Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1.Определение релевантности выручки и затрат

1.1 Понятие и назначение релевантных затрат и доходов

1.2 Принятие управленческих решений

2. Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям

2.1 Специальный заказ

2.2 Определение структуры с учетом лимитирующего фактора

2.3 Решение купить или продавать самим

2.4 Модернизация оборудования и выбор объема производства

2.5 Назначение цены реализуемой продукции и принятие решений об ассортименте выпускаемой продукции

Заключение

Список использованных источников

Введение

Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия.

Как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочной, любое предприятие стремится принимать такие решения, которые обеспечивали бы ему получение максимально возможной прибыли. Целям максимизации прибыли служит подход в управленческом учете, согласно которому для принятия управленческих решений необходимо владеть релевантной информацией. Релевантная информация при принятии решений - ожидаемые будущие затраты и доходы, которые отличаются при альтернативных вариантах действий.

Релевантные затраты очень значимы для принятия решений. При его применении учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принятия решений. Те расходы и доходы, величина которых не зависит от принятого решения, не являются релевантными и не учитываются при принятии решений. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, во-вторых, отличающиеся по вариантам.

В современной среде принятие решений становится одной из самых главных и наиболее трудных задач. Это отчасти обусловлено тем, что качество и действенность управленческих решений в значительной степени зависят от их обоснованности в процессе выработки. Поэтому вопросы повышения научной обоснованности решений, совершенствования методологии их разработки и организации выполнения занимают значительное место в практике принятия управленческих решений.

Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию. Он является информационной основой принятия управленческих решений внутри предприятия как оперативного и текущего, так и перспективного характера.

В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений.

Актуальность темы курсовой работы обуславливается тем, что в современных условиях, когда предприятия самостоятельно принимают и реализуют управленческие решения, несут важнейшую экономическую и юридическую ответственность за результаты хозяйственной деятельности, объективно возрастает значение использования релевантной информации при принятии управленческих решений.

Целью данной курсовой работы является: исследовать сущность релевантных доходов и расходов и рассмотреть их значение для обоснования управленческих решений.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и назначение релевантных затрат и доходов;

2. Проанализировать процесс принятия управленческих решений

3. Рассмотреть использование релевантного подхода к типичным хозяйственным ситуациям.

Методологическая основа работы: учебная литература, материалы периодической печати.

В своих работах данный вопрос освещают такие авторы как: Алданиязов К.Н., Друри К., Вахрушина М.А. и другие.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

релевантный доход управленческие решения

1. Определение релевантности выручки и затрат

1.1 Понятие и назначение релевантных затрат и доходов

Процесс принятия управленческих решений предполагает сравнение нескольких альтернативных вариантов. Сравниваемые при этом затраты можно разбить на две группы: неизменные при всех альтернативных вариантах и меняющиеся в зависимости от принятого решения. Затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными затратами [1, 155].

Релевантные затраты - это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. В этом определении указаны два критерия отнесения затрат и доходов к релевантным. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, во-вторых, отличающиеся по вариантам.

Нерелевантные затраты - те, которые от принятого решения не зависят. Бухгалтер-аналитик, представляя руководству предприятия исходную информацию для выбора оптимального решения готовит свои отчеты таким образом, чтобы они содержали только релевантную информацию.

Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить уже не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат. Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения [2, 96].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1. Разделение затрат на релевантные и нерелевантные

Примерами релевантных затрат могут быть:

- переменные затраты на единицу продукции, то есть затраты, возникающие при производстве каждой дополнительной единицы продукции. Используются, например, при рассмотрении нескольких вариантов конструкции продукта, сравнении рентабельности нескольких видов продукции;

- приростные затраты - разница между затратами, связанными с одним и другим вариантом действий. Эту концепцию чаще всего используют при выборе одного из двух конкурирующих инвестиционных проектов, причем затраты, общие для обоих проектов, игнорируются;

- вмененные издержки, или альтернативная стоимость - маржинальный доход, потерянный в результате предпочтения одного варианта другому [3, 255].

Рассмотреть классификацию затрат можно на примере. Компания несколько лет назад купила сырье за 1000 тенге, и сейчас у нее нет возможности продать эти материалы или использовать их в будущей продукции за исключение заказа от прошлого своего потребителя. Этот заказчик готов купить всю партию товара, для изготовления которого потребуются все материалы, но он не готов платить за него больше 2500 тенге за единицу. Дополнительные издержки, связанные с переработкой материалов в требуемый товар, составляют 2000 тенге. Следует ли компании принять заказ по цене 2500 тенге? Создается впечатление, что издержки на такой заказ составляют 3000 тенге, учитывая 1000 тенге расходов на материалы и 2000 тенге как затраты на последующую работу. Однако это не правильно, так как 1000 тенге затрат на материалы останутся теми же самыми, независимо от того, будет данный заказ принят или отвергнут. Таким образом издержки на материал являются для рассматриваемого решения безразличными, нерелевантными, однако если заказ будет принят, то издержки на выполнение работ изменится на 2000 тенге, и именно эти затраты и являются затратами будущего периода, т.е релевантными.

Если сравнить поступления в 2500 тенге с релевантными затратами в 2000 тенге, то становится понятно, что заказ следует принимать с учетом, конечно, того, что нельзя получить где-нибудь более выгодного предложения на имеющийся материал. Следующие вычисления показывают, что это правильное решение (см. Таблицу 1)

Таблица 1

	Не принимать заказ (тенге)	Принять заказ (тенге)
Материалы Затраты на работу Поступления Чистые издержки	1000 - - 1000	1000 2000 (2500) 500

Чистые издержки для компании составляют минус 500 тенге или, другими словами, если компания примет предложенный заказ, она улучшит свое финансовое положение на 500 тенге. Таким образом, если она воспользуется методом релевантных затрат, та согласиться на выигрыш 500 тенге (по сравнению с текущим положением).

В этом примере поступления от продаж являются для принятия решения значимыми, релевантными, поскольку будущие поступления изменяются в зависимости от того, какой вариант будет принят [4, 53].

