Коммерческое бюджетирование на предприятии

Следует отметить, что изменение товарных остатков выводится расчётным путём, так как целевой объём продаж определяется точкой оптимальности по результатам анализа «издержки-объём- прибыль». Поэтому в указанном варианте целесообразно рассматривать две функции:

1) собственно функцию маржинального дохода, при которой в функцию затрат включается лишь часть издержек, списываемая в бюджетном периоде на себестоимость реализации - в этом смысле производственные затраты приравниваются к прямым коммерческим расходам (формулы 8-9):

2) функцию валовых поступлений-затрат, в которой учитываются все производственные затраты, в том числе овеществленные в приросте товарных остатков:

Отметим, что точки оптимальности для обеих функций равны (первые производные данных функций совпадают). Однако значения в точке оптимальности различны. Это обстоятельство имеет определённое значение при наличии альтернативы по выпуску двух или нескольких видов продукции на одной и той же производственной линии. При равенстве расчётных величин маржинального дохода во внимание принимается значение функции ВПЗ, так как разница валовых поступлений-затрат непосредственным образом влияет на уровень финансового дефицита и финансовой устойчивости предприятия в целом.

При первичном расчёте целевого объёма продаж основным критерием является значение функции маржинального дохода; зато при корректировке показателей сводного бюджета для снижения уровня финансового дефицита и выведения показателей финансового состояния до нормативных значений величина функции ВПЗ приобретает весьма существенное значение при решении вопроса, от выпуска какого вида продукции следует отказаться.

Определение целевого объёма и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки проекта сводного бюджета)- это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей издержек, уровня цен, физического объёма как факторов, определяющих доход от реализации,- это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно.

«Выходной» формой данного этапа бюджетного процесса является первичный вариант бюджета продаж.

Следующим шагом в разработке сводного бюджета предприятия является составление бюджета производства и определёние целевого уровня запасов готовой продукции.

Бюджет производства зависит от:

- планового объёма реализации;

- величины запасов готовой продукции (товарных остатков).

Соотношение объёмов реализации, выпуска и величины товарных остатков можно выразить следующим равенством (формула 10):



Прогнозный объём продаж (в том числе в разрезе отдельных видов продукции) рассчитывается на предыдущей стадии разработки проекта сводного бюджета. Следует отметить, при текущем (краткосрочном) бюджетном планировании существует принципиальное отличие в подходе к планированию объёма выпуска между предприятиями серийного и массового производства и предприятиями, работающими «на заказ». Для первых исходными бюджетными параметрами являются физический объём продаж и физический объём выпуска (которые в краткосрочном периоде по большей части автономны, т.е. независимы друг от друга). Расчётным параметром соответственно является целевой уровень товарных остатков. Для предприятий, работающих на заказ (а таких большинство) ситуация иная. Здесь сформированный пакет заказов (т.е. бюджет продаж) непосредственно определяет производственную программу, которая является, таким образом, расчётным параметром, а исходными параметрами будут целевой объём и структура продаж, и целевой уровень товарных остатков.

Товарные остатки на начало бюджетного периода являются известной величиной. Следовательно, для расчёта производственной программы необходимо скалькулировать целевую величину товарных остатков на конец бюджетного периода. После этого величина и структура выпуска выводятся чисто расчётным путём.

Определение целевой величины товарных остатков - достаточно сложная управленческая задача. Она решается на основе принципа оптимизации совокупных «выгод-издержек», зависящих от изменения величины складских запасов готовой продукции. Дело в том, что хранение запасов на складах порождает множество видов издержек, причём одни из них возрастают при увеличении товарных остатков, а другие - уменьшаются.

В этой связи задачей компании является нахождение приемлемого оптимума между издержками содержания запасов и издержками функционирования без запасов или с низким уровнем запасов, т.е. расчёт такого целевого уровня товарных остатков, при котором совокупные издержки будут наименьшими.

К основным категориям издержек, которые возрастают при увеличении товарного остатка, относятся:

- потеря процента от иммобилизации ресурсов компании (иммобилизационные издержки). Иммобилизационные издержки относятся к категории так называемых вменённых затрат. Данное понятие характеризует упущенные выгоды предприятия вследствие отказа от альтернативных направлений использования ресурсов. Так, ресурсы предприятия,«связанные» в переходящей (т.е. устойчивой) величине товарных остатков,«выключены» из оборота компании. При иных вариантах использования эти ресурсы в виде денежных средств могли бы быть положены в банк и приносить процент; либо же сокращение устойчивого товарного остатка повысило бы величину «работающих» активов компании - тогда показателем вменённых затрат является упущенная прибыль от возможного увеличения оборотов (объёмов деятельности). Обычно величина иммобилизационных издержек рассчитывается по наиболее безрисковому доходному вложению иммобилизованных ресурсов (текущий вклад в банке с возможностью оперативного изъятия).

