те виды информации, которые необходимы для управления в пределах предприятия. Основная цель управленческого учета - информационное обеспечение и контроль в рамках предприятия, поэтому существуют модели управленческого учета, но нормы и правила разрабатывает само предприятие. Управленческий учет направлен на получение внутренней информации, необходимой для управления и принятия решения руководителем на перспективу, исчисление себестоимости, финансовых результатов и т.д. Одной из ключевых функций менеджмента является обеспечение оперативного, полного и достоверного учета ресурсов организации, включая материальные, финансовые и человеческие ресурсы, с целью осуществления контроля и повышения эффективности их использования. Внедрение системы управленческого учета обеспечивает генерацию и предоставление менеджерам системы отчетов и отдельных показателей, характеризующих наличие и движение ресурсов организации. Управленческий учет - учет факторов, ситуаций и условий, влияющих на производственно-хозяйственную и финансовую деятельность организации. Его цель - дать информацию для принятия решений по управлению экономикой предприятия и проверить эффективность выполнения принятых решений[1. C. 13]. Проблема управления предприятием требует информационной обеспеченности внутренних пользователей бухгалтерской информации - управленческого персонала предприятия. Управленческое звено использует внутреннюю информацию для планирования, контроля и анализа, как в краткосрочных, так и в долгосрочных целях. Построение системы управленческого учета в организации заключатся в формировании набора формализованных процедур, обеспечивающих менеджеров всех уровней информацией, полученной как из внутренних, так из внешних источников, для принятия своевременных и эффективных решении в рамках своей компетенции. Составление стратегического плана предприятия предусматривает появление документа, называемого "Стратегический план предприятия" и имеющего обычно следующие разделы: 1. Цели и задачи предприятия. 2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи. 3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы). 4. Функциональная стратегия. 5. Наиболее значимые проекты. 6. Описание внешних операций. 7. Капиталовложения и ресурсное распределение. 8. Планирование неожиданностей.

Высшее руководство - формирует стратегические цели управления организацией. Руководство структурных подразделений всех уровней - формирует оперативную стратегию реализации долгосрочных целей развития организации. К разработке стратегических планов должны привлекаться специалисты структурных подразделений, отвечающих за формирование и реализацию долгосрочных целей развития компании. Стратегическими задачами при разработке финансовой политики предприятия, должны стать: - максимизация прибыли предприятия; - оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости; - достижение прозрачности финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта для собственников (участников, учредителей), инвесторов и кредиторов; - обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия; - создание эффективного механизма управления ресурсами предприятия; - использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств. Стратегия развития промышленного предприятия должна вырабатываться на основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых его сторон.

Управленческий учет охватывает систему управления деятельностью организации в целом, включая: - стратегическое управление, в том числе стратегическое и оперативное планирование деятельности; - производственный учет; - разработка показателей деятельности; - формирование управленческой отчетности. В систему управленческого учета и анализа включают также прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, а также составление управленческой отчетности. В свою очередь в странах, широко применяющих управленческий учет, в настоящее время на его основе формируются отдельные его подвиды: - производственный учет, направленный на исчисление производственной себестоимости; - аналитический учет, направленный на анализ внешней и внутренний информации; - маржинальный учет, использующий простой и развитой директ-костинг; - бюджетный (плановый), ориентированный на формирование системы бюджетирования на предприятии и организацию последующего контроля за исполнением бюджета; - стратегический учет, ориентированный на контроль за исполнением стратегических планов развития предприятия. Все эти виды учета разрабатывались и внедрялись в практику постепенно. Практика развития управленческого учета направлена не только на создание оптимальной модели учета, отвечающей развитию современной экономики, но и интеграции данных управленческого и финансовых учетов. В настоящее время в России наиболее полное развитие получил бюджетный учет. Бюджетный учет может трактоваться как отдельный вид учета или как составная часть общей системы управленческого учета на предприятии. Система управленческого учета, прежде всего, должна быть направлена на контроль и отслеживание выполнения стратегического плана. Она должна обеспечивать: а) конгруэтность (взаимоувязку) стратегических и локальных задач, поставленных перед предприятием в целом; б) хорошую информационную связь между отдельными подразделениями предприятия; в) обмен информацией, полезной управляющим для контроля, анализа и внесения необходимых изменений и установленные плановые задания. Системы управленческого учета и стратегического планирования должны быть полностью взаимоувязаны не только между собой, но и со всей учетной политикой предприятия в целом. Система управленческого учета создается для управления конкретной компанией и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами. В этом несомненно есть доля трудности, потому что для создания эффективной системы управленческого учета предприятию требуются энергичные творческие менеджеры. Но хорошо поставленный управленческий учет, адекватно соответствующий условиям деятельности компании, обеспечивает не только контроль текущей работы, но и улучшение ее результатов в будущем. Руководству предприятия необходимо иметь абсолютную уверенность в том, что намеченные задачи и их ресурсное обеспечение реализуются надлежащим образом, способствуя тем самым достижению стратегических целей предприятия.