Релевантные затраты очень значимы для принятия решений. При его применении учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принятия решений. Те расходы и доходы, величина которых не зависит от принятого решения, не являются релевантными и не учитываются при принятии решений. В частности, затраты прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя. В то же время, вмененные затраты (упущенная выгода) релевантны для принятия управленческих решений.

Например, если кто-то стоит перед выбором, совершить путешествие на личном автомобиле или на общественном транспорте, то налог на владение автомобилем и плата за страховку будут в данном случае затратами, не принимаемыми в расчет, так как они не зависят от сделанного выбора. Однако расходы на бензин для автомобиля должны быть учтены при выборе одной из этих альтернатив, вследствие чего расходы в данном случае относятся к затратам, принимаемым в расчет. Таким образом, при принятии решения учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принимаемого решения. Такие расходы и доходы называются релевантными.

Другой случай, когда необходимо сделать выбор между покупкой проездного билета на месяц для проезда по железной дороге и использованием личной автомашины для тех же целей. Расходы, связанные с общим обслуживанием автомобиля, уплатой налога на транспортные средства и страхованием, остаются неизменными, поедете вы на работу на автомобиле или по железной дороге. Однако расходы на бензин - релевантны, поскольку они изменяются в зависимости о того, какой вид транспорта используется [5, 73].

Релевантные затраты - это затраты, которые возникают как прямое следствие принятого решения. Затраты, которые произойдут независимо от того, какое решение было принято.

Поэтому релевантные затраты иногда называют приростными затратами. Например, если ожидается, что у данного сотрудника на следующей неделе не будет работы, но ему будет выплачена его основная ставка заработной платы (скажем, 20000 тенге) за присутствие на рабочем месте, то его начальник может принять решение дать ему задание, в результате которого будет получено лишь 8000 тенге. Чистая прибыль для данного предприятия составит 8000 тенге, а затраты в 20000 будут нерелевантны по отношению к данном решению, поскольку, хотя эти затраты и являются будущим движением денежных средств, они будут понесены в любом случае. Данное предприятие не захочет продолжать платить этому сотруднику 20000 тенге в неделю за работу, которая приносит лишь 8000 тенге, но в ближайшей перспективе, если рассматривать всего одну неделю, лучше получить дополнительные 8000 тенге, чем вообще ничего. Поэтому релевантные затраты - это будущие приростные движения денежных средств.

Примеры показывают, что определение релевантности издержек зависит от обстоятельств. В одной ситуации затраты релевантны, а в другой те же затраты нерелевантны. Поэтому невозможно привести перечень издержек, релевантных для каждого конкретного случая. В каждой ситуации необходимо следовать принципу: релевантные издержки - это будущие издержки, меняющиеся в зависимости от выбранного варианта. При определении релевантности затрат требуется выяснить, каким образом она влияет на принятие решения. Бухгалтер должен быть осведомлен обо всех обстоятельствах, в которых принимается решение, а также обо всех последствиях принятого решения. Затем он должен приступить к отбору релевантной финансовой информации для предоставления руководству фирмы [6, 81].

Управленческие решения могут влиять лишь на будущее. Поэтому в процессе принятия решений руководители требуют информации о тех будущих затратах и доходах, на которые повлияет рассматриваемое решение. Безвозвратная затрата уже понесена и решение, которое рассматривается в данный момент, не может на нее повлиять. Пример - затраты на товары или материалы, которые уже приобретены. На решение о том, что делать с этими товарами или материалами, не должна влиять их первоначальная стоимость, влиять должны лишь различные возможные способы использования этих материалов в будущем.

Чаще всего, переменные затраты являются релевантными затратами, а постоянные затраты являются нерелевантными по отношению к решению. Однако это совсем не обязательно, поэтому необходимо тщательно анализировать данные о переменных и постоянных затратах и не забывать о том, что постоянные затраты могут быть постоянными лишь в краткосрочном плане.

В целом, релевантные финансовые затраты, анализируемые в процессе принятия решения, представляют собой будущий прирост денежной наличности, величина которого зависит от рассматриваемой альтернативы. Таким образом, в расчет должны приниматься только приростные (дополнительные) потоки денежной наличности; те же, которые остаются неизменными при любой альтернативе, не являются релевантными [7, 329].

1.2 Принятие управленческих решений

Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия предприятия.

Целям максимизации прибыли служит подход в управленческом учете, согласно которому для принятия управленческих решений необходимо владеть релевантной информацией. Релевантная информация при принятии решений - ожидаемые будущие затраты и доходы, которые отличаются при альтернативных вариантах действий.

Основной принцип принятия решений состоит в том, что если в результате определенного действия суммарная прибыль организации увеличится, то это действие следует осуществить. Действие не стоит осуществлять, если в результате прибыль упадет или же будет достигнута недостаточная прибыль.

Управленческий учет является информационной основой принятия управленческих решений внутри предприятия как оперативного и текущего, так и перспективного характера.

Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения.

Эти затраты, отличающие одну альтернативу другой, часто в управленческом учете называют релевантными. Они учитываются при принятии решений. Показатели первой группы, напротив, не принимаются в расчет при оценках. Таким образом, релевантные затраты - это затраты, значимые для принятия решений. При его применении учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принятия решений. Те расходы и доходы, величина которых не зависит от принятого решения, не являются релевантными и не учитываются при принятии решений [8, 151].

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

- определение альтернативных курсов действий;

- анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции;

- принятие решения, выбор наилучшей альтернативы;

- анализ последствий решения (обратная связь).

На первом этапе, исходя из стоящей проблемы, бухгалтер по управленческому учету должен определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер готовит полный анализ каждой из них, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация. Когда вся информация собрана и представлена соответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер должен проанализировать поствнедренческую ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения. Если нет необходимости в дальнейших действиях, процесс управления завершается, в противном случае весь цикл возобновляется.