Издержки, которые убывают по мере увеличения товарного остатка, включают в себя:

- возможные убытки от потери расположения потребителей. Неспособность оперативно выполнить заказ покупателей вследствие недостаточного уровня запасов готовой продукции может означать потерю не только этого заказа, но и будущих заказов тоже. Значимость этого фактора зависит в большой степени от специфики деятельности и от относительной рыночной силы продавца и покупателя; - возможную упущенную выгоду от потери гибкости. При краткосрочном изменении рыночной конъюнктуры компания может упустить дополнительную прибыль вследствие отсутствия достаточного уровня запасов готовой продукции. Например, это может произойти при резком краткосрочном «всплеске» цен по отдельным видам реализуемой продукции; и др. Следует отметить, что часть вышеперечисленных издержек носит вероятностный и косвенный характер, т.е. с трудом поддаётся формализации (например, издержки потери расположения потребителей). В этой связи на практике, как правило, не существует чёткого математического решения задачи определёния целевых остатков готовой продукции. Тем не менее, на основе интуиции, предшествующего опыта, с частичным применением математического аппарата управленцы промышленных предприятий могут планировать оптимальный уровень запасов, руководствуясь именно методологической базой сопоставления различных выгод и издержек, связанных с изменением величины складского остатка.

Следующим шагом бюджетного планирования является определёние потребности в основных материалах. Под этим термином понимается часть переменных затрат компании, относящаяся на затраты материальных оборотных средств (сырьё, материалы, комплектующие и пр.). Основные материалы в зависимости от стадий финансового цикла распадаются на:

- относящиеся к стадии производства;

- относящиеся к стадии сбыта.

Существуют два основных расчётных инструмента определёния потребности в основных материалах:

1) метод технологического нормирования;

2) метод сравнительного анализа счетов.

Технологическое нормирование относится, как правило, к той части расчёта потребности в основных материалах, которая расходуется на производственные цели. На большинстве крупных и средних промышленных предприятиях существуют удельные нормы расхода по видам сырья и материалов в расчёте на одну единицу отдельного вида продукции.

Метод сравнительного анализа счетов является более простым в практическом применении, но одновременно даёт более грубую оценку. Он применяется в основном к той части основных материалов, которая относится на сбытовые расходы, либо для всех основных материалов на небольших предприятиях, где отсутствует система технологического нормирования. Суть данного метода заключается в том, что за ряд прошлых бюджетных периодов по данным оперативной отчётности сопоставляются объёмы производства и сбыта с динамикой расходования материальных оборотных ресурсов и на основе средневзвешенной устанавливаются нормы расхода на данный бюджетный период. Затем эти нормы расхода применяются к плановым объёмам производства и сбыта для определения потребностей в основных материалах.

Суммируя производственные и сбытовые потребности в разрезе отдельных видов материальных оборотных ресурсов, рассчитывается совокупная потребность в основных материалах.

Следующим шагом в составлении сводного бюджета предприятия является составление бюджета прямых трудовых затрат [39].

Аналогично основным материалам, прямые затраты труда считаются отдельно в части производственных и сбытовых расходов. При этом также двумя основными расчётными инструментами являются методы нормирования и сравнительного анализа счетов.

В отличие от основных материалов, здесь можно определить потребность не только в прямых трудочасах, но и в стоимостном выражении как статью переменных издержек предприятия. Это связано с тем, что трудовые затраты, в отличие от сырья и материалов, не имеют переходящего остатка на начало бюджетного периода.

Таким образом, если себестоимость списания сырья и материалов в производство может быть рассчитана только после определения полного бюджета закупок, то трудовые затраты в стоимостном выражении могут быть выражены уже на данной стадии бюджетного планирования непосредственно путём применения существующих на предприятии расценок, исходя из существующей на предприятии тарифной сетки.

Следующий шаг представляет собой определение потребности во вспомогательных материалах и расчёт бюджета закупок.

Один и тот же вид сырья, материалов, комплектующих может непосредственно относиться на себестоимость единицы продукции и одновременно потребляться на общепроизводственные и общехозяйственные нужды. Существенным моментом здесь является то, что без определения совокупной потребности в материальных оборотных средствах невозможно рассчитать плановые переменные затраты, т.е. определить расчётную рентабельность отдельных видов продукции. Это обстоятельство вызвано тем, что себестоимость списания материальных оборотных ресурсов (МОР) в производство определяется начальным остатком материальных оборотных ресурсов и стоимостью закупок в бюджетном периоде. Иначе говоря, потребность во вспомогательных материалах является одним из факторов плановой стоимостной величины основных материалов, так как влияет на «цену» списания единицы основных материалов в производство.

Вспомогательные материалы делятся на:

- относящиеся к косвенным (общепроизводственным) расходам; - относящиеся к постоянным (общехозяйственным и общим коммерческим) расходам. Такое деление вызвано различной методологией планирования этих двух групп вспомогательных материалов. Косвенные (общепроизводственные) расходы являются переменными. Деление расходов на прямые и косвенные объясняется не их различной экономической сущностью, а спецификой учётной системы в компании.