Под планированием в системе управленческого учета понимается процесс постановки целей, формулирования, оценки и выбора политики, стратегии, тактики и конкретных действий по их достижению. Осуществление планирования, включающее в себя стратегический, тактический и оперативный аспекты, требует предоставления информации о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Процесс планирования, как правило, предусматривает использование методов моделирования, то есть выбор варианта действий среди нескольких альтернатив. Такой выбор связан с получением информации об ожидаемой конъюнктуре и изменениях экономической ситуации. Руководство компании должно оценить возможные темпы роста показателей деятельности, способность компании удерживать соответствующую долю рынка, приток денежных средств для каждого варианта в различной, в том числе меняющейся, экономической среде. Кроме того, система управленческого учета должна включать в себя следующие элементы: - прогнозирование, под которым понимается предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий; - оценку деятельности организации, ее подразделений и центров ответственности; - контроль за обеспечением оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов[1. 14-17].

Глава 2. Анализ состояния системы управленческого учета на ЗАО Кинешемской прядильно-ткацкой фабрике

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Потребитель редко задумывается, почему он отдает предпочтение тому или иному производителю. А сами производители точно знают: многое зависит от качества исходного сырья. Вот почему многие известные предприятия - потребители хлопчатобумажной пряжи выбирают продукцию, которую выпускает ЗАО "Кинешемская прядильно-ткацкая фабрика" (бывшая прядильно-ткацкая фабрика № 1).

Корни Кинешемской прядильно-ткацкой фабрики уходят глубоко в историю. В 1897 году Иван Капитонович Коновалов купил сорок десятин земли у крестьян деревни Цибихи, Матвеихи и Алексеихи на берегу Волги. В 1899 году разрабатывается проект прядильной и ткацкой фабрики, который рассматривается и одобряется в 1900 году строительным отделением Костромского губернского управления. Купцу И.К. Коновалову разрешено было строительство фабрики под фирмой "Анненская мануфактура И.К. Коновалова" (получила название по имени жены Коновалова Анны). В сентябре 1900 года была произведена закладка фабрики. Строительство фабрики шло довольно быстро.

К концу 1902 года фабричный корпус, котельная были построены, и начался монтаж прядильного и ткацкого оборудования, паровой машины. Для монтажа пуска оборудования было нанято 412 рабочих. 22 сентября 1903 года пущена паровая машина, 28 сентября 1903 года начало работать прядильное производство. В октябре этого же года была получена первая партия товара - миткаля.

В 1917году, несмотря на тяжелое продовольственное положение, отсутствие сырья и топлива, рабочие стремились как можно быстрее работу оборудования, приостановленную в период стачки против Временного правительства и капиталистов.

В октябре 1918 года Высший Совет Народного хозяйства вынес постановление о национализации фабрики. В январе 1919 года член правительственного правления фабрики Федор Гольцев в Москве вручил акт о национализации фабрики фабриканту И.К. Коновалову. В связи с гражданской войной, в апреле 1919 года работа фабрики остановилась. Планомерная работа по восстановлению промышленности и пуску текстильных начинается с 1921 года, когда создается Губернское управление промышленности. На фабрике с большими усилиями проводится работа по заготовке топлива, подбору квалифицированных рабочих, ремонту оборудования. Руководство и коллектив фабрики за время остановки фабрики не только смогли сохранить здания и оборудование, но и в короткий срок подготовить все так, чтобы 15 августа 1921 года пустить фабрику в работу.

В апреле 1922 года выработка фабрики равнялась почти довоенной. В работе находилось 676 ткацких станков, в прядильном производстве 28 тысяч веретен, количество работающих было доведено до 1800 человек. За время работы фабрика неоднократно меняла свое название. В 1924 году после соединения с Севрюговской фабрикой (тогда не работающей) она была переименована в прядильно-ткацкую фабрику имени Демьяна Бедного. В 1938 году после разделения стала называться "Кинешемская прядильно-ткацкая фабрика №1".

Коллектив фабрики успешно выполнил план 1941 года по всем показателям, выпустив товарной продукции на 28751 тысяч рублей, дав стране 2026 тонн пряжи и 31940 тысяч метров ткани, несмотря на сокращение численности работающих на 250 человек. В сентябре 1942 года в связи с ухудшением военной обстановки под Сталинградом было принято решение об эвакуации фабрики. Фабрика встала, начался демонтаж оборудования, но в ноябре река Волга покрылась льдом и эвакуировать фабрику не успели. В январе 1943 года встал вопрос о пуске фабрики. Но в связи с отсутствием рабочих кадров монтаж оборудования шел медленно, пуск фабрики затягивался.

В начале 1944 года фабрика полностью вошла в состав действующих предприятий и заняла одно из ведущих мест среди предприятий города. За годы Советской власти на фабрике систематически проводилось техническое перевооружение, увеличивались производственные мощности, производственные и бытовые условия для работающих, повышалась техническая подготовка и переподготовка кадров. Выполняя и перевыполняя производственные планы, фабрика не однократно являлась победителем Всесоюзных и Республиканских соревнований, завоевывала классные места.

В декабре 1992 года предприятие стало АО "Кинешма Текстиль" с производственной мощностью в прядении 7200 веретен, ткачестве 456 ткацких станков.

В 1999г. на базе фабрики было организовано ЗАО "КПТФ". ЗАО "КПТФ" было создано в 1999 году на базе АО "Кинешма - Текстиль", которое образовалось на базе Кинешемской прядильно-ткацкой фабрики № 1 в декабре 1992 года. ЗАО "КПТФ" - это закрытое акционерное общество. Руководство осуществляется директором (Забегалов В.Д.) и Советом директоров во главе с Председателем Совета директоров (Жуков С.Л.). Юридический адрес ЗАО "КПТФ": 155800, город Кинешма Ивановской области, улица Социалистическая, 24. Телефоны ЗАО "КПТФ": (09331) 2-58-21; 2-32-04. Факс ЗАО "КПТФ": (09331) 2-59-94.ИНН: 37030111227. Расчетный счет: 40702810100001008474 в ОАО "ИМПЭКСБАНК" Отделения "Земляной Вал" г. Москва БИК 044525788 к/с 30101810400000000788. E-mail: rptf@kineshma.tpi.ru.