Как видим, на всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер по управленческому учету обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Так как руководство ожидает, что информация будет точной, своевременной, полностью охватывающей проблему и представленной в понятной форме, бухгалтер должен обращать внимание не только на сбор и обработку необходимой информации, но также и на формат представляемых отчетов [9, 28].

Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее в анализе процесса принятия решений с учетом релевантных затрат можно выделить наиболее общие определенные этапы:

1) объединение всех возможных затрат, связанных с конкретным вариантом решения;

2) исключение затрат прошлых периодов;

3) исключение затрат, общих для всех вариантов;

4) отбор наилучшего варианта на основе оценки релевантных затрат.

Более наглядно концепция релевантных затрат представлена в схеме 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 2. Концепция релевантных затрат

Система учета переменных затрат с использованием маржинального подхода, а также приростной анализ - вот два наиболее общих метода подготовки отчетности в процессе принятия управленческого решения, которые широко используются бухгалтерами или специалистами по управленческому учету. Каждый метод помогает определить необходимое количество информации, требуемое для данного конкретного решения, а также подсказывает форму специальной отчетности.

Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения. Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой. Параметры - это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения. Например, разрабатывается управленческая модель оценки новых учебных курсов. Анализ должен включать такие параметры, как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности (аудитории, компьютерные классы). Переменными в этой модели будут являться цена курса, затраты на его реализацию, методическое обеспечение. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и предоставление ее в надлежащем виде [10, 312].

Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, в управленческом учете подразделяют на две группы - количественные и качественные факторы.

Количественные факторы легко принимают числовое выражение. Например, заработная плата преподавателей, затраты прямых материалов, расходы на аренду, отопление и т.п. Качественные факторы не поддаются прямому количественному измерению. Например, качество преподавания, уровень удовлетворения потребностей слушателей, стабильность отношений с предприятиями и организациями.

Качественным показателям в анализе придается большее значение, признается более активное их влияние на результирующий показатель. Хотя при принятии решений необходимо анализировать как количественные, так и качественные факторы.

Большое количество вариантов решений, как правило, заставляет отказаться от части из них, тем самым упускается возможная выгода от их реализации. Эти варианты официально не анализируются, но берутся во внимание при обсуждении выгоды. В связи с этим возникло понятие «альтернативные издержки» - максимально возможный вклад в прибыль, от которого отказываются при использовании ограниченных ресурсов для определенной цели.

Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать свои прибыли. Альтернативные издержки не включаются в официальные финансовые отчеты, не влияют на величину денежных потоков, но могут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретного управленческого решения.

Таким образом, принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы [11, 87].

2. Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям

2.1 Специальный заказ

Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такой заказ - это обычно большое количество однородной продукции, которая продается «гуртом» (упакована в большой контейнер).

Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является одноразовым, случайным событием, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприятие может его принять, только если позволяют производственные мощности [12, 94].

Например, корпорация «Мастер Спорт» производит спортивное оборудование. Компания «Олимп» располагает разветвленной сетью магазинов. Она предложила корпорации «Мастер Спорт» специальный заказ на производство 30 000 футбольных мячей с отгрузкой гуртом в упаковке по 500 мячей в один ящик. «Олимп» предлагает цену 2,45 ДЕ за один мяч, при регулярной цене продажи 4,0 ДЕ.

Должна ли корпорация «Мастер Спорт» принять предложение компании «Олимп».

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 ДЕ за один мяч меньше не только обычной цены корпорации (4 ДЕ), но и полной себестоимости (3 ДЕ)

Решение может быть принято после получения результата сравнительного анализа возможных двух вариантов: без специального заказа с объемом выручки 1640,0 тысяч ДЕ. (410,0 тысяч ДЕ х 4,0 ДЕ.) и с учетом специального заказа с объемом выручки 1713,5 тыс. ДЕ. (440,0 тысяч ДЕ х 4,0 ДЕ.).

При принятии специального заказа увеличиваются только переменные затраты на 62,5 тысяч ДЕ. (1005,5 - 943,0), в том числе: прямых материалов на 27,0 тысяч ДЕ, прямого труда 18,0 тысяч ДЕ, переменных общепроизводственных затрат на 15,0 тысяч ДЕ и затраты на упаковку на 2,5 тысяч ДЕ. Эти дополнительные затраты могут считаться релевантными при условии получения релевантной выгоды. Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих этих вариантах. Постоянные затраты (280,0 тысяч ДЕ также не изменяются).

Результат анализа показывает возможность получения чистой релевантной выгоды - 11,0 тыс.

ДЕ = (1713,5 - 1005,5 289,0) - (1640,0 - 943,0 - 280,0),

что может подтвердить экономическую целесообразность принятия специального заказа компании.

Приведем еще один пример. Компания специализируется на производстве и реализации пластиковых окон. Структура плановых затрат на единицу одного из видов окон следующая (см.Таблицу 2).

Таблица 2

Основные материалы	2000
Прямые переменные трудозатраты	1500
Переменные производственные накладные расходы (ПНР)	500
Постоянные ПНР	1000
Переменные непроизводственные расходы (НР)	500
Постоянные НР	500
Итого себестоимость	6000

Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации данного вида окон, равного 1 000 единиц в месяц. При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида окон составляет 1 300 единиц в месяц.

Обычная средняя цена реализации этого вида окон составляет в настоящее время 7000 тенге за единицу.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц окон. При этом он согласен заплатить только 5000 тенге за единицу. Компания уже заключила договора с заказчиками на предстоящий месяц в объеме 1 000 единиц данного вида окон и предполагается, что все эти договора будут исполнены и оплачены заказчиками. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет.

Полная себестоимость одного окна составляет

2000+1500+500+1000+500+500=6000 тенге.