Тем не менее, реалии таковы, что на типичных предприятиях в настоящий момент достаточно велика доля в себестоимости вспомогательных материалов, относящихся к общепроизводственным расходам. Это топливо и ГСМ транспортных служб, производственный инвентарь и пр. Определение потребности в этих расходах происходит следующим образом. Сначала выбирается плановая база распределения общепроизводственных расходов в части вспомогательных материалов. Базами распределения, как правило, являются отдельные элементы прямых затрат (полные прямые затраты, прямые материальные затраты, прямые трудовые затраты и пр.) либо натуральные показатели затрат (часы работы оборудования, трудочасы и пр.). Планирование на этом этапе происходит в натуральных (физических) величинах. Как правило, за базу распределения принимается тот показатель, на основе которого происходило распределение общепроизводственных расходов (ОПР) по видам продукции в прошлом бюджетном периоде. Затем по результатам прошлого или ряда прошлых периодов рассчитывается фактическая ставка (коэффициент) распределения общепроизводственных расходов в части вспомогательных материалов опять-таки в натуральных величинах.

После корректировки плановая ставка распределения применяется к плановой базе распределения, и таким образом рассчитывается потребность во вспомогательных материалах в части ОПР.

Вспомогательные материалы в части постоянных расходов планируются несколько иным образом. Постоянные расходы не зависят от изменения объёмов выпуска и продаж. Большая часть вспомогательных материалов в части постоянных расходов рассчитывается на основе так называемого сметного планирования по центрам ответственности.

Каждое подразделение предприятия (центр ответственности) подаёт до начала бюджетного периода в планово-экономическое управление (ПЭУ) проект сметы затрат, относящихся к данному подразделению, в том числе и величину вспомогательных материалов как одну из статей сметы. ПЭУ предприятия корректирует сметы подразделений (как правило, в сторону уменьшения) и выводит общую плановую величину потребностей во вспомогательных материалах по подразделениям. Другая, меньшая часть вспомогательных материалов определяется чисто расчётным путём (например, представительские расходы высшего руководства, затраты материалов на ремонт здания заводоуправления и пр.).

После того как определена потребность в основных и во вспомогательных материалах по различным стадиям финансового цикла (и, соответственно, различным подбюджетам), простым суммированием производится расчёт совокупной потребности в материалах по видам продукции. Это делается для планирования бюджета закупок. Калькуляция бюджета закупок производится на основе равенства (формула 11):

Производственные потребности определены. Остатки материальных оборотных ресурсов на начало бюджетного периода есть величина заданная. Целевые остатки МОР на складах на конец бюджетного периода планируются аналогично остаткам готовой продукции, т.е. на основе применения принципа «совокупных выгод-издержек».

После того как составлен бюджет закупок, появляется возможность рассчитать себестоимость списания материальных оборотных ресурсов в производство и прямую сбытовую деятельность, т.е. определить стоимостную величину переменных затрат в части основных материалов. Расчёт удельной себестоимости списания производится на основе средневзвешенной между балансовой стоимостью остатка материальных оборотных ресурсов на начало бюджетного периода и плановой себестоимостью закупок в течение бюджетного периода.

На основе плановой цены (удельной себестоимости) списания и производственной потребности рассчитывается бюджет основных материалов (в стоимостном выражении)

После калькуляции всех статей прямых затрат и себестоимости списания материальных оборотных средств появляется возможность определения бюджета ОПР. Постатейная калькуляция ОПР производится тем же способом, что и для вспомогательных материалов, т.е. для каждой статьи общепроизводственных расходов выбирается база распределения, устанавливается ставка распределения и на основе этого, определяется бюджетная величина по статьям ОПР. Помимо вспомогательных материалов в бюджет ОПР включаются косвенные затраты труда, платежи сторонним организациям (например коммунальные платежи) и другие статьи.

Следует отметить, что, как правило, величина плановых производственных затрат предприятия отличается от плановой себестоимости выпуска. Дело в том, что на начало бюджетного периода на предприятии существует остаток незавершенного производства (в бухгалтерском учёте он фиксируется по дебету счёта 2060 «Основное производство») [40].

Производственные затраты - это не что иное, как прирост незавершённого производства (дебетовый оборот по счёту 2060). Таким образом, существует равенство (формула 12):

Следовательно, плановая себестоимость выпуска определяется не только бюджетом производственных затрат, но и целевым остатком незавершённого производства (НЗП) на конец периода, а также начальным остатком незавершённого производства, который влияет на себестоимость списания отдельных статей затрат на себестоимость выпуска (по средневзвешенной).

Другая часть переменных затрат образует бюджет (смету) прямых коммерческих расходов, которые списываются на себестоимость реализации по видам продукции. Отметим, что плановый бюджет прямых коммерческих расходов рассчитывается в разрезе отдельных видов продукции на основе плановых величин баз распределения ( плановых величин объёмов реализации отдельных видов продукции в физическом либо стоимостном выражении) и плановых коэффициентов (ставок распределения) аналогично калькуляции ОПР .