За время работы предприятие неоднократно награждалось дипломами международных и федеральных выставок, в частности "За организацию производства отечественных высококачественных товаров", "За высокие потребительские свойства" своей продукции и так далее. ЗАО "КПТФ" стала первой фабрикой среди текстильных предприятий России, чья система управления качеством выпускаемой продукции сертифицирована по международному стандарту ISO 9001:2000. Область сертификации - производство пряжи, ткани и других материалов. В настоящее время ведется подготовка к сертификации предприятия по международному стандарту ISO 13485:2003 и директиве 93/42 с присвоением маркировки "СЕ", что значительно расширит экспортные возможности предприятия в страны Евросоюза.

Генеральное направление развития фабрики - выпуск из 100%-го хлопка хлопчатобумажных тканей, в том числе технических тканей (двунитка, бязь, миткаль), производство изделий из мягкого инвентаря (ватин, салфетка техническая, матрацы и так далее), производство пряжи, создание производства перевязочных средств (марли медицинской, изделий медицинского назначения - бинтов марлевых медицинских стерильных и нестерильных в групповой и индивидуальной упаковке, салфеток и отрезов, вафельных полотенец, одежды медицинской и постельного белья для лечебных учреждений, а также производство перевязочных средств из нетканых материалов.

Руководство фабрики всегда готово к взаимовыгодному сотрудничеству с заинтересованными в этом направлении потенциальными инвесторами. Все активы, производственные и вспомогательные помещения площадью более 32 тысяч квадратных метров вместе с оборудованием, сырьем и готовой продукцией, находятся на балансе самого предприятия. Также в собственности предприятия находится эффективная газовая о мощность, обеспечивающая кроме своих потребностей, нужды других потребителей. Фабрика обладает разветвленной дистрибьюторской сетью, в том числе за пределами России (Казахстан, Латвия и т.д.) В 2007 году коллектив ЗАО "КПТФ" награжден Золотой медалью "За безупречную деловую репутацию" экспертным советом во главе с А.И. Вольским (Россия) и Р.Дж. Дамари (Швейцария) и другими высокопоставленными представителями власти и бизнеса. Столь лестной оценки коллектив ЗАО "КПТФ" заслужил, в частности, благодаря безупречной кредитной истории и отсутствию претензионных исков в адрес ЗАО "КПТФ" со стороны как кредиторов, так и покупателей продукции ЗАО "КПТФ". Особенно коллектив ЗАО "КПТФ" гордится тем, что в 2006 году данное предприятие было удостоено звания "Надежда и Опора" Ивановской области.

Миссия ЗАО "КПТФ" - удовлетворение потребностей общества в необходимом количестве хлопчатобумажных тканей, в ватине, матрацах, перевязочных средствах, медицинской одежде, полотенцах и других необходимых изделиях из 100-% хлопка, а также пряжи для ткацких фабрик (например, для текстильных предприятий г. Твери, Кинешемской прядильной фабрики и т.д.), выход на международный рынок, получение максимальной прибыли.

Основной целью ЗАО "КПТФ" на ближайшие годы является расширение клиентской базы от регионального масштаба до российского, выход на международные рынки, максимизация прибыли, сохранение персонала.

Для этого данную стратегическую долгосрочную цель руководство ЗАО "КПТФ" "разбило" на краткосрочные и среднесрочные цели. В ближайшем будущем - это увеличение количества, ассортимента выпускаемой продукции, качества продукции, экономии материальных ресурсов.

2.2 Анализ актива и пассива баланса ЗАО "КПТФ"

Проведём анализ бухгалтерского баланса организации ЗАО "КПТФ" с 2002 по 2005гг. Вначале проанализируем актив и пассив организации. В соответствии с таблицей 2.1. динамика внеоборотных активов ЗАО "КПТФ" за четыре года (с 2002г. по 2005г.) увеличились с 129 тыс. руб. до 7088 тыс. руб., это положительная тенденция, хотя внеоборотных активы являются трудно реализуемыми. У данной организации сузились вложения в нематериальные активы с 9 до 0 тыс. руб. Основные средства и незавершённое строительство имеют положительную тенденцию, а именно увеличение год от года, а именно с 120 тыс. руб. до 2962 тыс. руб. Основные средства увеличились с 2003г. по 2004г. на 3744тыс. руб., а с периода 2004г. по 2005г. увеличился ещё на 382 тыс. руб. Незавершённое строительство увеличивалось в период с 2002г. по 2003г. на 54тыс. руб., с 2003г. по 2004г. на 401тыс. руб., с 2004г. по 2005г. на 2387 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что данная организация расширяется, а значит развивается.

Анализ оборотных активов очень важен, так как он включает в себя наиболее ликвидные статьи баланса. Оборотные активы представляют: Запасы; Дебиторская задолженность; Денежные средства; Прочие оборотные активы. Результаты анализа таблицы 2.2. показывают, что наибольший вес в составе оборотных активов составляют запасы. Видна тенденция роста. Запасы у организации ООО "КПФ" увеличивались год от года, а именно (на конец 2003года запасы увеличились на 952 тыс. руб.; на конец 2004года увеличились на 18094тыс. руб., то есть в 9 раз; на конец 2005года снова увеличился, но на 373тыс. руб.). Запасы увеличились за счёт увеличения по таким статьям как: Сырьё и материалы, которые (с 2002г по 2003г увеличились на 791тыс. руб.; с 2003г по 2004г увеличились на 11168 тыс. руб. ;с 2004г по 2005г уменьшился на 5242тыс. руб.); Незавершённое производство, которое с 2002г по 2003г уменьшилось на 44тыс. руб.; с 2003г по 2004г увеличилась на 1317тыс. руб.; с 2004г по 2005г увеличилась на 2463тыс. руб.; Готовая продукция с 2002г по 2004г увеличилась на 5361тыс. руб., а в период с 2004г по 2005 год увеличилась на 6522тыс. руб.; Расходы будущих периодов с 2002г по 2003г увеличились на 10 тыс. руб., а в период с 2003г по 2004г увеличились на 447 тыс. руб., затем на конец 2005года они снизились на 370 тыс. руб. Дебиторская задолженность с 2002г по 2003г снизилась на 1894 тыс. руб., а в период с 2003г по 2004г увеличилась на 29126 тыс. руб., а на конец 2005года увеличилась в 4раза. По статье дебиторская задолженность динамика происходила за счёт таких статей как: Покупатели и заказчики с 2002г по 2003г тенденция снижения с 2409 до 130 тыс. руб.; в период с 2003г по 2004г тенденция увеличения с 130 до 26184тыс. руб.; с 2004г по 2005г снижение с 26184 до 10897. Краткосрочные финансовые вложения имеют такую тенденцию как с 2002г по 2003г возросла с 0 до 1143 тыс. руб.; с 2003г по 2004г снизилась с 1143 до 932 тыс. руб.; с 2004г по 2005г они снова снизились ещё на 4 тыс. руб. Денежные средства у организации ООО "КПФ" имеют различную тенденцию с 2002г по 2003г снижение на 16 тыс. руб.; с 2003г по 2004г увеличение на 17тыс. руб.; с 2004г по 2005г снижение на 7 тыс. руб.

Собственный капитал организации - это итог третьего раздела пассива баланса. Собственный капитал включает в себя: уставный капитал; добавочный капитал; резервный капитал; нераспределённая прибыль и другие. На основе данных таблицы 2.3. можно сделать вывод о том, что уставный капитал у организации ООО "КПФ" за анализируемый период (с 2002г по 2005г) не изменился. Нераспределённая прибыль 2002году составила 48тыс.руб., а в 2003году прибыль эта снизилась до 33тыс.руб. Зато нераспределённая прибыль у ЗАО "КПТФ"в 2004году возросла до 530тыс.руб, а на конец 2005года увеличилась ещё до 1553тыс.руб. Общая сумма капитала в 2002году составляла 50тыс.руб., а в 2003году снизилась на 17тыс.руб. Затем в 2004году собственный капитал увеличился на 497тыс.руб., но темп роста сохранился и в 2005году и составил увеличение на 1033тыс.руб. Доля УК в общей сумме собственного капитала постоянно менялась, например, в 2002г -20%,а в 2003г - 30%, затем последовало резкое снижение, а именно в 2004г - 1,9% и в 2005г - 0,6%. Доля нераспределённой прибыли в общей сумме собственного капитала в 2002году составляла 96%, затем в 2003году резкое снижение до 67%,а в 2004году увеличение до 98% и в 2005году увеличение ещё на 1% - составил он уже 99% и это является положительной тенденцией.

Рисунок 2.2. Динамика уставного капитала и нераспределенной прибыли.

В соответствии с рисунком 2.2. представленным выше, можно сделать вывод о том, что у организации ЗАО "КПТФ" сумма уставный капитал с течением времени (с 2002г. по 2005г.) не изменился и составляет 10тыс. руб. А нераспределённая прибыль с 2002г по 2003г снизилась на половину, а именно на 25 тыс. руб. Но в дальнейшем только повышалось с 23 тыс. руб. до 520 тыс. руб., увеличение составило 497 тыс. руб. А в период с 2004г по 2005г. прирост равен 1033тыс.руб. (1553-520=1033тыс.руб.). Всё это является положительной тенденцией, и характеризует данное предприятие с хорошей стороны. Но для прибыли организации этого анализа недостаточно, нужно сделать анализ отчёта о прибылях и убытках.