При нормальном объеме производства и реализации в 1 000 единиц текущая средняя цена реализации (7000 тенге) позволяет покрыть все затраты (в том числе и постоянные) и заработать операционную прибыль в размере 1000 тенге за единицу. При этом компания работает не на полную свою мощность (1 300 единиц). Таким образом, приняв к производству дополнительный заказ в 150 единиц окон, компания не будет нести дополнительных постоянных издержек, так как мощность позволяет принять заказ (1 000 единиц имеющихся заказов + 150 единиц разового заказа = 1 150 единиц против 1 300 единиц максимальной мощности). Значит релевантными (значимыми) затратами для разового заказа будут только переменные издержки, которые составляют на единицу 4500 тенге (2000 тенге основных материалов + 1500 тенге прямых переменных трудозатрат + 500 тенге переменных ПНР + 500 тенге переменных непроизводственных НР). Следовательно, компании выгодно принять этот дополнительный заказ, заработав с каждой произведенной и проданной единицы 500 тенге (5000 тенге цена - 4500 тенге себестоимость). Общая операционная прибыль компании увеличится на 75000 тенге (500 тенге прибыли за единицу Ч 150 единиц специального заказа).

Несмотря на тот факт, что принятие специального заказа финансово выгодно компании, необходимо также рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения. Например, может оказаться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию окон по сниженным ценам разовому заказчику, могут также потребовать снижения цены. Также возможна реакция конкурентов, когда они, получив информацию о реализованном дешевом заказе компании, могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае, заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены. В долгосрочном плане цены должны устанавливаться таким образом, чтобы учитывать предполагаемый объем производства и реализации, и покрывать все издержки, как переменные, так и постоянные.

Если компания работает на полную мощность (1 000 единиц в месяц), то, приняв предложение о разовом заказе с пониженной ценой, компания потеряет некоторые свои более выгодные заказы, т.к. ей просто не хватит мощности обработать текущие и разовый заказы. В ситуации с ограничением мощностей компания должна отказаться от дополнительного разового заказа по сниженной цене [13, 237].

При анализе решений о принятии спецзаказа можно использовать сравнительную отчетность о маржинальной прибыли и приростный анализ. Маржинальный подход хорошо показывает эффект изменения переменных затрат на маржинальную и чистую прибыль. Для приростного анализа в представленный отчет можно добавить еще одну графу с указанием в ней отклонений по каждой позиции, тогда отчет станет еще более аналитичным. Возможен также вариант сокращенного аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений.

Постоянные затраты при существующих производственных возможностях обычно не изменяются. Если специальный заказ принимается, они не являются релевантными, а следовательно, могут быть вообще исключены из анализа. Однако если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат служат закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, обслуживание, страхование и контроль.

Таким образом, при решении проблемы специального заказа, все переменные затраты, как правило, релевантные, а постоянные производственные затраты и все коммерческие, общие и административные расходы нерелевантные, что мы и видели в приведенном примере. Следует иметь в виду, что это не всегда так. Вообще, релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие доходы и расходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными [14, 183].

2.2 Определение структуры с учетом лимитирующего фактора

При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, например человеко-часов или машино-часов, часто приходится выбирать определенные виды продукции (услуги, заказы), которые приносят наибольшую прибыль. При этом используется маржинальный подход, то есть определяется маржинальная прибыль. Сначала определяется маржинальная прибыль для каждого продукта, а затем она рассчитывается на единицу ограниченного ресурса.

Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли или минимизации затрат решается при помощи линейного программирования.

Определение и анализ структуры продаж в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более чем один продукт или оказывает более чем одну услугу.

Близко связанной с анализом структуры продаж (оптимального ассортимента) является проблема элиминирования неприбыльной производственной линии, услуги или целого подразделения предприятия. Хотя в обеих задачах может использоваться маржинальный подход, цели их анализа различны. Если в первом случае цель - максимизация прибыли в условиях ограниченных ресурсов, то во втором акцент переносится на исключение неприбыльной производственной линии или сегмента предприятия. Решения о прекращении деятельности неприбыльного сегмента.

Для анализа финансовых последствий элиминирования сегмента предприятия необходимо учесть эффект изменения величины прибыли при принятии такого решения. Анализ заключается в сравнении двух отчетов о прибылях и убытках предприятия в соответствии с маржинальным подходом. В один отчет включены все данные о сегменте, а во втором этой информации нет. Основная проблема, которую необходимо решить, - оставить продукт, услугу или подразделение либо элиминировать их.

Таким образом, для решения о ликвидации неприбыльного сегмента (производственной линии, услуги или подразделения) требуются два инструмента анализа:

1) составление отчета с использованием маржинального подхода;

2) приростный анализ. Первый помогает определить устранимые постоянные затраты, которые являются релевантными в данном решении, а второй позволяет сравнивать операционные результаты для двух альтернатив: оставить сегмент или ликвидировать его [15, 319].

Для того чтобы более наглядно показать определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора рассмотрим пример. Компания выпускает два вида продукции - макаронные и хлебобулочные изделия (см. Таблицу 3).

Таблица 3

№ п/п	Показатели	Продукты
		макаронные изделия.	хлебобулочные изделия.
1	Цена за единицу	20	30
2	Переменные затраты на единицу	14	18
3	Маржинальная прибыль на единицу	6	12
4	Уровень маржинальной прибыли, %	30	40

Из этого примера видно, что хлебобулочные изделия приносят большую маржинальную прибыль, и следовательно, именно их мы должны запустить в производство.

Но если известно, что производственная мощность ограничена 1000 машино-часами и что за один час можно произвести 4 единцы макаронных изделий или 1 единицу хлебобулочных изделий, необходимо продолжить анализ с учетом информации о лимитирующем факторе, в данном случае это машино-часы (см. Таблицу 4)

Таблица 4

№ п/п	Показатели	Продукты
		макаронные изделия.	хлебобулочные изделия.
1	Количество единиц продукции, производимых за 1 час	4	1
2	Маржинальная прибыль на единицу, тенге	6	12
3	Маржинальная прибыль за 1 час	24	12
4	Маржинальная прибыль за 1000 часов, тенге	24000	12000

Теперь ясно, что выбор следует сделать в пользу макаронных изделий, так как при производстве этого продукта достигается большая маржинальная прибыль на единицу лимитирующего фактора, и, следовательно, на весь объем деятельности в целом.

