Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции

Метод стандартной себестоимости имеет следующие достоинства:

1) возможен управленческий контроль по отклонениям;

2) легко оценить запасы на базе нормативной себестоимости всех видов запасов;

3) использование нормативной себестоимости в качестве базы оценки позволяет повысить интерес различных служб в контроле уровня производства;

4) метод позволяет составлять сметы и устанавливать сметный контроль;

5) возможен оперативный контроль уровня себестоимости, продаж и результатов по центрам ответственности.

Принципы этой системы являются универсальными, поэтому их применение целесообразно при любом методе учета затрат и способе калькулирования себестоимости продукции.

Пример.

Производственная компания использует систему учета нормативных затрат. Продукция компании производится в единственном цехе. Нормативные переменные следующие:

Прямые материалы (3 кв.метра х 12.5 у.е./кв.м) 37,5 у.е

Прямой труд (1,2 часа х 9 д. е. / час) 10,8 у. е.

Переменные ОПР (1,2 часа х 5 д. е. / час) 6 у. е.

Нормативные переменные затраты на единицу 54, 3 у. е.

Нормальная мощность составляет 15 000 часов прямого труда, планируемые (бюджетные) постоянные общепроизводственные расходы за год равны 54 000 д. е. В течение года компания произвела и продала 12 200 единиц готовой продукции. Известна следующая информация о связанных с производством хозяйственных операциях и суммах фактических затрат

за год:

* Было закуплено и использовано 37 500 кв. метров прямых материалов; покупная цена составляла 12,4 у. е. за 1 кв. метр;

* Затраты прямого труда составили 15 250 часов, и средняя ставка оплаты прямого труда равнялась 9,2 у. е. за 1 час;

* Фактические общепроизводственные расходы за период составили 73 200 у. е. переменные ОПР, и 55 000 у. е. - постоянные ОПР.

Требуется:

Используя имеющиеся данные, рассчитать следующие величины:

1. Нормативные часы на фактический выпуск.

2. Отклонение по цене прямых материалов.

3. Отклонение по использованию прямых материалов.

4. Отклонение по ставке оплаты прямого труда.

5. Отклонение по производительности прямого труда.

6. Контролируемое отклонение ОПР.

7. Отклонение ОПР по объему.

Решение.

1. 12200 ед.*1,2 часа/ед.=14640

2. Нормативная цена материалов =12,5 у.е/м²

Фактическая цена материалов =12,4 у.е /м²

Отклонение по цене материалов = -0,1 у.е/м²

-0,1 * 37500 =-3750у.е -благоприятное отклонение по цене прямых материалов.

3. Норма использования прямых материалов = 12200*3 =36600 м²

Фактически использовано = 37500м²

Отклонение по использованию прямых материалов :

(37500-36600)*12,5=11250 у.е.

Отклонение неблагоприятное ,перерасход составляет 11250 у.е. в связи с большим количеством использования прямых материалов.

4.Нормативная ставка прямого труда =9,0 у.е.

Фактическая ставка прямого труда =9,2 у.е.

Отклонение по ставке =0,2 у.е

5. Нормативные затраты прямого труда =12200 ед. *1,2 час/ед. =14640 час.

Фактические затраты прямого труда =15250 час.

=610 час * 9 у.е/час = 5490 у.е.

Отклонение не благоприятное

6. ОПР= ОПР _пост + ОПР _{перемен}

Нормативные ОПР =54000 у.е +6 у.е *12200 у.е=127200 у.е.

Фактические ОПР = 55000у.е+ 73200 у.е =128200 у.е.

Отклонение неблагоприятное 1000, за счет увеличения постоянных ОПР

7. Нормативные ОПР:

-Нормативные ОПР _{перемен .}= 5у.е/час *14650 час= 73200 у.е.

-Нормативные ОПР _пост. = 3,6 у.е/час *14640 час= 52704 у.е.

Итого нормативные =125904 у.е.

Суммарные планируемые ОПР =127200

Отклонение ОПР по объему =127200-125904 = 1 296 у.е. -неблагоприятное.

3.4 Система учета "AB-костинг"

В последнее десятилетие XX в. в США активно развивался новый подход в менеджменте и учете, основанный на управлении операциями. Он включает ABM - менеджмент операций, ABC - пооперационное калькулирование и ABB - пооперационное бюджетирование.

Метод "activity based costing" (ABC) получил широкое распределение на предприятиях различного профиля. Этот метод означает учет затрат по операциям (функциональный учет затрат). Он возник в результате изменения мнений о методике учета затрат и расчета себестоимости продукции. Применение директ-костинга эффективно только при определенных условиях: прямые затраты составляют большую часть расходов, предприятие должно выпускать 1 - 2 вида продукции с примерно одинаковыми расходами. Если предприятие не отвечает подобным требованиям, показатели себестоимости будут искажены: занижена наценка на мелкосерийную продукцию и завышена на крупносерийную продукцию, высокая прибыльность сложных продуктов по сравнению с простыми продуктами и др.

Поиск новых методов получения объективной информации привел к появлению метода ABC, по которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций. В процессе работы потребляются ресурсы, возникает результат.

AB-костинг - калькуляционная система, рассматривающая операции в качестве основных объектов учета затрат и калькулирования в целях исчисления себестоимости продукции и определения эффективности бизнес-процессов. Использует метод поэтапного распределения на себестоимость продукции косвенных расходов.

Соответственно начальной стадией применения ABC является определение перечня и последовательности работ путем разложения сложных рабочих операций на простейшие, расчет потребления ресурсов.

Операция - это событие, задание или единица работы, имеющая определенную цель. ABC использует себестоимость этих операций как промежуточную ступень для отнесения затрат на продукцию (работы, услуги).

В рамках ABC выделяют три типа работ по способу их участия в выпуске продукции:

ѕ unit level (штучная работа);

ѕ batch level (пакетная работа);

ѕ product level (продуктовая работа).

Такая классификация основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами.

Для учета затрат, обеспечивающих работу всего предприятия, вводится четвертый тип работ - facility level (общехозяйственные работы).

Первые три категории могли быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ распределяются с помощью различных баз распределения.

Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, составляют ее стоимость.

В конце первого этапа анализа все работы предприятия должны быть точно соотнесены с необходимыми ресурсами.

Однако для расчета себестоимости конечной продукции рабочая операция должна иметь индекс-измеритель выходного результата - "кост-драйвер". Например, для статьи затрат "Снабжения" - количество закупок и т.д. Кост-драйвер является аналогом базы распределения затрат в классических системах.

Второй этап применения ABC заключается в расчете кост-драйверов и показателей потребления каждого ресурса. Этот показатель умножается на себестоимость единицы выхода работы.

Сумма работ, которая затрачена для производства продукта, является его себестоимостью. Эти расчеты составляют третий этап применения методики ABC.

С помощью метода ABC распределяются не все затраты, а лишь те, по которым экономически целесообразно обособить группы затрат по операциям и найти адекватные кост-драйверы. Остальные косвенные расходы распределяются традиционным методом.

Таким образом, схема распределения косвенных расходов на обслуживание и управление производством такова:

1) обособление групп косвенных расходов;

2) выбор операций;

3) выбор баз распределения затрат (кост-драйверов) для каждой операции;

4) расчет коэффициента распределения затрат (ставки кост-драйвера);

5) определение себестоимости операций;

6) выбор баз распределения себестоимости операций (драйверов операций) для каждого объекта калькулирования;

7) расчет коэффициента распределения (ставки драйверов операций);

8) определение суммы косвенных расходов по объектам калькулирования.

ABC-информацию можно использовать как для текущего управления, так и для стратегических решений.

На уровне тактического управления эту информацию можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффек тивности деятельности организации. На стратегическом уровне - как помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассор тимента продукции и услуг, выхода на новые рынки. ABC-информация дает возможность принять решение, как перераспределить ресурсы с максимальной выгодой, позволяет выявить те факторы (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение.

Основная проблема применения ABC-костинга на практике - значительное усложнение учета затрат и повышение трудоемкости калькулирования. Но данная система обладает следующими преимуществами.

1. Позволяет более точно калькулировать себестоимость единицы продукции в случае значительного удельного веса косвенных расходов.

2. Обосновывает управленческие решения по ценообразованию, выбору производственной программы и др.

3. Обеспечивает исчисление себестоимости бизнес-процессов как новых объектов калькулирования.

4. Формирует информационную базу внутрифирменного управления, способствует оптимизации бизнес-процессов.

5. Дает возможность объективной оценки деятельности сегментов, эффективная мотивация.

6. Обеспечивает информацией стратегический учет, использующий полную себестоимость.

Таким образом, управление затратами в разрезе отдельных операций, а не продуктов и подразделений дает новые возможности для эффективного планирования и контроля затрат.

3.5 Система учета "таргет-костинг"

Среди новых методов стратегического управления затратами выделяют таргет-костинг. Эту систему управления затратами при долгосрочном функционировании бизнеса впервые применили японские компании, а затем она получила распространение в США и Европе. Наибольшее применение она нашла в отраслях промышленности, изготавливающих высокотехнологичные изделия (автомобилестроение, электронная техника, станкостроение) массового производства с ограниченным числом модификаций.

По результатам исследований не менее 80% затрат закладывается в ходе разработки продукции и ее дизайна. Поэтому на этих этапах жизненного цикла продукции имеются существенные возможности снижения себестоимости и повышения конкурентоспособности. Для их реализации необходимо обеспечить формирование прогнозной информации о затратах, что можно сделать при помощи методики целевого калькулирования себестоимости продукции.

В ходе целевого калькулирования себестоимости производится планирование по трем стратегическим направлениям, характеризующим любое изделие: конкурентная борьба, себестоимость - цена, качество, функциональные возможности. При этом в основе методики лежит простейшее уравнение:

Целевая цена - Целевая прибыль = Целевая себестоимость.

Таким образом, целевое калькулирование (таргет-костинг) - это структурный подход к определению себестоимости, по которой производство и продажа продукта с заданными функциональными возможностями и качеством обеспечат желаемый уровень прибыли по предполагаемой цене. Другими словами, если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости начинается с установления цены на продукцию.

Планирование себестоимости продукции в ходе целевого калькулирования происходит по следующим этапам.

1. Установление целевой продажной цены исходя из рыночных ожиданий с использованием различных методик прогноза и исследования рынка, а также установление целевого объема производства.

2. Определение целевой маржи и целевой прибыли с учетом долгосрочного бизнес-плана и общей стратегии развития предприятия.

3. Определение целевой себестоимости, которая рассчитывается как разность между целевой продажной ценой и целевой прибылью.

4. Определение целей по сокращению себестоимости путем вычитания плановой себестоимости из целевой и распределения полученной разницы по видам затрат и функциям изделия.

5. Использование соответствующих инструментов для достижения поставленных целей (функциональный анализ, ценностные инжиниринг и анализ и др.).

Методика целевого калькулирования себестоимости продукции изначально была ориентирована на поиск резервов снижения преимущественно прямых затрат. При интеграции этой методики и системы "AB-костинг" в поиск резервов снижения себестоимости дополнительно включаются косвенные затраты по обслуживанию и управлению. В результате инженеры при разработке продукции могут точнее оценить влияние на конструктивные особенности продукции величины различных затрат.

Возможность проведения комплексного анализа затрат является достоинством целевого калькулирования себестоимости продукции по видам внутрихозяйственной деятельности. При проведении такого анализа значительно повышается обоснованность и эффективность принимаемых решений в ситуациях, когда снижение основных затрат приводит к увеличению накладных расходов или, наоборот, прирост основных затрат компенсируется сокращением накладных расходов на стадиях дизайна и разработки.

Эти результаты достигаются путем более точного расчета и обоснованного распределения между видами продукции затрат по обработке материалов, закупке и использованию комплектующих, наладке оборудования. В многономенклатурных производствах инженеры могут проанализировать целесообразность сокращения модельного ряда, числа комплектующих путем их стандартизации, унификации и обеспечения возможности использования при производстве нескольких видов продукции.

Таким образом, при целевом калькулировании себестоимости продукции формируется прогнозная информация о затратах. На основе этой информации проводится контроль будущих текущих расходов и поиск путей снижения себестоимости при сохранении заданных функциональных возможностей и уровня качества продукции.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий вычисления, обычно производимые для достижения целевого сокращения затрат. Ниже приведены данные, необходимые для подсчётов.

Возможная рыночная цена за единицу, грн.	50,00
Целевая норма прибыли, %	20%
Запланированный годовой объём продаж, единиц	10000
Сметная себестоимость, тыс. грн.	455,0

Как видим, ожидаемая рыночная цена за единицу продукции составляет 50,00 у.е., а целевая норма прибыли - 20%. Мы планируем ежегодно продавать 10000 единиц продукции и по предварительным подсчётам сметная себестоимость запланированного объёма продаж составляет 475,0 тыс. у.е.

Подсчёты показывают, что целевая себестоимость единицы продукции = (50,00 - 50,00 *0,2)=40,00 у.е., а для запланированного годового объёма продаж = (40,00 * 10000) =400,0 тыс. у.е..

Разница между сметной и целевой себестоимостью составляет = (455,0 - 400,0)=55,0 у.е. Именно эту сумму следует "сократить" любыми доступными средствами, не опуская, однако, планку качества продукции.

3.6 Система "total quality management" (TQM)

Современные методы менеджмента качества связаны с методологией "total quality management" (TQM) - с всеобщим управлением качеством. TQM - это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных аналогов, отвечающих требованиям потребителей. TQM - это философия ведения бизнеса, которая вовлекает всех сотрудников в деятельность по управлению качеством, непрерывному улучшению работы и ориентацию на потребителя.

Качество продукции - это одна из составляющих наряду с качеством процессов, организации и системы. Объектами качества могут быть деятельность или процесс, продукция, организация, система или отдельное лицо. Основными составляющими качества могут являться определение потребностей, качество проектирования, качество производства, соответствие качества продукции стандартам, качество послепродажного обслуживания.

Среди основных принципов TQM выделяют:

ѕ постоянное отслеживание изменений в социокультурной среде компании, способных оказать влияние на концепцию качества и на систему контроля качества;

ѕ наличие процесса постоянного и непрерывного совершенствования как компании в целом, так и товаров и услуг;

ѕ ориентированность на покупателя;

ѕ заинтересованность всего персонала компании;

ѕ вовлеченность всего управленческого персонала, несущего ответственность за реализацию концепции TQM;

ѕ определение затрат, связанных с поддержанием необходимого уровня качества;

ѕ постоянное поддерживание системы управления качеством.

Разработка системы документации качества - важное условие реализации TQM. Произведенные товары и услуги должны соответствовать установленным стандартам, выполнение которых контролирует сама компания. Каждая единица продукции должна проходить через жесткую систему качества, записи результатов тестирования качества продукции обязательно архивируются. Система документирования качества предполагает составление на каждую партию товаров документа, в котором перечислены основные параметры и характеристики продукции, приведена дата окончания продажи продукции.

Для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдать основные требования TQM.

1. Ориентация на потребителя. Система качества должна быть направлена на удовлетворение требований потребителя, и превзойти его ожидания. Процесс ориентации на потребителя начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков для получения выводов по рынку в целом.

2. Ведущая роль руководства. Руководители компании устанавливают единые цели, направления деятельности и способы их реализации.

3. Сотрудники компании должны быть максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Персонал организации должен владеть методами работы в команде для обеспечения постоянного улучшения деятельности.

4. Процессный подход. Процессная модель состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица. Под бизнес-процессом понимают совокупность разных видов деятельности, которые создают продукт. Основой управления бизнес-процессами являются показатели эффективности: затраты, время выполнения процесса, качественные характеристики процессов.

5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности предприятия могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов по созданию качественной продукции.

6. Постоянное улучшение деятельности. Предприятие должно отслеживать не только возникновение проблем, но и предупреждать их возникновение в дальнейшем.

7. Подход к принятию решений, основанный на достоверных фактах. Достоверность данных базируется на внутренних проверках системы качества и др.

Результаты деятельности компании могут оцениваться с помощью следующих критериев: степень удовлетворенности потребителей, степень удовлетворенности персонала организации и степень влияния организации на общество. Данные результаты определяют цели и задачи бизнеса.

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает:

ѕ увеличение степени удовлетворенности потребителями продукцией и услугами;

ѕ улучшение имиджа и репутации компании;

ѕ повышение производительности труда;

ѕ увеличение прибыли;

ѕ повышение качества и конкурентоспособности продукции;

ѕ обеспечение экономической устойчивости предприятия и рационального использования всех ресурсов;

ѕ повышение качества управленческих решений;

ѕ внедрение новейших технических и технологических разработок.

3.7 Система управления "бенчмаркинг"

Еще одной системой управления, которая эффективно применяется за рубежом, является бенчмаркинг. Эффективный бенчмаркинг предполагает анализ и применение лучшей практики управления бизнесом, получение конкурентных преимуществ. Благодаря бенчмаркингу планируются исследования по улучшению в критических областях бизнеса.

Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. Объектами бенчмаркинга могут быть уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, уровень брака, уровень расходов и причины их возникновения и др.

В настоящее время выделяют следующие виды бенчмаркинга: продуктовый, стратегический, внутренний, функциональный, общий и с конкурентом. Продуктовый предполагает сравнение продукции по разным критериям и показателям. Внутренний предполагает проведение сравнений между различными структурными подразделениями. Бенчмаркинг с конкурентом сравнивает параметры деятельности данной компании и конкурента. Функциональный предполагает сравнение не с внутриотраслевыми конкурентами, а сравнение отдельных функций деятельности компании у структурных подразделений. Общий бенчмаркинг сравнивает бизнес-процессы организаций внутри одной отрасли. Стратегический сравнивает стратегии деятельности различных компаний.

Выбор вида бенчмаркинга и конкурента для сравнения определяется размером и положением бизнеса: лидер рынка проводит анализ только среди лучших компаний, небольшим компаниям можно ограничить анализ национальными организациями и др.

Выделяют пять принципов концепции бенчмаркинга.

1. Концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании.

2. Важность бизнес-процессов. Любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько точек, по которым можно определить, насколько эффективно протекает бизнес-процесс, и позволять спланировать внедрение изменений, отслеживать будущие достижения компании в области бизнес-процессов.

3. Учет несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Классическая модель TQM базируется: на необходимости постоянного улучшения, важности покупателя, постоянной природе улучшений, групповой работе и важности работы каждого. При этом может совершаться следующая ошибка: за основу оценки результатов внедрения TQM берутся данные о результатах компании до внедрения системы TQM. В отличие от бенчмаркинга, когда за основу берется практика других организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. Систематически анализируются внутренние процессы, технологии, механизмы путем сопоставления с внешними бенчмарками для усовершенствования деятельности компании.

Процесс бенчмаркинга может состоять из следующих последовательных шагов:

ѕ распознание предмета бенчмаркинга;

ѕ выделение необходимых для сравнения компаний;

ѕ сбор необходимых данных;

ѕ выделение текущего конкурентного преимущества;

ѕ прогнозирование будущей деятельности;

ѕ установление функциональных целей;

ѕ разработка плана действий;

ѕ реализация планов и контроль процесса изменений;

ѕ перепроверка бенчмарков.

Возможности улучшения распознаются при определении критических процессов, которые формируют систему критических факторов успеха продукции компании на рынке. Далее критические процессы анализируются с целью определения возможностей улучшения, которые располагаются по приоритетам.

В маркетинговой группе может быть выделено десять секторов - маркетинг, ориентированный на покупателя; работа с покупателями; выполнение заказов; поддержка продукта; оплата счетов; финансовый менеджмент; управление активами; управление бизнесом; информационные технологии; управление персоналом.

Бенчмаркинг - это внутриорганизационный процесс, направленный на усиление позиции компании в конкурентной борьбе, но сравнительный анализ деятельности с другими компаниями дает больше возможностей для развития компании.

Таким образом, опыт постановки управленческого учета за рубежом дает возможности российским компаниям оценить возможности и преимущества действующих систем управленческого учета и выработать собственные позиции по созданию систем управленческого учета применительно к особенностям деятельности в России. Понятно, что невозможно наложить трафаретом зарубежный управленческий учет на деятельность российских компаний. Более правильно адаптировать зарубежные системы или элементы управленческого учета к национальным особенностям, создавать интегрированные системы, используя опыт традиционной российской бухгалтерии и новых эффективных методов управления.



Заключение

Определение себестоимости производства единицы продукции является одной из основных задач управленческого учета. Именно себестоимость единицы продукции лежит в основе принятия большинства управленческих решений. Таким образом, руководству предприятия важно четко представлять себе отличия между ними, а также понимать, как именно выбор того или иного метода отразится на финансовом результате деятельности предприятия.

В данной работе были рассмотрены основные современные системы и методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Однако идеальных систем и методов, приемлемых на все случаи жизни не существует. У каждого метода и каждой системы - свои достоинства и недостатки. Главная задача - понять особенности систем и методов с тем, что бы уменьшая последствия негативных сторон, максимально эффективно использовать положительные, реализовывать заложенные в них преимущества. В разных ситуациях при принятии решений необходима различная информация о себестоимости. Неслучайно одним из принципов организации управленческого учета является принцип: «различной себестоимости для различных целей».



Список литературы

1. М.Ю. Алейникова. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Учебное пособие / М.Ю. Алейникова. - Краснодар: Краснодарский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Российский государственный торгово-экономический университет", 2006.- 56с.

2. М.А. Вахрушина. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, 8-е изд, испр. - М.: Омега-Л, 2010. - 570 с.

3. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг): Учеб. - практ. пособие / Под ред. Ю.А. Бабаева. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 106 с.

4. Воронова Е.Ю. Управленческий учет:Учебник-М.:Юрайт, 2012.-551 с.

5. Дмитриева, И. М. Бухгалтерский учет и аудит: учебное пособие / И. М. Дмитриева. - М. : Юрайт, 2011. - 287 с.

6. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: Учебное пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Проспект, 2012. - 504 с.

7. Николаева О., Полякова С., Шеремет А. Управленческий учет. Учебник для ВУЗов, 4-е изд., перераб., доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 429 с.

Размещено на Allbest.ru

...