Постоянные расходы не имеют ярко выраженной связи с динамикой производства и продаж, и это накладывает свою специфику на технологию их бюджетирования. В общем и целом, постоянные расходы по принадлежности к стадиям кругооборота капитала подразделяются на:

- общехозяйственные (административные) расходы;

- общие коммерческие расходы (имиджевая реклама и пр.). Основой бюджетирования постоянных расходов является сметное планирование по центрам ответственности (мы уже вкратце осветили суть данной технологии при рассмотрении планирования потребности во вспомогательных материалах). Лишь небольшая часть постоянных расходов калькулируется чисто расчётным путём (например, амортизация здания заводоуправления).

Сметное планирование имеет два основных варианта:

1) планирование на основе приростного бюджета или бюджета, основанного на достигнутом уровне. Приростной бюджет учитывает бюджет (смету затрат подразделения) предыдущего периода и результаты его выполнения. Бюджетные показатели устанавливаются в соответствии с результатами прошлого и перспективами следующего бюджетных периодов;

2) планирование на основе бюджета с нулевой точки. Здесь при разработке бюджета не принимаются во внимание показатели прошлых периодов, как если бы бюджет разрабатывался впервые. При несомненных достоинствах данного метода (ревизия необоснованных расходов прошлых лет) он часто неприменим при краткосрочном бюджетном планировании. Дело в том, что ряд статей постоянных расходов имеет большие трансакционные издержки. Например, нельзя уволить половину высококвалифицированного персонала управления маркетинга и сбыта на квартал, а затем так же легко принять данных сотрудников обратно на работу. В чистом виде бюджетирование с нулевой точки встречается достаточно редко, тем паче вгде трансакционные издержки по трудовым ресурсам особенно велики.

На основе смет затрат подразделений калькулируется бюджет постоянных расходов компании.

Для составления прогнозного отчёта о финансовых результатах необходимо определить плановую себестоимость реализации по видам продукции и составить прогноз того дохода, который будет получен от продаж того или иного продукта.

Сначала производится распределение плановой величины общепроизводственных расходов по отдельным видам продукции. Бюджет общепроизводственных расходов калькулировался исходя из базы распределения, основывающейся на отдельных статьях совокупных прямых затрат. Необходимо использовать тот же принцип, но уже база распределения считается на основе плановых прямых затрат (или плановых объёмов выпуска или реализации) в разрезе отдельных видов продукции. Тем самым рассчитываются полные удельные производственные затраты на единицу продукции по видам продукции, планируемым к производству в бюджетном периоде [40].

Следующей операцией для расчёта себестоимости реализации по видам продукции является расчёт целевых остатков незавершенного производства и определение на основе средневзвешенной себестоимости списания отдельных статей затрат на себестоимость выпуска (с кредита счёта 2045 «Основное производство» на дебет счёта 4320 «Готовая продукция»). По результатам этой итерации производится расчёт плановой себестоимости выпуска по видам продукции.

Третьей подготовительной операцией является расчёт производственных затрат в себестоимости продукции, планируемой к реализации в бюджетном периоде.

На начало периода существует остаток готовой продукции. Также запланирован определённый целевой остаток готовой продукции на конец бюджетного периода. Следовательно, плановая себестоимость выпуска и производственные затраты в себестоимости продукции, планируемой к реализации в бюджетном периоде, различны.

Прибавив к полученной величине значение прямых коммерческих расходов, получают плановую величину полных переменных затрат в себестоимости реализации на данный бюджетный период.

Теперь, сопоставляя плановый физический объём, отпускную цену и себестоимость реализации можно рассчитать прогнозную величину маржинального дохода и прямой рентабельности (на основе переменных издержек) по видам продукции.

Таким образом, собрана и соответствующим образом обработана вся необходимая информация для составления прогнозного отчёта о финансовых результатах (прибылях и убытках).

2.2 Порядок составления инвестиционного бюджета

Следующим этапом процесса бюджетирования является составление инвестиционного бюджета, который определяется потребностями не только текущего (краткосрочного) бюджетного периода, но и более долгосрочной перспективой. Поэтому предприятие обычно составляет:

- плановый краткосрочный бюджет (1 - 3 месяца); - долгосрочный инвестиционный бюджет (так называемый «бюджет развития») и/или индикативный «скользящий» бюджет (1 - 3 года). Термин «скользящий» подразумевает, что по окончании краткосрочного бюджетного периода к долгосрочному индикативному бюджету прибавляется ещё один краткосрочный бюджетный период и индикативный бюджет корректируется. Таким образом, индикативный бюджет никогда не исполняется и служит исключительно для постановки стратегических целей (инвестиционная политика, конкурентная политика и пр.) в долгосрочной перспективе [18].

Таким образом, инвестиционный план компании определяется как потребностями текущего бюджетного периода (закупка оборудования и пр.), так и временным периодом, выходящим за рамки бюджетного (капитальное строительство, программы модернизации и пр.(рис. 5).

При этом три основных обстоятельства определяют структуру «выходной формы» инвестиционного бюджета.

Во-первых, единицей учёта крупномасштабных капитальных вложений является проект, поэтому для таких вложений учёт ведётся по линии «Направление инвестиций - проект - статьи инвестиционных затрат». По мелким вложениям без проведения значительных строительно-монтажных работ (как правило, это закупка оборудования) учёт ведётся по линии «Направление инвестиций - статьи инвестиционных затрат».

Во-вторых, отчёт об инвестициях должен представлять собой плановый баланс движения внеоборотных активов, где присутствуют строки «Остаток на начало периода», «Приход (планируется к освоению)», «Расход»(перешло из состава незавершённого строительства или оборудования к установке в состав основных средств по факту сдачи объектов капитальных вложений или монтажа оборудования), «Целевой остаток капитальных вложений и оборудования к установке на конец бюджетного периода». Естественно, при этом планируется не только смета освоения инвестиций, но и сдача инвестиционных объектов (графа «Расход») и, как следствие, остаток незавершённого строительства на конец бюджетного периода.

В-третьих, бюджетирование отдельных инвестиционных проектов зависит от того, осуществляются ли они хозяйственным способом либо путём привлечения подрядчика (подрядным способом). В первом случае в инвестиционном бюджете показывается подробная расшифровка по статьям инвестиционных затрат. При подрядной форме объект незавершённого строительства до его сдачи находится на балансе подрядчика и в отчёте об инвестициях фигурирует лишь стоимостная величина финансирования подрядных работ.

2.3 Порядок составления финансового бюджета

Следующим шагом составления сводного бюджета предприятия является составление проекта бюджета денежных средств. Проект бюджета движения денежных средств (другое название проект отчёта о движении денежных средств) является первой из двух «выходных форм» финансового бюджета.

Проект бюджета движения денежных средств составляется на основе проектов отчёта о финансовых результатах и инвестиционного бюджета. Следует отметить, что бюджет движения денежных средств не является чисто расчётным из двух упомянутых:

- статьи отчёта о финансовых результатах могут существенно отклоняться от соответствующих статей денежных поступлений и расходов на величину сальдо изменения дебиторской и кредиторской задолженности

- существуют статьи денежных поступлений и расходов, не связанных с текущим кругооборотом капитала и инвестиционной деятельностью. Это привлечение денежных средств (кредиты и займы, эмиссия акций) и, наоборот, осуществление расчётов по кредитному финансированию (погашение процентов и суммы основного долга по кредитам). Таким образом, на стадии составления проекта бюджета движения денежных средств анализируется прогнозная динамика расчётов предприятия, возможного привлечения средств и погашения кредитной задолженности.

На основе проектов отчётов о финансовых результатах (операционный бюджет), инвестициях (инвестиционный бюджет) и движении денежных средств (финансовый бюджет), а также баланса на начало бюджетного периода строится проект баланса на конец бюджетного периода.

Баланс на конец бюджетного периода строится на основе балансовых равенств по отдельным статьям актива и пассива по принципу (формула 14)



При этом плановый балансовый остаток на конец периода является расчётной (искомой) величиной, балансовый остаток на начало периода берётся как фактическая величина из формы № 1 (баланс) на начало бюджетного периода. Величины же планового прихода и расхода берутся из соответствующих сводных форм операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.

Проект отчёта о движении денежных средств (первая «выходная форма» финансового бюджета) является исходной бюджетной формой при составлении прогнозного баланса (т.е. данные проекта отчёта о движении денежных средств являются «входными» при составлении проекта баланса на конец периода (рис. 6).

Вторая «выходная форма» финансового бюджета - отчёт об изменении финансового состояния - является производной бюджетной формой от проекта баланса на конец бюджетного периода, т.е. строится на основе «готового» проекта баланса.

Структура проекта баланса строится аналогично структуре формы № 1 сводной финансовой отчётности, составляемой для подачи в налоговую инспекцию. Это удобно на практике, так как не нужно двойной работы по составлению отдельно фискального и управленческого балансов и, при такой унификации счёта бухгалтерии одновременно используются для целей налогообложения и управленческого учёта.

До сих пор бюджетирование исходило из одного критерия - максимизации конечных финансовых результатов, т.е. повышения эффективности деятельности предприятия. Однако для успешного осуществления бизнеса предприятию необходимо учитывать и второй, не менее существенный критерий - поддержание на должном уровне финансовой устойчивости фирмы.

В долгосрочном ключе критерии эффективности и финансовой стабильности являются сопряжёнными - полученная прибыль увеличивает собственные средства предприятия и, тем самым, улучшает его платёжеспособность. Если рассматривать оперативное планирование, здесь возможна ситуация овертрейдинга, когда в погоне за перспективными возможностями увеличения объёмов производства через повышение текущих затрат либо инвестиционных вложений предприятие сокращает ниже разумного предела свои финансовые (ликвидные) резервы и оказывается в ситуации банкротства вследствие потери текущей платёжеспособности.

Таким образом, в краткосрочном аспекте задачи увеличения эффективности и поддержания финансовой устойчивости являются конфликтными, иначе говоря, после составления первичных вариантов операционного, инвестиционного и финансового бюджетов менеджеры должны обязательно тщательнейшим образом проанализировать плановый уровень финансового дефицита (профицита) компании на бюджетный период.

Для расчёта плановых показателей ликвидности составляется проект отчёта об изменении финансового состояния, который непосредственно строится на основе планового проекта баланса и является второй «выходной» формой финансового бюджета. Напомним, что первой «выходной» формой является проект отчёта о движении денежных средств. Под ликвидностью бизнеса предприятия (которая всегда определяется по состоянию на конкретную дату) понимается степень покрытия его текущих обязательств (текущих пассивов) за счёт различных статей ликвидных (оборотных) активов. Коэффициенты ликвидности являются индикаторами финансового состояния предприятия. Значения коэффициентов ликвидности рассчитываются непосредственно из данных отчёта об изменении финансового состояния.

Следует отметить, что предприятие само определяет оптимальные (нормативные) значения коэффициентов ликвидности с учётом собственных индивидуальных и отраслевых особенностей. Уровень финансового дефицита определяется путём сопоставления расчётных (на базе первичного проекта сводного бюджета) коэффициентов ликвидности с нормативными значениями [33].

По результатам рассмотрения величины первичного финансового дефицита финансово-экономическая служба предприятия формулирует управленческую задачу по его сокращению в соответствии с требованиями поддержания финансовой стабильности.

Следует при этом отметить, что показателем, на который необходимо ориентироваться при расчёте величины первичного финансового дефицита, является именно коэффициент текущей ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности фиксирует общую величину финансового баланса/дисбаланса оборотных активов и краткосрочных обязательств, в то время как остальные показатели ликвидности по своей сути лишь определяют структуру оборотных активов.

Таким образом, при «выводе» текущей ликвидности на нормативный уровень оптимизация остальных показателей ликвидности достигается сугубо посредством реструктуризации величины оборотных активов, но не изменения общей величины оборотных активов либо краткосрочных обязательств.

Для достижения поставленной управленческой цели: сокращения уровня первичного финансового дефицита анализируются возможности повышения доходной либо сокращения расходной части первичного проекта операционного и инвестиционного бюджетов.

После того как возможности сокращения финансового дефицита выявлены, первичный сводный бюджет компании пересчитывается (подвергается корректировке). При этом следует отметить, поскольку основные подбюджеты (операционный, инвестиционный и финансовый) являются взаимосвязанными, практически любое изменение хотя бы одного бюджетного параметра ведёт к ревизии всех первичных «выходных» форм сводного бюджета. Изменяются: - проект отчёта о финансовых результатах; - проект инвестиционного бюджета; - проект отчёта о движении денежных средств; - прогнозный баланс; - проект отчёта об изменении финансового состояния. В наибольшей степени первичный сводный бюджет корректируется при увеличении планового объёма реализации, или сокращении переменных издержек, так как показатели объёмов и текущих затрат являются взаимосвязанными и в этом случае имеет место не частичное изменение бюджетных форм, а ревизия затрагивает большинство статей первичных отчётов.

Осуществив вышеперечисленные изменения, можно сказать, что бюджет компании является сбалансированным, т.е.: - обеспечивает положительные плановые финансовые результаты как по реализации отдельных видов продукции, так и для предприятия в целом; - поддерживает нормативные уровни показателей финансового состояния, т.е. обеспечивает достаточные гарантии сохранения платёжеспособности предприятия в течение бюджетного периода.

2.4 Контроль исполнения бюджета

Следующей стадией бюджетного цикла является контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета. Контроль исполнения бюджета базируется на четырёх основных принципах:

1. Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчётным интервалам информационного обеспечения [12].

2. Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учёта хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учёт.

3. Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что естественно включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учёта, а также систему согласования информации в параллельных контурах учёта.

4. Принцип ответственности - принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующего исполнения бюджета в рамках компетенций определённых регламентом. Система внутреннего контроля (контроллинга) исполнения бюджета - это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода. Под этим понимается:

- текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведётся структурными подразделениями - центрами ответственности предприятия (объектами планирования); - поступление от центров ответственности соответствующим управленческим службам (субъектам планирования), таким как ПЭУ, ФЭУ, УКС, ОТиЗ, планово-аналитический отдел, соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания; - анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству (первому вице-президенту по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности. Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осуществляется следующим образом:

- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета; - управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет (первому вице-президенту по экономике) для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами предприятия в течение всего бюджетного периода. Следует отметить, что для реализации установленного бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение тех или иных бюджетных показателей. Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется существующей на предприятии организационной структурой и системой управления, т.е.:

- распределением функциональных обязанностей различных структурных подразделений по обеспечению хозяйственной деятельности компании в разрезе отдельных стадий финансового цикла, производственных линий (видов продукции) ит.п.;

- регламентом соподчинённости и координации различных подразделений предприятия, закреплённым в соответствующих внутренних нормативных актах (должностных инструкциях руководителей, положениях о подразделениях, положении о планировании и пр.).

Организационная структура компании напоминает пирамиду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплён за центром ответственности. Последний является сегментом организации, менеджер которого отчитывается за определённый участок работ. Планирование, учёт и контроль по центрам ответственности - это система, которая измеряет планы и действия по каждому центру ответственности. Механизм учёта ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех трёх стадиях (составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ исполнения).

Необходимо добавить, что различные центры ответственности на предприятии различаются по своей «степени свободы», т.е. по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. В рамках существующей на предприятии организационной структуры, все центры ответственности можно классифицировать следующим образом [4].

Центр управленческих затрат - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот вариант, как правило, наиболее приемлем для функциональных служб, где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы», «составление бюджета с «нулевой точки» и «целевое управление».

Центр нормативных затрат - это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции (работ, услуг). Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные косвенные расходы (общепроизводственные расходы, часть прямых коммерческих расходов). Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового/нормативного. Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов).

Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объёма и структуры закупок. Центром нормативных затрат на крупном предприятии может являться отдел отгрузки в рамках коммерческой дирекции, притом что коммерческая дирекция в целом будет являться центром доходов (см. следующий пункт).

Центр доходов - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходованию средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта.

Центр прибыли - этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчётное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера ещё не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).

Центр инвестиций - здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности - включается. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал (остаточная прибыль).

Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности. Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда, поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций наделены широкими полномочиями, а именно, имеют право на капитализацию своей чистой прибыли.

Таким образом, все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:

- централизованно устанавливаемые аппаратом управления;

- устанавливаемые самими структурными подразделениями.

Ответственность за выполнение и тех, и других показателей несёт соответствующий центр ответственности, поэтому оба указанных выше вида показателей называются «контролируемыми» центрами ответственности. Различие состоит в том, что централизованно устанавливаемые показатели входят в бюджетное задание подразделения в рамках сводного бюджета, и центр ответственности не имеет право самостоятельно это задание изменять.

Показатели, устанавливаемые самими структурными подразделениями, не входят в бюджетное задание, отдаются на самостоятельное планирование подразделений. При этом методология бюджетного процесса такова, что показатели второй группы всегда являются факторами показателей первой группы. Например, дочернему предприятию компании может быть установлено задание по прибыли (показатель первой группы), в то время как объём реализации и себестоимость реализации определяются самим центром ответственности. Очевидно, что прибыль является разницей между объёмом реализации и себестоимостью реализации, т.е. полномочия руководителя структурного подразделения сводятся к тому, что он самостоятельно определяет основные факторы (варьирует выручкой и затратами) для наилучшего выполнения бюджетного задания по целевому показателю (прибыли).

Таким образом, в «зоне ответственности» структурного подразделения находятся и централизованные показатели, и показатели, которые находятся в ведении самого подразделения. Поэтому обе группы объединяются под одним названием -«показатели, контролируемые подразделением».

Другая группа показателей не входит в «зону ответственности» подразделения, хотя бывает так, что по месту возникновения данные бюджетные показатели (затраты, выручка, ресурсы, обязательства) относятся к этому структурному подразделению. Например, если цех расположен в отдельном производственном помещении, то амортизация здания цеха, хотя и включается в себестоимость выпуска цеха, однако не входит в его бюджетное задание, так как цех не может никоим образом влиять на фактический уровень этой статьи затрат. Такие показатели называются «неконтролируемыми».

Таким образом:

1. В промежуточный (как правило, помесячный) отчёт центра ответственности контролирующей управленческой службы входят только контролируемые подразделением бюджетные параметры (как централизованные, так и устанавливаемые самим подразделением).

2. По централизованным бюджетным параметрам управленческая служба либо глава аппарата управления (первый вице-президент по экономике) в отношении центра ответственности обладает властными полномочиями. 3. Регламент принятия решений по контролю и корректировке отдельных бюджетных показателей по различным центрам ответственности чётко специфицируется внутренними нормативными актами предприятия, в первую очередь Положением о планировании. 4. «Двойной» контроль исполнения бюджета (управленческими службами и самими структурными подразделениями) осуществляется в соответствии со статусом подразделения как центра ответственности в рамках организационной структуры предприятия: - структурные подразделения контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного задания по тем показателям, которые входят в их полномочия. Изменение централизованных бюджетных показателей подразделениями не допускается;

- в промежуточные отчёты подразделений контролирующей управленческой службы входят только контролируемые центром ответственности показатели (как централизованные, так и находящиеся в сфере полномочий подразделения);

- аппарат управления предприятием имеет право корректировки политики подразделений только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание. Выбор же методов выполнения бюджетного задания относится к компетенции самого подразделения.

Следовательно, два направления контроля исполнения бюджета (управленческими службами и структурными подразделениями) являются составными частями единой системы «сквозного» внутреннего контроля.

Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления. Функциональное подчинение существенно отличается от полного (линейного) подчинения. Во-первых, каждая управленческая служба имеет свой профиль, что ограничивает пределы её вмешательства в оперативную деятельность подразделения. Во-вторых, прямой контроль управленческих служб относится лишь к текущему выполнению централизованных показателей. В части же методов их достижения аппарат управления может лишь давать свои рекомендации руководителю центра ответственности.

Систему контроля управленческих служб определяют три основных компонента [32]:

1) распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения бюджета;

2) система внутреннего документооборота (движение информационных потоков «снизу вверх» от подразделений к службам аппарата управления - о текущем исполнении бюджетного задания; и «сверху вниз»- директивы и рекомендации по корректировке текущей деятельности);

3) система внутренних нормативных актов (Положения о подразделениях, Положение о планировании, Положение о делопроизводстве, должностные инструкции руководителей и др.), регламентирующая функции управленческих служб и систему внутреннего документооборота.

Важнейшим моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень стандартных процедур, описывающий их ежедневные функции в процессе сбора и анализа учётной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Например, для планово-экономического управления это могут быть функции по своевременному занесению в единую базу данных предприятия необходимой учётной информации по текущим затратам, для управления капитального строительства - проведение периодических внутренних ревизий фактического расходования сметных сумм по строительно-монтажным работам и пр.

Как правило, распределение функций контроля между службами аппарата управления имеет место следующим образом:

- бухгалтерия предприятия выполняет чисто расчётные функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы комплексного нормативного учёта. При этом производственный отдел бухгалтерии занимается учётом производственных затрат и калькуляцией себестоимости выпуска и учётом движения основных средств и материальных ресурсов, а финансовый отдел - калькуляцией себестоимости реализации, учётом коммерческих расходов, движения денежных средств и расчётов. Директивных полномочий по отношению к структурным подразделениям бухгалтерия предприятия обычно не имеет. Обязанности руководителей центров ответственности ограничиваются своевременным представлением фактической информации об исполнении бюджета;

- планово-экономический отдел (управление)(ПЭУ)- занимается вопросами контроля исполнения смет текущих расходов по центрам ответственности, калькуляцией фактической себестоимости в разрезе отдельных видов продукции (производственных линий), аналитического учёта фактических затрат в разрезе отдельных подразделений и видов продукции. Основной контрольной функцией ПЭУ является мониторинг исполнения производственной программы (график объёма и структуры выпуска и удельные производственные затраты по видам продукции в разрезе производственных подразделений/цехов), а также исполнения смет общехозяйственных расходов по подразделениям. Так, ПЭУ следит за тем, чтобы фактическое расходование материальных и трудовых ресурсов в расчёте на единицу выпуска соответствовало утверждённым нормативам, чтобы административные расходы подразделений не превышали установленных сметных сумм и т.д.;

- отдел (управление) закупок контролирует объёмы, структуру и цены по заготовлению материальных ресурсов. При этом обычно собственно заготовительные и складские расходы относятся к компетенции отдела материально-технического снабжения и складского хозяйства. Как правило, управление закупок в качестве отдельной службы аппарата управления целесообразно выделять только на очень крупных предприятиях. Обычно контроль закупок находится в ведении ПЭУ;

- управление маркетинга и сбыта (УМиС) занимается контролем объёма и структуры сбыта, движения расчётов по реализованной продукции, уровнем коммерческих и сбытовых расходов. Основной контрольной функцией УМиС является отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий службой сбыта по валовому объёму реализации (выручке), физическому объёму продаж по видам продукции, денежным поступлениям за реализованную продукцию. На средних предприятиях функции контроля сбыта берёт на себя обычно планово-аналитический отдел;

- финансово-экономическое управление осуществляет контроль соблюдения финансовых нормативов предприятия и составляет промежуточные отчёты о движении денежных средств, а также ведёт текущую деятельность по дополнительному привлечению средств (кредиты, эмиссия акций и пр.). Спецификой данной управленческой службы является то, что для неё центром ответственности является предприятие в целом, так как финансовые нормативы и движение денежных средств относятся к предприятию как единой планово-учётной единице;

- управление капитального строительства (УКС) следит за графиком освоения утверждённых смет в разрезе отдельных проектов капитальных вложений, т.е. за деятельностью службы главного инженера предприятия, занимающейся вопросами освоения капитальных вложений;

- отдел труда и заработной платы контролирует соблюдение нормативной сетки и утверждённого штатного расписания в разрезе отдельных производственных подразделений и административных служб;

- планово-аналитический отдел следит за ходом исполнения сводного бюджета предприятия в целом и, при отсутствии в составе аппарата управления маркетинга и сбыта - за выполнением установленного бюджета продаж в натуральном и стоимостном выражении.

Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода получают отчёты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных, анализом данных отчётов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений. Отметим, что структурные подразделения предоставляют исполнительские отчёты только по контролируемым ими показателям.

...