Таким образом, критерием максимизации прибыли компании в условиях ограниченного ресурса является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этого ресурса [16, 120].

2.3 Решение купить или продавать самим

Руководство производственных подразделений предприятий часто сталкивается с проблемой: производить самим или покупать на стороне отдельные или все части производимого продукта. Это наиболее общая проблема всех производств, требующих сборочных операций. При принятии такого решения руководству предприятия значимы только те затраты и поступления, величина которых зависит от принимаемого решения, то есть релевантные. [17, 199]

При изучении ситуации производить ли собственными силами комплектующие детали или закупить их у стороннего производителя следует обратить внимание на следующие вопросы:

- сторонний источник поставки комплектующих деталей доступен временно или на достаточно долгий срок;

- есть ли в компании свободная производственная мощность в настоящий момент и будет ли она существовать в будущем.

Особое внимание требует правильное решение второго вопроса. Если в производственном процессе компании имеются свободные производственные мощности, то в случае закупки комплектующего компонента на стороне, производственные ресурсы будут простаивать. Постоянные затраты в этом случае не принимаются в расчет, так как они будут существовать независимо от загрузки оборудования. Следовательно, при наличии свободных производственных мощностей покупка комплектующих изделий рекомендуется в том случае, если цена приобретения будет ниже переменных затрат собственного производства данных деталей.

Если портфель заказов обеспечивает полную загрузку производственного оборудования, то в течение короткого промежутка времени компания будет вынуждена закупать продукцию у других компаний.

В такой ситуации покупать следует те комплектующие, которые имеют самое низкое превышение стоимости покупки на единицу ограничивающего фактора.[18, 109].

Релевантная информация может применяться для решения проблемы «производить или покупать» необходимые комплектующие детали, запчасти, полуфабрикаты и другие компоненты.

Например, для ремонта оборудования требуются соответствующие детали. При изготовлении их у себя переменные издержки на единицу продукции составят 240 тенге, постоянные затраты за год - 20 тыс. тенге. Необходимые детали можно приобрести в неограниченном количестве на стороне по 250 тенге за одну деталь. Какое решение более выгодно: производить самостоятельно или покупать у внешних поставщиков? Чтобы принять правильное решение, необходимо обосновать его, используя метод анализа безубыточности, согласно которому стоимость приобретенных деталей можно выразить следующим образом:

Ст = p x q,(1)

где Ст - стоимость приобретенных деталей;

р - продажная цена единицы продукции;

q - количество единиц проданных изделий;

Полная себестоимость изготовления деталей собственными силами включает в себя постоянные и переменные издержки. Используя приведенные выше формулы можно определить при какой потребности в деталях стоимость их приобретения и себестоимость производства совпадают:

pxq = C + vxq;

250 q = 20000 + 240 q;

10 q = 20000;

q = 200.

Расчеты показывают, что при годовой потребности в 200 единиц расходы на закупку деталей совпадают с себестоимостью их изготовления. При увеличении потребности свыше 200 деталей в год более экономным является собственное производство, а при уменьшении - более выгодно их покупать.

Приведем еще один пример, когда фирма выясняет, закупать ли необходимый компонент у внешнего поставщика или производить его своими силами.

Компания «Альянс Авто» принимает решение производить им подшипники для автомобилей самим или закупить их у компании «Аском».

Если фирма будет производить подшипники своими силами производит то затраты будут следующие (см.Таблицу 5).

Таблица 5

Затраты	Сумма, тенге
Труд основных производственных рабочих	100
Основные материалы	300
Переменные накладные расходы	50
Постоянные накладные расходы	200
Итого	650

Компания «Аском» объявила цену на подшипники в размере 500 тенге при заказе в 100 ед. Это эквивалентно трехмесячному производству его: компания в настоящее время производит 400 компонентов в год.

Если сравнить данные при производстве подшипников своими силами и закупки их у компании «Аском», то данные будут следующими (см. Таблицу 6).

Таблица 6

Затраты	Производство своими силами 100 подшипников	Закупка 100 подшипников
Труд основных производственных рабочих	10 000	10 000
Основные материалы	30 000	-
Переменные накладные расходы	5 000	-
Постоянные накладные расходы	20 000	20 000
Цена закупки	-	50 000
Итого	65 000	80 000

Предполагается, что в приведенном примере доля постоянных накладных расходов, приходящаяся на компонент, будет понесена фирмой независимо от того, закупит ли она его или изготовит собственными силами. Другими словами, постоянные накладные расходы останутся неизменными, косвенными и неизбежными в любом случае. Постоянные накладные расходы в данном примере включают арендную плату за производственное помещение и амортизацию оборудования. Предполагается также, что у компании имеется договоры с работниками о том, что увольнения по сокращению штатов должны предваряться уведомлением за 3 месяца. Таким образом, основные производственные рабочие будут получать заработную плату в случае принятия любого из двух альтернативных вариантов. Следовательно, постоянные накладные расходы и расходы на труд основных производственных рабочих не являются существенными, т.е. они нерелевантны при принятии решения о выборе какого-либо из двух альтернативных вариантов.

Однако затраты на основные материалы и переменные накладные расходы не будут понесены компанией в случае закупки компонента на стороне; эти затраты будут определяться тем, какое решение принято, следовательно, они релевантны при принятии данного решения. Цена, по которой фирма закупает компонент у поставщика, также релевантна, поскольку связанные с ней издержки покупателя также определяются принятым решением. Значит, можно представить перечень издержек для двух вариантов, отражая только релевантные издержки.(см.Таблицу 7).

