Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Актуальность темы обусловлена тем, что в процессе бюджетирования должен обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Бюджетирование занимает значимое место в структуре курса «Бухгалтерский управленческий учёт», так как оно позволяет анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Предмет исследования - бюджетирование как основа организации планирования на предприятии.

Целью данной курсовой работы является исследование бюджетирования как процесса разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы.

Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

При написании работы были поставлены и решены следующие задачи:

- проведен обзор литературных источников по исследуемой теме;

- изучены сложности финансового планирования;

- рассмотрена роль бюджетов в принятии финансовых решений;

- изучены виды и содержание бюджетов;

- рассмотрены условия создания системы эффективного бюджетного управления;

- изучен период бюджетирования;

- рассмотрена технология разработки бюджетов;

- проанализирован учет фактора риска в процессе бюджетирования.

Методами исследования являются анализ, синтез.

Теоретической основой послужили труды таких авторов как: В.Б. Ивашкевича, М.А. Вахрушина.



1. Бюджетирование, как основа организации планирования на предприятии

1.1 Сложности финансового планирования

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.

Основной бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.

Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг).

Важное значение, с позиции оптимизации доходов, имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюджете -- еженедельно; в квартальном -- ежемесячно; в годовом бюджете -- ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализируют результаты выполнения бюджетов.

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности -- это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

· организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

· правильность планирования соответствующих статей бюджета;

· контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

· принятие решений по устранению отклонении плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

По сравнению с другими инструментами финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ:

· планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб;

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии;

· помесячное планирование бюджетов структурных подразделении предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность;

· в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

· минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить
затраты рабочего времени персонала финансово-экономических
служб предприятия;

· позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы

· предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;

· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

· Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:

· высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;

· конфликты между менеджерами структурных подразделений и
специалистами финансово-экономических служб;

· стремление получить больше ресурсов для успешной реализации
бюджета;

· распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.

Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов, возможно увеличить доходы предприятия.

1.2 Роль бюджетов в принятии финансовых решений

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами:

· помощь в планировании хозяйственных операций;

· координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;

· необходимость в доведении планов до руководителей различных
центров ответственности;

· стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих
менеджеров) по достижению целей предприятия;

· оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Рассмотрим данные аспекты более подробно.

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций -- составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.

Составление годового бюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следующем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющих опасность для предприятия.

При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.

Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что первый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направлений деятельности предприятия.

Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воздействия на работу руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия.

Бюджет выражает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюджеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.

Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и принести больше вреда, чем пользы.

Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении предприятия, за которое они отвечают.

Сравнивая фактические результаты с плановыми показателями различных видов расходов, руководители могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внимания. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.

Изучая причины отклонении, руководители должны знать такие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязательное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост успехам в исполнении бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, намеченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности.

Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эффективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффективно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели реальное представление о его планах и экономической политике.

Каждый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уровней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передается не только через бюджет, много жизненно важных сведений поступает и в процессе его подготовки. Процедуры формирования и исполнения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.

1.3 Виды и содержание бюджетов

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

· бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

· сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).

Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

1) доходы от реализации продукции;

2) доходы от прочей текущей деятельности;

3) доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

· его дефицита (превышения расходов над доходами);

· если плановая рентабельность продаж и собственного капитала находится, по мнению руководства, на недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.

Концентрация всех видов планируемых денежных потоков получает отражение в специальном финансовом документе -- бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов:

· бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим
также для разработки бюджета доходов и расходов);

· бюджет прочих поступлений;

· бюджет закупок материалов;

· бюджет платежей по оплате труда;

· бюджет выплат по общепроизводственным расходам;

· бюджет выплат по общехозяйственным расходам;

· бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);

· бюджет выплат по финансовой деятельности;

· сводный бюджет движения денежных средств.

1.4 Условия создания системы эффективного бюджетного управления

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития.

Прежде всего, данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени.

Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов -- слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основные проблемы бюджетирования:

· четко не обозначена концепция управления;

· отсутствует управленческий (производственный) учет;

· основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

· процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

· не определены принципы централизации и децентрализации.

Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий. бюджетный управление калькуляция себестоимость

Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность

руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

4.Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:

· положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;

· план счетов налогового учета;

· положение о формировании налоговой отчетности;

· положение о системе управленческого учета и отчетности;

· классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

· классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

5. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

6. Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

· составить набор аналитических показателей для подразделений;

· обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

· определить набор стандартных аналитических форм.

7. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

8. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

· формулирование целей и задач предприятия;

· финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

· учет и контроль результатов;

· расчет параметров для анализа отклонений от плана;

· принятие решений по регулированию отклонений (сохранение
положительных отклонений и устранение отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы -- организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.

1.5 Период бюджетирования

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начинаться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной период. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он менее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактические действия предприятия.

Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, технологии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте продукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (материальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского процента и др.).

Сезонные колебания возникают под влиянием ряда факторов объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализированы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квартала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.

Данный процесс называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыдущего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.

Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерывность планирования -- это не единовременное событие, происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когда руководители чувствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее.

Более того, вполне вероятно, что фактические результаты будут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, поскольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и корректируют.

Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого квартала или месяца, то существует опасность, что руководители не будут уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следующий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процессе ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях о бюджетном управлении.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечивают с помощью применения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, проводить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководитель (менеджер) выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если его не устраивают результативные показатели, то он вправе изменить свои решения и установки. Существует также специальное программное обеспечение для бюджетирования.

1.6 Технология разработки бюджетов

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделений предприятия.

С бюджета начинается процесс постановки конкретных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранению негативных отклонений. В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету -- это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет -- постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.

Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

· вида продуктов и услуг;

· числа занятых рабочих и их квалификации;

· возможности производства и ограничения по мощностям;

· стабильности производственного цикла;

· цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

· продажных цен на готовые продукты (услуги);

· наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;

· скорости оборота текущих активов (например, счетов к получению);

· цикличности производства;

· технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;

· контроля качества продукции и сервисных возможностей;

· рыночных условий;

· потребностей в финансировании и др.

· При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами:

· имеет возможности по прогнозированию;

· обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;

· содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);

· предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;

· поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руководители подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий.

1. установление целей и стратегии их достижения по нисходящей -- сверху вниз;

2. подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;

3. утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продукции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимы уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет причины снижения качества изделий и формирует требования по контролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соответствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита (если это оправданно) при одновременном снижении безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно -- снижения просроченной дебиторской задолженности.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета -- легко достигаемая цель.

Обсуждение -- очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.

На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх -- от нижестоящего руководителя к вышестоящему -- в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.

Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов -- в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach -- Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг -- разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности -- прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.



1.7 Учет фактора риска

Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться неопределенностью экономической ситуации, неизбежностью возникновения рисков. Поэтому в процессе бюджетирования можно только оценивать риски и принимать меры по их нейтрализации. В процессе бюджетирования необходимо установить:

1)виды рисков, влияющих на выполнение бюджета (например

бюджета доходов и расходов);

алгоритм расчета, позволяющею оценить уровень риска;

вычислить вероятный ущерб (потерю части дохода или прибыли) с учетом выбранного алгоритма.

Все виды рисков делятся на прогнозируемые (с точки зрения экономической теории и хозяйственной практики) и непредсказуемые (непредвиденные), которые трудно заранее спрогнозировать; на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с деятельностью предприятия и обусловлены состоянием рыночной конъюнктуры, развитием инфляционных процессов в стране, финансовой и денежно-кредитной политикой государства. Внутренние риски порождаются деятельностью самого предприятия (например, невыполнение обязательств поставщиками и покупателями, неудовлетворительная работа с дебиторами, большие финансовые вложения в уставные капиталы других предприятий без соответствующей отдачи от них и др.).

В бюджетном управлении риски классифицируют на две группы:

1. риск потери дохода;

2. риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере части прибыли.