Заёмный капитал представляют: Долгосрочные обязательства (итог 4 раздела пассива баланса); Краткосрочные обязательства (итог 5раздела пассива баланса). В соответствии с таблицей 2.4. можно сделать вывод о том, что заёмный капитал у ЗАО "КПТФ" с 2002г по 2004г постоянно возрастал, а именно в 2003году он увеличился на 63тыс.руб.,а в 2004году вырос на 58004тыс.руб. Затем в 2005году снизился на 14491тыс.руб. -это и является хорошим знаком, так как ООО "КПФ" стала снижать заёмный капитал и увеличивать собственный. Отложенные налоговые обязательства в 2002 и 2003гг составляли 0, а в 2004г. они увеличились на 307тыс.руб.и в 2005году увеличились ещё на 197тыс.руб. Краткосрочные займы и кредиты до 2004года составляли 0, а в 2004г увеличились на 3482тыс.руб. и в 2005году они снова снизились до 233тыс.руб. Кредиторская задолженность росла до конца 2004года(в 2002г она составляла 4362тыс.руб.; в 2003году она составила уже 4425тыс. руб., а в 2004году -58582тыс.руб. и только в 2005году она снизилась до 47201тыс.руб.). Статья "Прочие кредиторы" имеет положительную тенденцию, а именно увеличение в 2004году до 3986тыс.руб. и в 2005году увеличение до 10219тыс.руб. Рассмотрев соотношение заёмного и собственного капитала на ЗАО "КПТФ" на основе таблицы 2.5. можно сделать вывод о том, что у неё наибольшая часть составляет заёмный капитал. Доля собственного капитала в общей сумме капитала составила в 2002году всего 1%; в 2003году снизилась до 0,7%; в 2004году возросла до 0,8% и в 2005году увеличилась до 3% - всё это свидетельствует о увеличении собственного капитала. Доля заёмного капитала в общей сумме капитала долгий период составляла 99% (с 2002г по 2004г), а в 2005году снизился до 97% -это небольшая, но положительная тенденция.

2.3 Примерные управленческие сценарии для ЗАО "КПТФ"

Итак, мы можем применить к предприятию несколько управленческих сценариев, например:

1. Рассмотрим эффективность от внедрения такого управленческого сценария как покупка более качественного сырья (см. пункт 1.2. - второй сценарий).

В 2005 году ЗАО "КПТФ" заключило прямой договор с Наманганской хлопкоочистительной фабрикой сроком на 5 лет, составляло 12% необходимого сырья для бесперебойной работы ЗАО "КПТФ". Но сырье этой фабрика оказалось некачественным. Очень сильно повысился расход сырья на производство продукции из-за его плохого качества и увеличения отходов, а отсюда увеличилась сырье ёмкость. Из-за низкого качества сырья количество отходов возрастает. Чтобы определить возникшие в связи с этим потери продукции, величину сверхплановых отходов нужно разделить на норму расхода материальных ресурсов. В пределах нормы отходы сырья составляют 5%, а отходы сырья с Наманганской хлопкоочистительной фабрики составили 10%. С Наманганской хлопкоочистительной фабрики ЗАО "КПТФ" получил хлопка на 882,62 тыс. руб. на год. Высчитаем, сколько отходов сырья должно быть в пределах нормы - 5 % от всей поставки из Намангана. Это составит 882,62 · 5% = 44,131 тыс. руб. Фактические отходы составили 10%, то есть 882,62 * 0,1 = 88,262 тыс. руб. Таким образом, сверхплановые отходы = 88,262 - 44,131 = 44,131 тыс. руб. При норме расхода сырья 0,1021 руб. на 1 руб. продукции, потери составят 44,131 / 0,1021= 432,233 тыс. руб., а сырьеемкость уменьшится на 0,0096 руб./руб. Можно рекомендовать на 2009 год договор с данной фабрикой не перезаключать, так как, несмотря на то, что наманганский хлопок дешевле, чем сырье, поставляемое ТД "Теско", предприятие понесло убытки.

Итак, внедрение данного управленческого сценария принесло бы предприятию прибыль в сумме 432,233 тыс, рублей.

2. Рассмотрим эффективность такого сценария, как уменьшение отходов.

На ЗАО "КПТФ" изготавливают медицинские бинты. Бинты производят из марли шириной 90см, путем нарезки рулона марли на несколько бинтов. Один медицинский бинт имеет размеры: ширина 7см, длина 14м. Узнаем, сколько из 1 рулона, шириной 90см, получается бинтов:

90 / 7 = 12, 86см. То есть из рулона марли получается 12 полных бинтов, но при такой технологии изготовления получаются отходы.

7·12 = 84см., 90 - 84 = 6см. отходов.

Теперь 6см отходов с рулона марли умножим на длину бинта 14м. и получим: 6см · 14м = 8400см 2 отходы с производства 12 бинтов. Узнаем, сколько отходов марли приходится на каждый произведенный бинт. 8400 см 2 / 12 = 700 см 2.

9000 см 2 марли стоит 2,90 руб.

700 • 2,90

Отходы от производства 1 бинта 700 см 2 стоят = 0,23 руб.

Предприятие производит 5 000 тыс. марли в год, из которых выпускают 250000 бинтов в год. 250000 • 0,23 = 57500 руб. - стоимость отходов от производства бинтов в год. Такая технология производства медицинской марли с экономической точки зрения не эффективна, так как отходы с производства бинтов в последующем нигде не используются. Можно предложить новую технологию производства медицинских бинтов.

При ширине 90см. производить бинты по 6смХ 14м. 90см / 6см = 15 штук медицинских бинтов. То есть, при новой технологии производства марли нет отходов. При производстве медицинских бинтов по старой технологии, расход материала на 1 бинт составлял 9800 см 2; при новой технологии расход материала на 1 бинт составил 9799, 992 см 2. Таким образом, резерв снижения материальных затрат за счет внедрения новой технологии можно определить по формуле:

РvМЗ = (УР 1 - УР 0) • VВП пл • Ц пл, (3.1.)

где УР 1, УР 0 - расход материалов соответственно до и после внедрения новой технологии

VВП пл - плановый объем выпуска продукции

Цпл - плановые цены на материалы

РvМЗ = (9800 - 9799,992) • 250000 • 2,90 = 57500 руб.

В результате введения новой технологии производства, предприятие имеет экономию материальных ресурсов в размере 57500 руб. Таким образом, материальные затраты на производство продукции составит: 205724,3 - 57,5 = 205666,8 тыс. руб. Под влиянием снижения материальных затрат происходит изменение выпуска товарной продукции, который рассчитывается с помощью факторной модели

?ВП мз = ВП ф • У мз - ВП ф

МЗ = Зс + Зпф + Зэ + З т + З др

где МЗ - материальные затраты на производство продукции;

Зс, Зпф, Зэ, Зт, Здр - затраты на соответственно сырье, полуфабрикаты, энергию, топливо, другие материальные затраты.

Материальные затраты до внедрения мероприятия = 205724,3 тыс. руб. Материальные затраты после внедрения мероприятия = 205724,3 - 57,5 = 205666,8 тыс. руб.

МЗ до внедрения мероприятия 205724,3

Умз = 1,0003

МЗ после внедрения мероприятия 205666,8

?ВП мз = 432021 • 1,0003 - 432021 = 432150,61- 432021 = 129,61 тыс. руб.

Итак, после внедрения данного сценария предприятие получит дополнительно 129,61тыс. рублей.

3. Рассмотрим такой сценарий, как увеличение отпускных цен на продукцию.

При увеличении цен на сырье и материалы возрастает себестоимость единицы продукции. В этом случае могут быть приняты следующие решения: 1. увеличить объем производства на тех же мощностях и возместить увеличение переменных издержек за счет сокращения удельных постоянных затрат; 2.изменить структуру производства, выпуская менее материалоемкие изделия, повысить цену на продукцию. Возьмем, к примеру, марлю медицинскую. Сравним экономические и технические параметры марли медицинской, выпускаемой конкурентами ЗАО "КПТФ", например, ООО "КПФ". Для вычисления данных показателей необходимо рассчитать единичные показатели см. таблицу 2.6. показывающие процентное отражение уровня какого-либо технического или экономического параметра к величине того же параметра продукта конкурента:

где q - единичный показатель; Р - уровень исследуемого изделия;где P 1000 - уровень параметра изделия, принятого за образец, удовлетворяющего потребность на 100%.

Также нужно рассчитать групповой показатель, который объединяет единичные показатели по однородной группе параметров с помощью весовых коэффициентов, определенных экспертным путем:

G =?a1 · q1,

где G - групповой показатель; a1- весовой показатель; q1 - единичный показатель.

Таблица 2.7. Расчет интегрального показатели конкурентоспособности

В конце нужно рассчитать интегральный показатель, который представляет собой отношение группового показателя по техническим параметрам к групповому показателю по экономическим параметрам:

где J - интегральный показатель; Gm - групповой показатель по техническим параметрам; Gэ - групповой показатель по экономическим параметрам.

Если J < 1, то анализируемые изделия уступают образцу, если же J> 1, то оно превосходит изделие конкурента по своим параметрам. Рассчитаем его и данные оформим в таблицу 2.7. У ЗАО "КПТФ" интегральный показатель выше 1, значит, анализируемое изделие превосходит изделие конкурента. Но цена 1м более конкурентоспособной марли медицинской у ЗАО "КПТФ" на 0,37руб. ниже, чем у ООО "КПФ", поэтому можно повысить цену без ущерба для конкурентоспособности на 0,1 - 0,15 руб., что даст нам существенное уменьшение материалоемкости. На предприятии выпускается 5000 тыс. м/п марли. Стоимость одного метра марли у ЗАО "КПТФ" составляет 3,30 руб. Если увеличить цену на 0,1руб., то прибыль составит 5000 · 0,1 = 500 тыс. руб.

Итак, прибыль от внедрения данного сценария составит 500 тыс. рублей, а прибыль от внедрения только 3-х мероприятий составит более одного миллиона рублей (1061,843 тыс. руб.)

2.4 Прогнозный объем продаж

Рисунок 2.3. Прогнозный объем продаж за 2008 - 2010гг. на ЗАО "КПТФ"

Сформируем прогнозный объем продаж на 2008 год, а также на 2008-2010гг.

Объем продаж за 2002 год составил 7469000 рублей, за 2003 год - 8001000 рублей, за 2004 - 5649000 рублей, за 2005 - 7504000 рублей, за 2006 - 9000000 рублей, за 2007 - 10000000 рублей. Исходя из данных, можно сделать вывод, что в 2008 год объем продаж составит 11000000 рублей, а за последующие два года (2009-2010) он составит в 2009 году - 12000000 рублей, в 2010 году - 13000000 рублей, что можно изобразить на графике следующим образом (см. рис. 2.3.). Мы можем сделать вывод, что предприятие станет работать более эффективно.

2.5 Рекомендации по совершенствованию системы управленческого учета на предприятии

Руководству ЗАО "КПТФ" для улучшения финансового положения и устойчивости предприятия можно также рекомендовать следующие управленческие сценарии: - 1. Внедрение новой более прогрессивной техники и технологи производства, улучшение организации труда, которые будут способствовать экономии сырья, материалов, энергии, что ведет к снижению себестоимости продукции. 2. Сокращение материальных затрат на производство продукции за счет экономного использования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудования, сокращения непроизводственных расходов, производственного брака. 3. Изменение структуры производства, то есть увеличение выпуска продукции менее материалоемкоих изделий. 4. Увеличение объема производства на тех же мощностях, возмещение увеличения переменных издержек за счет сокращения удельных постоянных затрат. 5. Поиск новых, более дешевых, но качественных рынков сырья. 6. Изменение уровня материальных расходов на отдельные изделия (например, на вискозу). 7. Повышение рентабельности собственных средств. 8. Уменьшение остатков нереализованной продукции, что выгоднее всего сделать через создание собственного отдела рекламы и маркетинга. 9. Ускорение оборачиваемости оборотных средств. 10. Снижение затрат на рубль товарной продукции. 11. Рост прибыли за счет эффекта масштаба. 12 .Увеличение в номенклатуре продукции доли более рентабельных изделий и так далее.

Руководству ЗАО "КПТФ" нужно всю систему управленческого учета направить на контроль и отслеживание выполнения стратегического плана и обеспечить: - взаимоувязку стратегических и локальных задач, поставленных перед предприятием в целом; - хорошую информационную связь между отдельными подразделениями предприятия; - обмен информацией, полезной управляющим для контроля, анализа и внесения необходимых изменений и установленные плановые задания. Системы управленческого учета и стратегического планирования должны быть полностью взаимоувязаны не только между собой, но и со всей учетной политикой предприятия в целом. Трудность состоит в том, что нет единой формы управленческого учета, так как он создается для управления конкретной компанией и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами, поэтому для создания эффективной системы управленческого учета, повышения финансовой устойчивости предприятию нужны более энергичные и более творческие менеджеры, чем работают в настоящее время. Хорошо поставленный управленческий учет, адекватно соответствующий условиям деятельности данной организации, обеспечит не только контроль текущей работы, но и улучшит ее результаты в будущем. А из этого вытекает и возможность лучше поставить всю социально-экономическую работу на предприятии, выделить более средств на повышении уровня мотивации и т.д. Руководству предприятия необходимо иметь абсолютную уверенность в том, что намеченные задачи и их ресурсное обеспечение реализуются надлежащим образом, способствуя тем самым достижению стратегических целей предприятия. Руководство предприятия должно оценить возможные темпы роста показателей деятельности, способность предприятия удерживать соответствующую долю рынка, приток денежных средств для каждого варианта в различной, в том числе меняющейся, экономической среде. Кроме того, система управленческого учета должна включать в себя следующие элементы: - прогнозирование, под которым понимается предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий; - оценку деятельности организации, ее подразделений и центров ответственности; - контроль за обеспечением оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов.

Заключение

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что все задачи, поставленные в начале работы, выполнены, а именно:

Определено, что управленческий учет - это система определения, измерения, регистрации (накопления), анализа, подготовки и предоставления информации, необходимой управленческому персоналу для принятия обоснованных оперативных, тактических и стратегических решений, обеспечивающих эффективное функционирование организации во внешней среде. В отечественной практике управленческий учет включает в себя также подготовку информации о затратах, необходимую для составления финансовой отчетности (оценка материально-производственных запасов, незавершенного производства и себестоимости реализованной продукции (работ, услуг), отражаемых в соответствующих формах бухгалтерской внешней отчетности). Основной целью управленческого учета является предоставление руководству организации полного комплекса фактических, плановых и прогнозных данных о функционировании ее в целом и структурных подразделений для принятия обоснованных решений и проверки эффективности их дополнения. К принципам управленческого учета относятся: - непрерывность деятельности организации; - использование единых планово-учетных единиц измерения в планировании и учете; - оценка результатов деятельности структурных подразделений; - преемственность многократного использования первичной и промежуточной информации в целях управления; - формирование показателей внутренней отчетности; - полнота и аналитичность информации; - периодичность информации; - применение бюджетного (сметного) метода управления затратами, финансами, коммерческой; - принцип опережения данных и принцип ответственности. Управленческий учет призван обеспечить формирование информации: - для контроля результативности деятельности организации; - планирования будущей стратегии; - измерения и оценки эффективности хозяйствования; -- для выявления степени рентабельности продукции; - корректировки управляющих воздействий на ход производства и реализации продукции и т.д. Сама информация должна быть целостна, понятна, полезна и достаточна, адресна, оперативна, релевантна, аналитична, гибка, инициативна, конфиденциальна. Управленческий учет охватывает систему управления деятельностью организации в целом. Под планированием в системе управленческого учета понимается процесс постановки целей, формулирования, оценки и выбора политики, стратегии, тактики и конкретных действий по их достижению. Осуществление планирования, включающее в себя стратегический, тактический и оперативный аспекты, требует предоставления информации о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Процесс планирования, как правило, предусматривает использование методов альтернативного моделирования, в первую очередь это касается формирования управленческого оборотного баланса - основного комплексного документа, содержащего информацию о составе и стоимостной оценке средств предприятия (активов) и источниках их покрытия (пассивов), в котором сумма собственного капитала и обязательств равна активам. Руководство компании должно оценить возможные темпы роста показателей деятельности, способность компании удерживать соответствующую долю рынка, приток денежных средств для каждого варианта в различной, в том числе меняющейся, экономической среде. Кроме того, система управленческого учета должна включать в себя следующие элементы: - прогнозирование; - оценку деятельности предприятия; - контроль за обеспечением оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов.

Основными управленческими сценариями являются: сокращение затрат; приобретение более дешевого сырья или более качественного; уменьшения расходов; увеличение доходов; увеличение выручки, прибыли; привлечение инвестиций и т.д. Под эффективным управлением организацией понимается набор управленческих воздействий со стороны субъектов управления по переводу состояния, в котором организация находилась, в иное состояние, Стратегическое управление - это обеспечение функционирования предприятия в долгосрочной перспективе посредством наиболее эффективного использования стратегических ресурсов организации и быстрой реакции на изменение окружающей деловой среды для достижения поставленных целей. Стратегическими задачами при разработке финансовой политики предприятия, должны стать: - максимизация прибыли; - оптимизация структуры капитала, обеспечение финансовой устойчивости; - достижение прозрачности финансово-экономического состояния; - обеспечение инвестиционной привлекательности; - создание эффективного механизма управления ресурсами; - использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств. Стратегия развития промышленного предприятия должна вырабатываться на основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых его сторон.

Из анализа предприятия ЗАО "КПТФ" видно, что управленческий учет находятся на предприятии в зачаточном состоянии. Руководству ЗАО "КПТФ" для улучшения финансового положения и устойчивости предприятия можно рекомендовать следующие управленческие сценарии: - 1. Внедрение новой более прогрессивной техники и технологи производства, улучшение организации труда, которые будут способствовать экономии сырья, материалов, энергии, что ведет к снижению себестоимости продукции. 2. Сокращение материальных затрат на производство продукции за счет экономного использования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудования, сокращения непроизводственных расходов, производственного брака. 3. Изменение структуры производства, то есть увеличение выпуска продукции менее материалоемких изделий. 4. Увеличение объема производства на тех же мощностях, возмещение увеличения переменных издержек за счет сокращения удельных постоянных затрат. 5. Поиск новых, более дешевых, но качественных рынков сырья. 6. Изменение уровня материальных расходов на отдельные изделия (например, на вискозу). 7. Повышение рентабельности собственных средств. 8. Уменьшение остатков нереализованной продукции, что выгоднее всего сделать через создание собственного отдела рекламы и маркетинга. 9. Ускорение оборачиваемости оборотных средств. 10. Снижение затрат на рубль товарной продукции. 11. Рост прибыли за счет эффекта масштаба. 12. Увеличение в номенклатуре продукции доли более рентабельных изделий и так далее. Руководству ЗАО "КПТФ" нужно всю систему управленческого учета направить на контроль и отслеживание выполнения стратегического плана и обеспечить: - взаимоувязку стратегических и локальных задач, поставленных перед предприятием в целом; - хорошую информационную связь между отдельными подразделениями предприятия; - обмен информацией, полезной управляющим для контроля, анализа и внесения необходимых изменений и установленные плановые задания. Системы управленческого учета и стратегического планирования должны быть полностью взаимоувязаны не только между собой, но и со всей учетной политикой предприятия в целом. Трудность состоит в том, что нет единой формы управленческого учета, так как он создается для управления конкретной компанией и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами, поэтому для создания эффективной системы управленческого учета, повышения финансовой устойчивости предприятию нужны более энергичные и более творческие менеджеры, чем работают в настоящее время. Хорошо поставленный управленческий учет, адекватно соответствующий условиям деятельности данной организации, обеспечит не только контроль текущей работы, но и улучшит ее результаты в будущем, поэтому система управленческого учета на ЗАО "КПТФ" должна включать в себя: - прогнозирование; - оценку деятельности предприятия и подразделений; - контроль за обеспечением оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов.

Библиографический список

1. Аврова И.А. Управленческий учет. - М.: Бератор-паблишинг, 2007. - 324с.

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. - М.: Омега-Л, 2006. - 576с.

3. Горелик О.М., Парамонова Л.А., Низамова Э.Ш. Управленческий учет и анализ: Учебное пособие. - М.: КНОРУСЮ 2007. - 256с.

4. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебник. -М.: Дело и Сервис, 2005. - 368с.

5. Дранко О.И. Финансовый менеджмент: технология управления финансами предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 527с.

6. Друри К. введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, 1977. - 346с.

7. Иванов В.В., Хан О.К. Управленческий учет для эффективного менеджмента. - М.6 ИНФРА, 2007. - 208с.

8. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Экономистъ, 2003. - 456с.

9. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 448с.

10. Попова Л.В., Константинов В.А., Маслова И.А., Степанова Е.Ю. Управленческий анализ с практическими примерами: Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2006. - 224с.

11. Хотинская Г.И. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: Слово и Дело, 2005. - 192с.

12. Ричард Томас. Количественный анализ хозяйственных операций и управленческих решений. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 432с.

13. Слепов В.А., Громова Е.И., Кери И.Т. Финансовая политика компании: Учебное пособие. /Под редакцией В.А. Слепова. - М.: Экономистъ, 2005. - 283с.

14. Управление организацией: Учебник. /Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 716с.

15. Управленческий учет. /Под редакцией А.Д. Шеремента. - М.: ФБК-Пресс, 1999. - 436с.

16. Финансовый менеджмент. /Под редакцией Г.Б. Поляка. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 527с.

Приложение

Таблица 2.1. Анализ внеоборотных активов ЗАО"КПТФ"

Таблица 2.2. Анализ динамики оборотных активов ЗАО " КПТФ"

Таблица 2.3. Анализ состава собственного капитала ЗАО "КПТФ"

Таблица 2.4 Анализ динамики заёмного капитала ЗАО"КПТФ"

Таблица 2.5. Анализ соотношения капитала ЗАО"КПТФ"

Таблица 2.6. Расчет единичных и групповых показателей конкурентоспособности марли медицинской

Размещено на Allbest.ru