Таблица 7. Перечень издержек для 2-х вариантов

Затраты	Производство компонента силами предприятия	Закупка компонента у поставщика
Основные материалы	30 000	-
Переменные накладные расходы	5 000	-
Цена закупки компонента у поставщика	-	50 000
Итого	35 000	50 000

Существуют два подхода к представлению информации о релевантных издержках. Можно представить информацию, включая в нее данные, например, о постоянных накладных расходах, при условии, что они приняты во внимание при обоих вариантах и не введут в заблуждение человека, принимающего решение. Можно также представить информацию о затратах, не включая в нее данные об издержках и доходах, так как они одинаковы для обоих вариантов. Согласно обоим вариантам будущие затраты станут меньше на 15 000 тенге, если фирма сама изготовит компонент.

Также можно привести еще один пример, в котором компания принимает решение купить или производить самим. Расчет себестоимости производства одного коленвала показывает 27 тысяч тенге, когда эту деталь можно купить за 24 тысячи тенге и она обойдется предприятию дешевле на 3 тысячи тенге за 1 деталь. Но решение купить ее может быть преждевременным. Следует проанализировать всю релевантную информацию.

При этом следует заметить, что из 75 тысяч тенге постоянных расходов 45 тысяч тенге остаются неизменными при двух рассматриваемых вариантах решения.

Данные для анализа принятия решения в этом случае при условии, что освободившееся оборудование никак не будет использоваться, приведены в таблице 8

Таблица 8

№ п/п	Релевантные показатели	Всего затраты	Затраты на 1 деталь
		Производить	Купить	Производить	Купить
1 2 3 4 5	Затраты на покупку Прямые материалы Прямой труд Переменные ОПР Постоянные ОПР, без которых можно обойтись в случае выбора «купить»	15 120 60 30	240 - - - -	1,5 12,0 6,0 3,0	24,0 - - - -
	Всего затрат	225	240	22,5	24,0
	Разница в пользу «производить»	15	-	1,5	-

Как видно из результатов расчета, затраты на изготовление одной детали самими составляет 22,5 тысячи тенге, если она будет покупаться то ее стоимость - 24 тысячи тенге. Разница в пользу «производить» составляет 1, 5 тысячи тенге.

Следует заметить, что в данном примере использован релевантный подход в чистом виде, то есть в нем присутствует только информация по статьям затрат, которые отличаются по этим двум вариантам.

Для окончательного принятия управленческого решения нужно учитывать такие факторы, как мощность предприятия, цена при покупке продукции, себестоимость изготавливаемой продукции и так далее [19, 15].

2.4 Модернизация оборудования и выбор объема производства

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые более производительные, являются типичными задачами как оперативного управления, так и стратегического развития предприятия.

В условиях жёсткой конкуренции и постоянно повышающихся технических требований к изготавливаемой продукции, в промышленности чётко прослеживается тенденция по обновлению оборудования.

Модернизация - усовершенствование, улучшение, обновление объекта, приведение его в соответствие с новыми требованиями и нормами, техническими условиями, показателями качества.

Приобретение объектов основных средств (капитальных активов), как правило, требует значительных затрат средств, и, принимая такое решение, следует учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед - на весь срок эксплуатации новых основных средств [20, 418].

Принятие решений по капитальным вложениям (долгосрочным инвестициям) - одна из наиболее важных задач, стоящих перед руководством предприятия. Большая часть предприятий разрабатывает долгосрочные планы на пять, десять и более лет. Капитальные расходы являются интегральной частью этих долгосрочных планов.

Очевидно, что результаты замены оборудования нужно оценить на весь срок работы нового оборудования. Прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, нерелевантны по отношению к такого рода решениям.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. При этом предполагается, что объем продажи и выручки от продажи остаются без изменений и составляют сумму 100,0 тысяч тенге ежегодно. Основной целью замены является сокращение затрат труда и улучшение условий труда.

В таблице проведен анализ двух вариантов - заменить станок или оставить старый. Результаты анализа получены 1 за 5 лет - весь период эксплуатации нового станка (см. Таблицу 9).

Таблица 9

№ п/п	Показатели	Общая сумма за 5 лет
		оставить	заменить	разница
1 2 3 4 5 6 7 8	Выручка Затраты переменные Остаточная стоимость старого станка: Износ Потери при преждевременной ликвидации Ликвидационная стоимость Новый станок: Износ Всего затрат Операционная прибыль	500 350 60 - - - 410 90	500 250 - 60 10 50 350 150	100 - - 10 50 60 60

Ликвидационная стоимость функционирующего станка будет являться релевантной, так как она повлияет на результаты выбора.

Затраты на приобретение нового оборудования всегда будут являются релевантными, так как присутствуют только в одном варианте, то есть различают эти две альтернативы.

В таблице представлены результаты анализа целесообразности замены станка с использованием только релевантных данных (см. Таблицу 10).

Таблица 10

№ п/п	Показатели	Общая сумма за 5 лет
		оставить	заменить	разница
1	Переменные затраты	350	250	100
2 3 4	Ликвидационная стоимость старого станка Износ нового станка Всего релевантных затрат	- - 350	10 50 290	10 50 60

Результаты сравнения релевантных затрат по двум вариантам показывают что замена старого станка на новый, принесет организации в целом прибыль в сумме 60 тысяч тенге в результате сокращения затрат за весь срок службы оборудования на эту сумму [21, 158].

На выбор объема производства влияет ряд условий: существующая производственная мощность, состав оборудования и технология.

Принятие правильного решения зависит от информации, представляемой учетной системой.

Допустим, администрация предприятия согласилась принять заказ с условием, что цена будет ниже себестоимости. В этом случае возрастает объем продаж, и даже при такой невыгодной цене предприятие может получить незначительный, но краткосрочный доход.

Например, новый заказчик дает заказ на выпуск 20,0 тысяч электрических чайников с объемом дополнительной выручки 150,0 тысяч тенге. С учетом этого дополнительного заказа объем производства составит 100,0 тысяч электрических чайников в год.

В таблице представлен плановый расчет прибыли при маржинальном подходе (см. Таблицу 11).

Таблица 11. Плановый расчет прибыли на год по двум вариантам (в тысячах тенге).