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых потерь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет собой сумму убытка (ущерба), причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.

Для защиты от коммерческого риска используют следующие стандартные способы:

уклонение от рисков (отказ от сомнительных партнеров, поиск гарантов, отказ от рисковых инвестиционных и инновационных проектов и др.);

локализацию рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов);

диверсификацию видов деятельности и продуктов, распределение рисков между участниками производства, разнообразие поставщиков и покупателей и др.;

компенсацию (создание системы материальных и финансовых резервов, прогнозирование внешней среды и т. п.);

лимитирование -- установление лимита, т. е. предельных сумм расходов на производство и сбыт продукции.



2. Практическая часть

Расчет прибылей и убытков по методу учета (переменных затрат; полных затрат).

Задание 1

Составить отчёт о прибыли фирмы на основе калькуляции себестоимости продукции:

а) с полным распределением затрат;

б) по переменным издержкам.

Цель выполнения задания: сравнение влияния на величину прибыли калькуляции себестоимости по системе «директ-костинг» и с полным распределением затрат.

Условие.

Фирма производит один продукт. На начало первого квартала запасов не было.

Объём производства и реализации по вариантам (единиц продукции)

№ п/п	Показатели по кварталам	0,9
1	I квартал Производство	165000
	Реализация	165000
	Остаток	0
2	II квартал Производство	187500
	Реализация	154000
	Остаток	33500
3	III квартал Производство	154000
	Реализация	176000
	Остаток	11500
4	IV квартал Производство	165000
	Реализация	176000
	Остаток	500
5	Нормальная производительность (сметная стоимость)	165000

Себестоимость и цена продажи единицы продукции (в рублях)

№ п/п	Показатели	0,9
1	Основные материалы	2,86
2	Оплата труда основных производственных рабочих	3,30
3	Переменные накладные расходы	0,44
4	Постоянные накладные расходы	1,10
	Итого расходы	7,70
5	Цена продажи	11,0
6	Общая сумма сметных постоянных производственных накладных расходов	165000
7	Общая сумма сметных постоянных непроизводственных (коммерческих и административных) накладных расходов	110000

Отчёт о прибыли при калькуляции себестоимости по переменным издержкам ( в рублях)

№ п/п	Показатели	кварталы	Итого за год
		I	II	III	IV
1	Запас на начало периода	0	0	221100	75900	297000
2	Производственные расходы	1089000	1237500	1016400	1089000	4431900
3	Запас на конец периода	0	221100	75900	3300	300300
4	Себестоимость реализованной продукции	1089000	1016400	1161600	1161600	4428600
5	Постоянные расходы	181500	181500	181500	181500	726000
6	Совокупные расходы	1270500	1197900	1343100	297600	4109100
7	Реализация	1815000	1694000	1936000	1936000	7381000
8	Валовая прибыль	544500	496100	592900	1638400	1797300
9	Минус непроизводственные расходы	110000	110000	110000	110000	440000
10	Чистая прибыль	434500	386100	482900	1528400	2831900

Решение.

1. Запасы на начало периода = остаток * (осн. мат-лы+ ОПР+ перемен. накладные расходы);

2. Производственные расходы = произ-во в ед.* (осн. мат-лы +ОПР + перемен. накладные расходы);

3. Запас на конец периода = остаток на конец периода в ед.* (осн. мат-лы +ОПР + перемен. накладные расходы);

4. Себестоимость реализованной продукции = реализация в ед. * осн. мат-лы +ОПР + перемен. накладные расходы);

5.Совокупные расходы = себестоимость реализ. продукции + пост. расходы;

6. Реализация = реализация в ед - цена продаж;

7. Валовая прибыль = реализация в руб. - совокупные расходы;

8. Минус непроизводственные расходы = производ. расходы;

9. Чистая прибыль = валовая прибыль - непроизводственные расходы.

Отчёт о прибыли при калькуляции себестоимости с полным распределением затрат (в рублях)

№ п/п	Показатели	кварталы	Итого за год
		I	II	III	IV
1	Запас на начало периода	0	0	257950	596750	854700
2	Производственные расходы	1270500	1443750	1185800	1270500	5170550
3	Запас на конец периода	0	257950	596750	3850	858550
4	Себестоимость реализованной продукции	1270500	1185800	1355200	1355200	5166700
5	Корректировка на недостаток (избыток) возмещения накладных расходов	0	-24750	12100	0	-12650
6	Совокупные расходы	1270500	1161050	1343100	1355200	5129850
7	Реализация	1815000	1694000	1936000	1936000	7381000
8	Валовая прибыль	544500	532950	592900	580800	2251150
9	Минус непроизводственные расходы	110000	110000	110000	110000	440000
10	Чистая прибыль	434500	422950	482900	470800	1821150

Решение

1. Запас на начало периода = остаток на начало периода * итого расходов;

2. Производственные расходы = производство в ед. * итого расходов;

3. Запас на конец периода = остаток на конец периода * итого расходов;

4. Себестоимость реализованной продукции = реализация в ед.* итого расходов;

5. Корректировка на недостаток (избыток) возмещения накладных расходов = ( норм. произ-во * пост. расходы)-( произ-во в ед.* пост.расходы);

6. Совокупные расходы = себест-ть реализ. продукции + корректировка;

7. Реализация = реализация в ед.* цена продаж;

8. Валовая прибыль = реализация в руб. - совокупные расходы;

9. Минус непроизводственные расходы = производ. расходы;

10. Чистая прибыль = валовая прибыль - непроизвод. расходы.

Вывод: при расчете прибыли по переменным издержкам и с полным распределением затрат чистая прибыль равна, при условии, что реализована вся произведенная продукция.

Анализ поведения полупеременных затрат на основе линейной зависимости уровня деятельности и затрат

Задание 2

Цель выполнения задания: сформулировать зависимость уровня деятельности и издержек производства на основе разделения условно-переменных затрат на переменную и постоянную части и сделать выводы о характере поведения затрат.

Исходные данные.

Уровень деятельности организации измеряется количеством отработанных машино-часов за отчётный период. В таблице представлены фактические данные о работе организации за отчётный год.

Объем производства (уровень деятельности) и затраты организации

Показатели	Наименьший	Наивысший	Отклонение	Фактически за год
Варианты 0,9
Месяц	август	декабрь
Уровень деятельности, машино-часы	6655	7095	440	82665
Затраты, руб.	25960	27170	1210	319550
Варианты 1,8
Месяц	июль	ноябрь
Уровень деятельности, машино-часы	6957,5	7417,5	460	86422,5
Затраты, руб.	27140	28405	1265	334075
Варианты 2,7
Месяц	август	ноябрь
Уровень деятельности, машино-часы	7260	7740	480	90180
Затраты, руб.	28320	29640	1320	348600
Варианты 3,6
Месяц	июль	декабрь
Уровень деятельности, машино-часы	7562,5	8062,5	500	93937,5
Затраты, руб.	29500	30875	1375	363125
Варианты 4,5
Месяц	июнь	октябрь
Уровень деятельности, машино-часы	7865	8385	520	97695
Затраты, руб.	30680	32110	1430	377650

Алгоритм решения задания 2.

Определить переменную компоненту, разделив отклонение по затратам на отклонение по уровню деятельности.

Определить постоянную компоненту. Для этого из общей суммы затрат следует вычесть общую сумму переменных затрат.

На основании полученных величин постоянной и переменной компоненты составить уравнение линейной зависимости уровня деятельности и затрат.

Решение

1. Переменная компонента:1210/440=2,75

2. Постоянная компонента: 319550 -( 82665 * 2,75) =92221,25;

3. У=92221,25 +2,75х

4. Вывод: постоянные и переменные компоненты равны. Переменная -2,75, постоянная -92221,25. Линейная зависимость затрат от уровня деятельности имеет вид: у=92221,25 +2,75х. Это значит, что при росте уровня деятельности на один машино-час издержки производства будут увеличены в 2,75 раза, при неизменности постоянных затрат.

Задание 3

Цель анализа безубыточности - установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.

Задания: определить точку безубыточности, кромку безопасности и на основании произведённых расчётов сделать выводы.

Исходные данные организации, занимающейся оптовой торговлей

ВАРИАНТЫ	Наименование продукции	Цена реализации за 1 шт	Текущий объем реализации (шт)	Диапазон товарооборота	Постоянные расходы в месяц	Переменные расходы (за шт)
		А	Б	В	Г	Д
0,9	Ковер	650	300	200-500	19440	570
1,8	Шкаф	3200	120	80-150	39900	2780
2,7	Холодильник	6500	35	25-40	22500	5750
3,6	Телевизор	4200	75	50-100	35360	3680
4,5	Кровать	1800	40	25-50	6720	1590

Математический метод

Постоянные расходы	Маржинальный доход (А-Д)	Точка безубыточности
		( шт)	(руб)
1	2	3 =1 : 2	4 = 3 х А
19449	80	243	157950

Для принятия перспективных решений произвести расчёт соотношения маржинального дохода (на 1 ед.) и выручки от реализации (за 1 ед.) (в процентах).

Определить кромку безопасности и её уровень, если объём реализации продукции ожидается в следующем количестве:

Варианты
0,9	1,8	2,7	3,6	4,5
300	120	35	75	40

Кромка безопасности = ожидаемый объем продукции (шт.) минус критический объем (штук).

Установить размер минимальной цены (Цmin) реализации продукции, если за месяц предполагается реализовать предельное количество товара К(max) по следующей формуле:

постоянные расходы + (переменные расходы х К(max))

Спрогнозировать момент времени, когда наступит состояние равновесия. С этой целью точку безубыточности (шт) разделить на предельное количество товара К(max). При расчёте получается ? месяца.

Решение

1.750/6 500 = 11,5%

2. Операционная прибыль = 23985- 19440=4445 руб.

3. Кромка безопасности = 300-243=57 штук.

4. Уровень кромки безопасности = (195000-157950)/ 195000 *100%= 19%

5. Размер минимальной цены = (19440 + (570*500))/500=608,9

6. Момент времени = 243/500*31=15 дня.

Используя математический метод определения точки безубыточности, т.е. определение такого объема продукции при выпуске которого предприятие не получит ни прибыли ни убытка. Можно сделать такой вывод, что чтобы предприятие не получило убытка ему необходимо произвести 243 штук на общую сумму 157950 рублей. В запланированной выручке от реализации 195000 рублей операционная прибыль (прибыль до налогообложения) будет составлять 4345 рублей. Минимальный размер цены составит 608,9 рублей, то предприятие будет терпеть убытки. Состояние равновесия наступит 15 числа месяца. Предприятие окупит все свои издержки и доходы начнут превышать расходы.

Задание 4

Цель планирования ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации - определить совокупный объем продаж, обеспечивающий предприятию получение желаемого финансового результата.

Исходные данные по предприятию, производящему однородную продукцию и торгующему ею.

Показатели	Виды продукции
	А	Б	В	Г
Цена продукции (руб / шт) Вариант 1,3,5,7,9 Вариант 0,2,4,6,8 В том числе расходы:	55 94	51 108	67 80	73 124
Прямые (переменные) расходы на единицу продукции по видам порошка - всего (руб) Вариант 1,3,5,7,9 Вариант 0,2,4,6,8	51 87	48 100	63 74	68 115
В том числе основные материалы, руб. Вариант 1,3,5,7,9 Вариант 0,2,4,6,8	16 27	14 31	19 23	21 36
Косвенные (постоянные) расходы на весь объем реализации - всего (руб), Рк Вариант 1,3,5,7,9 Вариант 0,2,4,6,8	6 124 000 9 328 000

Предприятие ставит перед собой задачу получить в предстоящем месяце

(П пл.) прибыли варианты 1,3,5,7,9 - 408 000 рублей

варианты 0,2,4,6,8 - 615 000 рублей

Распределить между видами однородной продукции в общем объеме продаж постоя...