№ п/п	Показатели с релевантными затратами	Без спецзаказа (80,0 тыс.ед.)	С спецзаказом (100,0 тыс.ед.)
		на единицу	всего	всего	разница
1 2 3 4 5 6	Выручка Переменные расходы: производственные коммерческие Всего переменных расходов Маржинальный подход Постоянные расходы: производственные коммерческие Всего постоянных расходов Операционная прибыль Операционная прибыль на единицу продукции по спецзаказу.	10 5,0 0,5 5,5 4,5 3,125 1,0 4,125 0,375 -	800000 400000 40000 440000 360000 250000 80000 330000 30000 -	950000 500000 40000 540000 410000 250000 80000 330000 80000 0,800	150000 100000 - 100000 50000 - - - 50000 -

Распределение 250 тысяч тенге постоянных расходов между 100,0 тысячами единицами, взамен 80,0 тысяч первоначальных, снизит себестоимость единицы продукции и за счет этого повышается операционная прибыль на единицу продукции с 0,375 до 0,800 тенге и такая прибыль увеличивается на 50 тысяч тенге, что подтверждает целесообразность выбора объема производства с увеличением его на 20 тысяч единиц.

Для принятия решений об объеме производства руководителю необходимо знать, каким образом такие решения скажутся на стоимости, выручке и, соответственно, прибыли. Зная переменные расходы на единицу продукции и общую величину постоянных расходов при заданном объеме реализации, можно рассчитать предполагаемую прибыль предприятия.

В современных условиях мощности предприятий далеко не всегда загружены на 100%. Поэтому анализ возможности принятия дополнительных заказов на основе показателя маржинального дохода помогает предприятию оптимально выстраивать производственную программу. Предложения со стороны покупателей, неприемлемые с точки зрения показателя полной себестоимости, могут быть приняты после расчета маржинального дохода. Такие дополнительные заказы позволяют покрыть часть постоянных издержек предприятия и, в конечном счете, улучшить общий финансовый результат [22, 54].

2.5 Назначение цены реализуемой продукции и принятие решений об ассортименте выпускаемой продукции

Анализ ассортимента и планирование ассортиментной политики является неотъемлемой частью деятельности любой компании.

Ассортимент - состав и соотношение различных видов продукции, товаров, услуг на предприятии.

Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность с одной стороны и достаточную стабильность экономических и маркетинговых показателей (в частности объем продаж), с другой стороны.

Планирование ассортимента выпускаемой продукции и оптимизация его структуры, то есть увеличение доли тех видов продукции, которые приносят предприятию больший доход от его основной деятельности является одной из важнейших управленческих задач, при решении которых используется релевантная информация. Но при этом необходимо иметь виду, что администрация предприятия не сведет свою производственную программу только к одному самому доходному виду продукции, чтобы минимизировать вероятность банкротства в связи с изменением конъюнктуры рынка.

Для получения наибольшей прибыли организации необходимо постоянно следить за ассортиментом продукции, пользующейся спросом. Это можно сделать путем сопоставления выручки и совокупных затрат, состоящих из переменной и условно-постоянной части.

Искусство планирования ассортимента продукции состоит в умении воплощать уже имеющиеся и/или потенциальные технические и материальные возможности в продуктах, которые, принося производителю прибыль, обладают потребительской ценностью, удовлетворяющей покупателя Иными словами, производитель не просто занят созданием и производством товаров, но также формированием клиентуры и удовлетворением ее специфических потребностей.

Планирование ассортимента является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла продукции, начиная с зарождения замысла о создании нового изделия и кончая снятием его с производства. Иначе говоря, предприятие не может сколь угодно долго поставлять на рынок одну и ту же продукцию [23, 105].

Приведем пример планирования ассортимента продукции, подлежащей реализации. Предприятие производит и реализует стиральные порошки четырех наименований: «Персил», «Лоск», «Миф», «Сорти». Цены на порошок соответственно составляют: 38,13; 25,58; 45,11 и 57,50 у.е.

Информация о постоянных и переменных расходах предприятия на предстоящий месяц представлена в таблице (см. Таблицу 12)

Таблица 12. Данные о расходах предприятия.

Расходы	Виды порошка
	Персил	Лоск	Миф	Сорти
Прямые (переменные) расходы на единицу продукции по видам порошка - всего в том числе: основные материалы заработная плата основных производственных рабочих с начислениями на нее транспортные расходы погрузочно-разгрузочные работы и экспедирование налоги прочие	35,70 11,00 8,70 6,00 4,50 3,55 1,95	23,95 8,55 6,45 4,25 3,00 1,20 0,50	42,20 25,50 7,60 4,40 2,50 1,40 0,80	54,96 30,80 8,00 4,00 6,70 3,25 2,21
Косвенные (постоянные) расходы на весь объем продаж - всего в том числе: заработная плата ИТР и МОП командировочные расходы ...

Подобные документы

• Использование данных управленческого учета для обоснования решений на разных уровнях управления

  Управленческий учет как подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием. Сбор и обработка информации для принятия и обоснования управленческих решений по уровням управления. Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям.
  
  курсовая работа [194,9 K], добавлен 20.11.2013
  

• Принятие управленческих решений

  Управленческий учёт и его роль в принятии управленческих решений. Этапы и модели принятия управленческих решений, их классификация. Принятие управленческих решений в различных сферах. Принятие решений по ценообразованию и инвестиционным проектам.
  
  курсовая работа [955,9 K], добавлен 28.06.2010
  

• Сущность постоянных и переменных затрат. Использование маржинального дохода в целях обоснования управленческих решений об ассортименте продукции

  Исследование сущности деления затрат на постоянные и переменные, рассмотрение маржинального дохода с позиции использования его в целях обоснования управленческих решений об ассортименте продукции. Расчет себестоимости продукции и ожидаемой прибыли.
  
  курсовая работа [104,0 K], добавлен 16.01.2011
  

• Проблемы принятия долгосрочных управленческих решений по капиталовложениям с учётом особенностей инвестиционных проектов

  Понятие инвестиций (капиталовложений), задачи и цели учёта. Определение и оценка предстоящих затрат и результатов производственного инвестирования. Выбор оптимального варианта капитальных вложений. Методы оценки эффективности инвестиционных решений.
  
  курсовая работа [40,0 K], добавлен 01.10.2009
  

• Учет затрат

  Систематический учет затрат на производство. Проблема перераспределения косвенных затрат. Особенности принятия решений по ценообразованию. Формы определения структуры производства. Проблемный учет, как информационная база принятия управленческих решений.
  
  курсовая работа [78,8 K], добавлен 16.12.2008
  

• Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы

  Понятие издержек, затрат и расходов, их характеристика и содержание, отличительные особенности. Классификация затрат, используемая для их учета, контроля и планирования, калькулирования себестоимости продукции и принятия управленческих решений.
  
  контрольная работа [18,1 K], добавлен 26.04.2011
  

• Принятие управленческих решений на базе информации подсистемы управленческого учета (на примере ООО "Ахиллес")

  Бухгалтерский управленческий учет как система принятия управленческих решений на предприятии. Понятие затрат, себестоимость продукции и расходы отчетного периода, анализ зависимости "затраты — объем — прибыль". Калькулирование себестоимости услуги.
  
  курсовая работа [390,7 K], добавлен 05.12.2011
  

• Управленческий баланс: сущность, роль и значение в принятии управленческих решений (на примере ОАО "Оренбургское ХПП Оренбургского района Оренбургской области)

  Роль и значение управленческого баланса для принятия управленческих решений. Сущность моделирования баланса для управленческих целей. Построение управленческого баланса на основе бухгалтерского баланса ОАО "Оренбургское ХПП", проведение его анализа.
  
  курсовая работа [85,2 K], добавлен 04.09.2014
  

• Отчет о прибылях и убытках как важнейший источник информации для принятия управленческих решений

  Целевая направленность отчета о прибылях и убытках в рыночной экономике. Понятие доходов и расходов и их классификация. Краткая характеристика предприятия. Анализ показателей рентабельности организации. Основные направления повышения выручки и прибыли.
  
  курсовая работа [127,4 K], добавлен 15.03.2014
  

• Роль управленческого учета в принятии управленческих решений

  Сущность и виды управленческих решений. Краткая характеристика ОАО "СтройПанельКомплект". Виды и формы управленческой отчетности на предприятии. CVP-анализ как основа принятия решений на предприятии. Повышение эффективности управленческого учета.
  
  курсовая работа [97,0 K], добавлен 29.11.2010
  

• Организация управленческого учета на российских предприятиях

  Управленческий учет как часть информационной системы предприятия. Значение интегрированной системы учета затрат, доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа для оперативного принятия управленческих решений. Применение учета по центрам прибыли.
  
  презентация [706,2 K], добавлен 29.12.2015
  

• Контроль и анализ выполнения производственной программы организации, использование данных производственной деятельности для принятия управленческих решений

  Характеристика производственной деятельности и ее место в управленческой системе организации. Организация учета затрат, их классификация. Контроль и анализ выполнения производственной программы предприятия как основания принятия управленческих решений.
  
  курсовая работа [2,9 M], добавлен 23.02.2014
  

• Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений

  Управленческий учет как подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием, классификация управленческих решений, методика сбора информации для их принятия. Характеристика управленческой отчетности в ООО "Клаксон" и пути их улучшения.
  
  курсовая работа [180,3 K], добавлен 19.11.2009
  

• Ведение бухгалтерского управленческого учета в ООО "Маранде"

  Анализ организации бухучета на предприятии. Калькулирование себестоимости продукции. Принятие управленческих решений. Планирование прибыли, учет доходов, расходов и денежных потоков. Бюджетирование и контроль затрат. Закрытие операционных счетов.
  
  отчет по практике [128,8 K], добавлен 14.10.2014
  

• Затраты: их поведение, учет и классификация

  Понятие и типы затрат, направления их исследования, а также принципы реализации учета. Классификация затрат: цели, процесс принятия управленческих решений, прогнозирования, планирования, нормирования и организации. Стимулирование и анализ затрат.
  
  курсовая работа [44,0 K], добавлен 12.04.2014
  

• Использование данных бухгалтерского учета и отчетности для принятия краткосрочных решений

  Роль бухгалтерского учета в сфере принятия решения. Понятие и классификация управленческих решений, схема их принятия. Нормативное регулирование составления отчетности управленческого учета. Разработка направлений оптимизации этой сферы на предприятии.
  
  курсовая работа [545,2 K], добавлен 12.05.2015
  

• Учет и аудит доходов и расходов на предприятии

  Экономическое значение и сущность доходов. Понятие о расходах, их характеристика и классификация. Бухгалтерский учет доходов и расходов предприятия на примере ТОО "Алматы Энерго Сбыт" РОЭС-1. Аудиторская проверка и анализ доходов и расходов предприятия.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 05.01.2012
  

• Понятие расходов и доходов предприятия и их учет

  Характеристика доходов и расходов, их классификация и оценка, признание в учете и отражение в отчетности. Формирование прочих доходов и расходов. Учет прочих доходов и расходов и анализ показателей прибыли. Методики системного и комплексного анализа.
  
  курсовая работа [40,7 K], добавлен 29.03.2012
  

• Классификация затрат для принятия решений, постоянные и переменные, условно-постоянные (переменные), релевантные и нерелевантные

  Понятие и основные задачи бухгалтерского управленческого учета. Классификации затрат для принятия решений и планирования, их группировка по отношению к объему производства. Расчеты показателей постоянных и переменных затрат, определение издержек.
  
  курсовая работа [161,6 K], добавлен 14.01.2012
  

• Управленческий учет в принятии управленческих решений

  Понятие и составные части управленческого учета, его цели, задачи, функции. Методы, используемые при принятии решений. Изучение способов и целей использования информации управленческого учета участниками рыночных отношений в процессе принятия решений.
  
  курсовая работа [29,4 K], добавлен 02.12.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам