Коммерческое бюджетирование на предприятии

В упрощённом виде движение информационных потоков «снизу вверх» и составление сводной промежуточной отчётности представлено на рис. 11.

На 3-м уровне помимо сводных данных по статьям затрат подразделения руководитель подразделения (начальник цеха) представляет руководителю службы (вице-президенту) расшифровки по каждой существенной статье затрат.

Директива аппарата управления по корректировке графика исполнения бюджетного задания, напротив,«спускается» в виде сводных данных от планово-аналитического отдела первого вицепрезидента по экономике соответствующей управленческой службы, а от неё разукрупняется по службам соответствующих вице-президентов. В свою очередь, руководители служб, используя механизм линейного управления, «раскидывают» данные по корректировке по подчинённым им подразделениям. Такой «сквозной» характер документооборота, как «снизу вверх», так и «сверху вниз», позволяет органично корректировать деятельность «низовых» подразделений, исходя из видения эффективности и финансового состояния на уровне компании в целом.

Как уже было сказано, третьим краеугольным камнем системы контроля исполнения бюджета со стороны управленческих служб является регламент контрольно-учётной деятельности, закреплённый в ряде внутренних нормативных актов.

Главным в регламенте работы управленческих служб являются так называемые стандартные процедуры деятельности. Они служат в качестве свода правил деятельности управленческих служб и структурных подразделений и порядка их взаимодействия с другими службами и подразделениями в процессе обеспечения контроля исполнения бюджета.

Стандартные процедуры, описанные в соответствующих внутренних нормативных актах, определяют, что должна делать управленческая служба (или подотчётное ей структурное подразделение), когда, как и в какой форме.

Стандартные процедуры контроля исполнения бюджета:

- каждое управленческое решение или действие того или иного должностного лица, связанное с движением товарно-материальных и финансовых ценностей, должно быть соответствующим образом зарегистрировано или задокументировано;

- чёткая спецификация внутреннего документооборота подразделений компании (бизнес-процессы), включая ответственность должностных лиц за перемещение документов внутри и передачу их в другие организации;

- формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности и взаимоотношений определённого круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учёта и анализа деятельности компании.

Механизм стандартных процедур позволяет своевременно выявлять возможные отклонения фактических показателей деятельности от бюджетных цифр и своевременно предотвращать несанкционированное бюджетным заданием расходование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Так, если для проведения платёжей по административным расходам структурное подразделение должно представить в бухгалтерию визу планово-экономического отдела, то это простое правило, закреплённое в соответствующем внутреннем нормативном акте, предотвращает расходование средств подразделениями свыше лимита, установленного сметой административных расходов.

Контроль исполнения бюджета со стороны самих структурных подразделений производится для двух основных целей.

Во-первых, руководителю структурного подразделения и вышестоящей службы необходимо самому располагать количественной информацией о выполнении бюджетного задания для того, чтобы эффективно осуществлять текущее (оперативное) управление. Бюджетное задание устанавливает только результирующие (конечные) результаты деятельности центра ответственности. Методы же достижения данных показателей находятся в ведении самих подразделений.

Таким образом, контроль текущего выполнения бюджета необходим структурным подразделениям для анализа собственных «слабых мест» и разработки эффективных способов управления в рамках бюджетного задания. Фактически на основе самоконтроля подразделение регулярно проводит экспрессанализ собственной деятельности с целью выявления внутренних резервов повышения эффективности на основе анализа «входящих» в хозяйственную деятельность ресурсов и «выходных» результатов их использования.

Показатели измерения эффективности:

- фактический «выход»/фактический «вход»;

- фактический «выход»/фактический «вход» и плановый «выход»/ плановый «вход»;

- фактический «выход»/ плановый «выход».

Во-вторых, при взаимодействии подразделений в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать согласованные управленческие решения. Естественно, все эти ситуации нельзя запрограммировать в сводном бюджете фирмы, который, как уже говорилось, фиксирует лишь целевые показатели подразделений. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности обоих взаимодействующих подразделений.

Возникает проблема внутреннего арбитража. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно принятие данного решения с точки зрения выполнения собственного бюджетного задания.

Следует ещё раз отметить, что фактические бюджетные показатели, центра ответственности и фактические бюджетные показатели, по месту возникновения относящиеся к центру ответственности,- в сущности две различные величины. Так, величина «хозрасчётных» производственных затрат цеха (центра нормативных затрат), учитываемая при оценке деятельности и расчёте премиального фонда цеха по итогам бюджетного периода, и величина валового выпуска цеха могут существенно отличаться друг от друга. Иногда это отклонение возникает вопреки управленческим решениям руководства подразделения. Например, поставщик задержал очередную партию сырья или «смежный» цех сорвал поставки полуфабрикатов для переработки в цехе. Понятно, что в таких случаях под угрозой оказывается выполнение бюджетного задания подразделения, причём по не зависящим от подразделения причинам. Для учёта ответственности различных подразделений (центров ответственности) за затраты и доходы, которые по месту возникновения могут относиться к другим подразделениям и сегментам бизнеса, и для выявления отклонений бюджетных показателей вследствие не контролируемых центрами ответственности факторов на предприятии обычно создаётся внутренняя арбитражная комиссия. При возникновении форс-мажорных обстоятельств руководитель «пострадавшего» подразделения направляет соответствующую внутреннюю претензию в арбитражную комиссию. После рассмотрения и удовлетворения претензии арбитражной комиссией фактические показатели «пострадавшего» центра ответственности корректируются на величину претензионного ущерба. При этом, однако, величина ущерба (дополнительные издержки) относится на другие центры ответственности, признаваемые виновными в ущербе,- на отдел снабжения (при срыве поставок сырья) или на «смежный» цех (при срыве поставок полуфабрикатов собственного производства).

Однако не всегда внутренний арбитраж является вынужденным. Иногда он имеет место как следствие согласованных управленческих решений руководителей структурных подразделений. В этом случае арбитражная комиссия выполняет функции нотариуса, т.е. заверяет двусторонний протокол руководителей договаривающихся подразделений.

Например, вице-президент по сбыту требует у вице-президента по производству срочно выпустить дополнительную партию продукта А сверх производственной программы на бюджетный период, так как по данному продукту наблюдается «всплеск» сбыта, либо поступил срочный заказ на большую партию от оптового покупателя на выгодных условиях. Вице-президент по производству анализирует все дополнительные затраты, которые нужно произвести в связи с авральными работами в сборочном цехе, и представляет их сумму вице-президенту по сбыту. Вице-президент по сбыту принимает предложение об отнесении дополнительных затрат на его службу и подписывает соответствующий внутренний протокол. После этого согласованное управленческое решение на основе координации деятельности центров ответственности без дополнительных директив аппарата управления было принято [8].

Таким образом, контроль исполнения бюджета - это несколько больше, чем просто надзор «сверху» за тем, как подразделения выполняют план. В самом механизме контроля заложены не только надзорные, но и планово-аналитические моменты, позволяющие структурным подразделениям (объектам планирования) самостоятельно осуществлять достижение бюджетных показателей и при этом в оперативном режиме координировать свою деятельность с другими подразделениями.

2.5 Анализ исполнения бюджета

Третьей, заключительной, стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа ещё иногда называют план-факт анализом, потому что при его проведении идёт сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчётному бюджетному периоду.

Проведение план-факт анализа имеет две основные цели - плановую и контрольно-стимулирующую.

Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия и разрабатывается бюджет на следующий период. Последнее обстоятельство необходимо подчеркнуть особо. Одним из базовых принципов управленческого учёта и планирования является принцип «продолжающейся деятельности». Применительно к сфере составления сводного бюджета этот принцип означает, что как краткосрочный, так и долгосрочный бюджет предприятия разрабатываются на основе анализа причин отклонений фактических показателей от плановых по прошлому бюджетному периоду, а также выявления внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния.

Вообще, два основных фактора определяют составление нового бюджета:

1) объективный (изменение рыночной конъюнктуры);

2) субъективный (выявление внутренних резервов путём анализа исполнения бюджета прошлого периода и «закладывание» их в бюджет нового периода) [38]. Единство этих двух основополагающих факторов в бюджетировании позволяет сочетать гибкость хозяйственной политики применительно к изменению состояния рынка (рыночная стратегия) и преемственность, под которой понимается наиболее оптимальное использование накопленного ресурсного потенциала предприятия.

Можно сказать- это видоизменённая блок-схема составления сводного бюджета. Так, примат изменения рыночной конъюнктуры при составлении нового бюджета - это не что иное, как определяющая роль бюджета продаж в операционном бюджете, обратная связь - корректировка продаж с учётом ограниченности ресурсов, возможных источников финансирования (проблема финансового дефицита) и пр. Задача анализа исполнения прошлого бюджета при составлении нового бюджета заключается в том, чтобы планирование политики предприятия в сфере размещения ресурсов и привлечения источников финансирования в соответствии с рыночным прогнозом продаж производилось с учётом выявленных «внутренних резервов» повышения эффективности.

Контрольно-стимулирующая функция анализа исполнения бюджета осуществляется через спецификацию отклонений фактических показателей от плановых в разрезе центров ответственности предприятия.

Анализ исполнения сводного бюджета компании проводится в шесть этапов.

Этап 1. Определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета. В процессе бюджетирования задействовано достаточно много специалистов. Использовать их всех для контроля за исполнением бюджета нецелесообразно. Для сравнения плановых и фактических показателей достаточно двух-трёх человек. При этом данные специалисты должны участвовать в разработке бюджета.

Этап 2. Определение набора «контрольных показателей» для анализа исполнения бюджета. Бюджет предприятия включает в себя большое количество показателей. При построении бюджета предприятия данные должны вводиться с максимальной степенью детализации. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке нецелесообразно. Необходимо определить основные контрольные показатели, по которым будет производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые признаются допустимыми.

Этап 3. Сбор информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Трудоёмкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия системы управления предприятием, автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом.

Этап 4. Сравнение плановых и фактических показателей «выходных форм» сводного бюджета: отчёта о финансовых результатах, отчёта о движении денежных средств, отчёта об инвестициях, отчёта об изменении финансового состояния, баланса на конец бюджетного периода. Собственно это ещё не анализ, а позитивное изучение, так как анализ всегда носит нормативный характер, т.е. дает оценку исследуемых процессов.

Этап 5. Анализ исполнения трёх основных подбюджетов сводного бюджета:

- план-факт анализ исполнения операционного бюджета;

- план-факт анализ исполнения инвестиционного бюджета;

- план-факт анализ исполнения финансового бюджета.

На данном этапе анализ отклонений и формулировка выводов проводится по каждому агрегированному подбюджету отдельно.

Этап 6. Синтез. Так как все три вышеуказанных составляющих сводного бюджета являются взаимосвязанными, в первую очередь, через динамику денежных поступлений и расходов, то после детального факторного анализа операционного, инвестиционного и финансового бюджетов появляется возможность сделать количественно обоснованные выводы о выполнении сводного бюджета предприятия в целом. Эти выводы составляют так называемый SWOT-анализ (анализ «слабых» и «сильных» сторон деятельности предприятия за прошедший бюджетный период), который, по существу, является обобщением проделанной на первом и втором этапах аналитической работы по отдельным подбюджетам и сегментам бизнеса. Анализ «сильных» и «слабых» мест является основой разработки бюджета следующего периода [5].

3. Повышение эффективности бюджетирования

3.1 Материальное стимулирование как составная часть эффективного бюджетирования

Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, менеджеров и отдельных работников на предприятии является органической частью системы бюджетирования. Система бюджетирования на предприятии выполняет три основные функции:

1) планово-аналитическую;

2) контрольную;

3) мотивационную.

Мотивационная функция осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования, закреплённую в соответствующем внутреннем нормативном акте (Положении о премировании или Положении об оплате труда). Регламентированная эффективная система мотивации на предприятии играет роль контролёра, когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом. В противном случае возникает так называемый эффект объективной заинтересованности работника в действиях, не совпадающих с интересами компании [30].

Для построения эффективной системы материального стимулирования на предприятии необходима, на наш взгляд, последовательность в осуществлении определённых основополагающих принципов премирования, основными из которых являются следующие.

Принцип 1. Источником образования премиального фонда предприятия является часть чистой прибыли за бюджетный период.

Премиальный фонд и заработная плата работников в корне отличаются по источникам своего образования и соответственно методам планирования при составлении сводного бюджета предприятия. Можно сказать так, премию платить работнику по итогам периода никто не обязан, в то время как заработная плата - это обязательство предприятия перед работником. Отсюда проистекает принципиальная разница между планированием заработной платы - это часть текущих затрат (себестоимости), и премиальных - это часть чистой прибыли предприятия.

Общий принцип планирования заработной платы абсолютно такой же, как и для других ресурсов предприятия. На рынке труда существуют сложившиеся ставки заработной платы, адекватные квалификации данной категории работников и условиям труда. На эти ставки воздействуют региональные факторы - соотношение спроса-предложения по данной категории работников в этом регионе, степень мобильности рабочей силы и пр. Предприятие формирует численность своих работников, исходя из потребностей хозяйственной деятельности. Произведение рыночных ставок оплаты труда в разрезе категорий персонала на численность работников определяет величину трудозатрат предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Таким образом, формирование фонда заработной платы ничем принципиально не отличается от формирования других категорий текущих издержек компании (например, материальных затрат). По большому счёту, стимулирующая функция в части планирования основной заработной платы работников в краткосрочном периоде отсутствует. Можно говорить лишь о долгосрочной стимулирующей функции основной заработной платы, связанной с карьерным продвижением и соответствующим увеличением должностного оклада.

Если же говорить о системе материального стимулирования как органической части системы бюджетирования на предприятии, то плановый размер премиального фонда не может быть больше плановой чистой прибыли за период, а фактический размер премиального фонда - больше фактической чистой прибыли за период. В этой связи распространённая практика предприятий, на которых премиальный фонд начисляется и при убытках, подрывает саму основу эффективного премирования.

Принцип 2. Учётным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учёт, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности.

Система материального стимулирования на предприятии основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и исходя из этого дальнейшем распределении части полученной прибыли. Для этого должна быть разработана система фондообразующих и фондокорректирующих показателей, на основании которых производится распределение премиальных.

Принцип 3. Основой исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным параметрам.

Под этим подразумевается, что персонал и руководство подразделений работают за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей не заслуживают премиальных. Премиальный же фонд как предприятия в целом, так и отдельных работников, менеджеров и подразделений начинает начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания. Это как раз и не соблюдается на большинстве предприятий, где основой премирования чаще всего служат абсолютные показатели, причём не по сравнению с плановым заданием, а по сравнению с базой, т.е. показателями предшествующего бюджетного периода.

Принцип 4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии.

Производственное подразделение или цех должен премироваться за снижение себестоимости валового выпуска, а, допустим, отдел продаж (центр доходов)- за показатель выручки от продаж. Что, однако, вызывает определённые трудности в работе предприятий - так это осуществление данного принципа на практике. Чаще всего встречаются две ошибки, очень снижающие эффективность системы материального стимулирования на предприятии. Первая - смешивание категорий «условие премирования» и «показатель премирования».

Условие премирования - параметр хозяйственной деятельности предприятия, планируемый вышестоящим органом, который должен быть жёстко (т.е. без плюсовых либо минусовых отклонений) выполнен. Отклонение от выполнения условия премирования является безусловным основанием для лишения подразделения премиальных, даже при выполнении других условий и показателей премирования.

Показатель премирования - параметр хозяйственной деятельности, по которому вышестоящий орган планирует (предельное) наименее благоприятное значение. По этому показателю условием премирования является достижение предельного значения, а основанием и количественной мерой премирования - благоприятное отклонение от предельного значения.

При составлении сводного бюджета в план закладывается ряд жёстких показателей премирования плюс ряд предельных значений по тем бюджетным параметрам, которые отданы в полное распоряжение подразделениям. В этих обстоятельствах невыполнение или перевыполнение хотя бы одного из условий премирования наносит вред предприятию в целом.

Допустим, перевыполнение плана литейного цеха по количеству выпускаемых заготовок вредно, так как приводит к избыточному расходованию материальных ресурсов предприятия, при том, что для этих заготовок нет ни достаточных мощностей по переработке в готовую продукцию, ни дополнительного рыночного спроса для сбыта при сохранении уровня цен.

Вторая ошибка, снижающая эффективность системы материального стимулирования,- неполный перечень показателей премирования.

Показателей премирования не должно быть ни много, ни мало, их должно быть достаточно для охвата всех сфер деятельности, находящихся под контролем данного подразделения.

Например, в сбытовом филиале промышленной компании основным показателем премирования должен быть валовой доход от реализации. Является ли это достаточным? Не всегда. Так, возможно филиал имеет полномочия:

- по взятию краткосрочных кредитов под торговую деятельность;

- по определёнию методов платежа (т.е. размера и срока погашения дебиторской задолженности по поставкам).

В таком случае руководство филиала самостоятельно определяет свою краткосрочную платёжеспособность. Руководство компании, естественно, заинтересовано в достаточной финансовой устойчивости филиала и, следовательно, это должно найти своё отражение в системе премирования (скажем, условием премирования должно быть недопущение снижения уровня финансовых показателей (коэффициентов ликвидности) ниже предельного или нормативного значения).

Принцип 5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели, которые от него зависят. Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчёта премиальных.

Этот, казалось бы, простой принцип на самом деле нарушается в системе стимулирования большинства предприятий повсюду.

Необходимо выделить два аспекта по данному вопросу:

1) чёткая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия;

2) механизм разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений.

Примером чёткой спецификации контролируемых и неконтролируемых факторов может служить выбор показателей премирования для центров нормативных затрат. Нельзя брать за показатель премирования величину совокупных производственных затрат, как это распространено на практике.

Следует отметить, что величина физического объёма выпуска является централизованно заданным (жёстко планируемым) показателем для подразделения. Если в течение бюджетного периода происходит корректировка плановых заданий по объёму выпуска, себестоимость выпуска подразделений изменяется, и это оказывает эффект на размер премиальных, что неправильно. Разумно в этой связи предусмотреть два показателя премирования по затратам:

1) произведение удельных переменных затрат на плановый объём выпуска в разрезе видов продукции;

2) абсолютную величину общепроизводственных расходов.

В этом случае чётко разделяются контролируемые и неконтролируемые факторы деятельности производственных подразделений.

Построение механизма разделения контролируемых и неконтролируемых факторов важно тогда, когда места возникновения затрат и центры ответственности по затратам не совпадают. В этих условиях важно, чтобы дополнительные затраты (либо наоборот, результаты) были перенесены от подразделения, в котором они образовались, к подразделению, которое за них ответственно. Скажем, если цех недовыполнил план вследствие недопоставок комплектующих из смежного подразделения, то в эффективной системе премирования ответственность за срыв плана должна лежать на этом подразделении, а не на цехе. Действенным методом спецификации контролируемых и неконтролируемых факторов на промышленном предприятии являются внутренние (трансфертные) цены и система внутреннего арбитража, которую мы рассматривали раньше в контексте принятия согласованных управленческих решений.

Смысл трансфертных цен как способа спецификации ответственности состоит в том, что подразделение-покупатель приобретает материалы и комплектующие у подразделения-поставщика по плановой (трансфертной) цене, а не исходя из фактической себестоимости производства. Следовательно, и положительные, и отрицательные отклонения производства материалов (комплектующих) сказываются на результатах деятельности цеха-поставщика, а не цеха-покупателя.

Принцип 6. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия.

Данный принцип относится к выбору относительных величин различных показателей премирования для отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия; иными словами он применяется для подразделений, чей премиальный фонд рассчитывается на основе двух и более показателей премирования. Вкратце изложим подход к выбору соотношения между различными показателями премирования. Допустим, отдел сбыта премируется по двум показателям:

1) превышению плановой величины выручки от реализации продукции;

2) экономии общей плановой сметы операционных расходов отдела сбыта (административные расходы плюс общие коммерческие расходы).

При этом коэффициент премирования от выручки на текущий бюджетный период установлен в размере 10 % (0,1) от суммы превышения плановой величины. Для наглядности рассмотрим упрощённый случай, когда отдел сбыта продаёт один вид продукции (продукт Н). Контролируемым параметром отдела сбыта является физический объём продаж (в штуках). Уровень отпускных цен на бюджетный период жёстко «задаётся» планово-экономическим управлением. При этом в сводном бюджете предприятия на текущий бюджетный период фигурируют следующие параметры:

- плановая отпускная цена продукта Н равна 100 т./шт.;

- плановая себестоимость реализации продукта Н составляет 80 т./шт.

Одна штука реализации продукта Н сверх бюджетного задания означает прирост выручки на 100 т., а маржинального дохода (т.е. валовой прибыли)- на 20 т. При этом начисление премиального фонда отделу сбыта за реализацию сверх плана каждой дополнительной штуки продукта Н составит 10 т. (100.0,1). Иными словами, прирост 20 т. валовой прибыли предприятия за счёт перевыполнения плана по реализации определяет начисление 10 т. премиальных, т.е. 0,5 т. премиального фонда за 1 т. прироста прибыли.

Это же соотношение должно применяться и к показателю экономии сметы операционных расходов. Каждый 1 т. благоприятного отклонения (экономии) сметы операционных расходов означает 1 т. прироста валовой прибыли, следовательно, величину данного коэффициента оптимально установить на уровне 0,5 т. начисления премиальных за 1 т. экономии сметы операционных расходов.

Рассмотренный принцип «равновесных ставок премирования» относится лишь к относительной величине коэффициентов премирования по различным показателям.

Принцип 7. Правило равного размера премиальных разных подразделений (центров ответственности) за равный вклад в финансовые результаты компании.

Соотношение между величинами различных показателей премирования должно быть оптимальным не только для одного подразделения (при наличии нескольких показателей премирования), но и между подразделениями (филиалами, дочерними предприятиями). Не должно быть в этой связи «высокопремируемых» и «низкопремируемых» подразделений.

Допустим, рассматривается вопрос премирования различных предприятий, входящих в ВИНК (вертикально интегрированную нефтяную компанию). Двумя основными группами предприятий ВИНК, исходя из её технологического модуля, являются НГДП (предприятия нефтегазодобычи), занимающиеся добычей сырой нефти, и НПЗ (нефтеперерабатывающие заводы), занятые переработкой в нефтепродукты сырой нефти, поставляемой с собственных НГДП. Требуется определить равновесные коэффициенты премирования для НПЗ и НГДП при распределении совокупного премиального фонда ВИНК по итогам работы за истекший бюджетный период исходя из критерия равного размера премиальных за равный вклад в конечные финансовые результаты компании в целом.

Механизм решения данного вопроса приведён ниже.

Определяется средний по компании коэффициент премирования, который, естественно, меньше 1. Он определяет, сколько копеек премиальных должно получить любое предприятие компании, если в результате его деятельности финансовый результат ВИНК в целом возрастет на 1 т. Этот вопрос обычно решается на Правлении предприятия. Итак, предположим коэффициент премирования равен 0,1 (т.е. на 1 т. прироста расчётной прибыли любое предприятие компании должно получить 10 к. премиальных).

Допустим, плановый объём добычи сырой нефти для НГДП составляет 10 000 т за бюджетный период. При этом плановая величина удельных затрат на 1 т добываемой нефти равна 2000 т. Следовательно, по всему плановому объёму нефтедобычи экономия 1 т. удельных затрат составит 10 000 т. (1 . 10 000) снижения затрат или прироста валовой прибыли компании. Исходя из коэффициента премирования, равного 0,1, устанавливаем соотношение: (10 000 . 0,1) = 1000 т. начисления премиального фонда за 1 т. снижения удельных затрат (на 1 т) по нефтедобыче.

Теперь этот же коэффициент применяется и к НПЗ. Предположим, все затраты отдельного НПЗ распадаются на:

- переменные затраты по процессингу (переработке нефти в нефтепродукты);

- постоянные (общехозяйственные) расходы.

Соответственно для данного НПЗ предусмотрено два показателя премирования - снижение удельных затрат по нефтепереработке и экономия сметы общехозяйственных расходов.

Экономия сметы общехозяйственных расходов эквивалентна прямому эффекту на прирост валовой прибыли ВИНК. Следовательно, по данному показателю применяется ставка премирования в размере 0,1 - 10 к. начисления премиального фонда за 1 т. снижения постоянных расходов.

Плановое задание по нефтепереработке на бюджетный период составляет 2000 т «входящей» сырой нефти. Следовательно,1 т. экономии удельных затрат по нефтепереработке (

в расчёте на 1 т. перерабатываемой сырой нефти) даст эффект на валовую прибыль ВИНК в размере 2000 т. (1. 2000). Соответственно, исходя из коэффициента 0,1, получаем ставку премирования в размере 200 т. начисления премиального фонда на 1 т. снижения ниже плановых удельных затрат по нефтепереработке - переработке нефти в нефтепродукты (на 1 т перерабатываемой нефти).

Таким образом, получаем ставки премирования, которые, во-первых, являются равновесными внутри предприятия по разным направлениям прироста финансовых результатов и, во-вторых,- равновесными для различных предприятий холдинговой компании, т.е. обеспечивают одинаковый размер премиальных за равный вклад в финансовый результат [38].

Принцип 8. Различные по срокам начисления показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (центров ответственности).

То, что основа для расчёта коэффициентов премирования для персонала и руководителя подразделения (центра ответственности) должна быть одной и той же - это очевидно. Менее очевидно другое. Персонал подразделения, как правило, должен премироваться за перевыполнение плановых показателей за краткосрочный период. Премиальный фонд руководителей подразделений также отчасти складывается по итогам исполнения краткосрочного бюджета, но основная его часть должна основываться на итогах исполнения долгосрочного «бюджета развития»(например, за год). Это вызвано тем, что смена кадров среди рядового состава, как правило, выше, чем среди среднего и высшего руководства, которое составляет «костяк» предприятия. В этих условиях очевидно, что:

- большая часть рядового состава в гораздо большей степени ориентирована на осязаемые премиальные деньги за текущую работу, чем на обещания заплатить через год;

- эффективным для благосостояния компании будет создание мотивации для высшего и среднего менеджмента на долгосрочное повышение финансовых результатов предприятия.

Именно этими обстоятельствами объясняется объективная необходимость выбора более продолжительного периода хозяйственной деятельности в качестве основы премирования менеджмента по сравнению с рядовыми сотрудниками.

Принцип 9. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.

Если выбор баз премирования меняется чрезвычайно редко, то количественный показатель, согласовывающий базу премирования и абсолютный размер премиального фонда подразделения, должен пересматриваться каждый краткосрочный бюджетный период.

Поскольку система материального стимулирования органично «встроена» в бюджетный план предприятия, то и плановый размер совокупного премиального фонда при возможном перевыполнении бюджетного задания также «заложен» в проекте сводного бюджета. Здесь следует учитывать, что предприятие к началу бюджетного периода может подходить в различном состоянии с точки зрения финансовой стабильности, инвестиционных потребностей и т.д. Именно исходя из совокупности данных соображений, планируется часть дополнительной чистой прибыли, которая может быть «пущена» на премирование персонала при перевыполнении бюджетного задания. Следовательно, коэффициенты премирования каждый текущий бюджетный период могут варьироваться. Следует отметить при этом, что речь идёт не о соотношении коэффициентов премирования различных подразделений, которое, как указывалось, определяется критерием равного вознаграждения за один дополнительный рубль прибыли, полученной предприятием в результате деятельности подразделения. Речь идёт именно об абсолютных величинах коэффициентов премирования. Основой теории мотивации при этом, естественно, является то, что коэффициенты премирования «доводятся» до сведения работников предприятия до начала бюджетного периода. Работник с самого начала бюджетного периода должен знать, какое вознаграждение его ждёт за дополнительные усилия на благо предприятия.

В качестве примера, можно представить перечень условий и показателей премирования для различных центров ответственности в составе предприятия.

3.2 Использование информационных технологий в бюджетировании

Наряду с системой материального стимулирования одним из инструментов повышения эффективности бюджетирования на предприятии является внедрение информационных технологий.

Использования программно-технических средств в бюджетировании даёт ряд других важных преимуществ [25].

1. Возможность создания единого информационного пространства, основанного на стандартизации данных оперативного и бухгалтерского учёта, в виде единой базы данных предприятия на основе единой информационной сети. 2

. Возможность n-мерной кодификации учётных данных.«Бумажный» документооборот позволяет осуществлять лишь одномерную «традиционную» кодификацию данных в русле разукрупнения рабочего плана синтетических счётов последовательно на субсчета, субсчета - на субсубсчета и т.д. Между тем, требования качественного принятия управленческих решений требуют обработки учётной информации в самых различных разрезах. В этой связи использование программных носителей информации даёт возможность трансформации традиционных субсчетов в так называемые группы аналитики, которые отличаются от субсчетов тем, что дают возможность перекрестной систематизации данных в режиме целевой выборки. Так, любой вид затрат может быть охарактеризован по следующим критериям: - с точки зрения экономического содержания (амортизация, текущие материальные затраты, зарплата, пр.). Данный разрез учёта необходим для проведения комплексного анализа интенсификации производства;

- с точки зрения корреляции с масштабом деятельности (условно-постоянные или условно-переменные расходы). Данный разрез учёта необходим для нахождения критической точки и планирования объёма выпуска и реализации;

- с точки зрения плановых бюджетов затрат (фактические, плановые затраты и отклонения). Это является необходимым условием проведения любого план-факт анализа;

- с точки зрения принадлежности к тому или иному центру ответственности - необходимо для проведения анализа по центрам ответственности;

- с точки зрения вида деятельности как генератора данного элемента затрат - необходимое условие анализа безубыточности;

- с точки зрения принадлежности к производству отдельных видов выпускаемой и реализуемой продукции - необходимо для анализа рентабельности по видам продукции с целью оптимизации производственной программы и структуры портфеля продаж.

В этом случае кодификатор будет иметь шесть знаков. Задав целевую выборку по одному или нескольким знакам, можно в оперативном режиме получить информацию о совокупных затратах предприятия, совокупных производственных затратах предприятия, относящихся к определённому подразделению и определённому виду выпускаемой продукции и пр. Это значительно повышает качество принятия управленческих решений. Понятно, что «бумажный» документооборот такого обеспечить не может.

3. Возможность создания единой системы оперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети и базы данных и на различных режимах доступа разными пользователями информации в зависимости от уровня в управленческой иерархии. Так,«переложив» систему документооборота на программные носители информации мы получим четыре режима доступа: · первый режим доступа (нижний)- на уровне руководителей подразделений. Начальник механического цеха имеет доступ к оперативным данным своего цеха, но уже не имеет доступа к оперативным данным других цехов службы производства, не говоря уже об информации, относящейся к подразделениям других служб; второй режим доступа - на уровне руководителей служб. Первый вице-президент по производству имеет доступ к данным по всем производственным подразделениям и к сводной информации по себестоимости и структуре выпуска,- но не имеет доступа к данным общехозяйственных, сбытовых и прочих расходов; ·третий режим доступа - на уровне отдельных функциональных служб аппарата управления, курирующих отдельные сегменты бюджетного процесса. Так, начальник ПЭУ имеет доступ ко всем данным операционного бюджета, но не имеет доступа к данным финансового и инвестиционного бюджетов; · четвертый (высший) режим доступа - первый вице-президент по экономике и финансам (высшее должностное лицо,- персонально отвечающее за составление и исполнение сводного бюджета компании) имеет доступ ко всей информации (данным сводного бюджета). Система сквозного оперативного контроля очень облегчает задачу сохранения коммерческой тайны и позволяет избежать «утечки» конфиденциальных данных из предприятия.

4. Возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации как при стратегическом планировании (CVP-анализ, основанный на моделировании; различные варианты анализа чувствительности и пр.), так и при оперативном управлении (синхронизации стадий снабжения, производства и сбыта на базе моделей EOQ и EPR, расчёт эффективности специальных управленческих решений и пр.). Четыре вышеописанных преимущества использования программно-технических средств в бюджетировании в классическом виде достигаются при применении так называемых полнофункциональных программных продуктов, полностью охватывающих систему оперативного и бухгалтерского учёта на предприятии и позволяющих полностью автоматизировать технологию составления, мониторинга и план-факт анализа сводного бюджета. Однако внедрение полнофункциональных продуктов является достаточно дорогим, в особенности для средних и мелких компаний. Существуют более дешёвые средства компьютеризации меньшей функциональности.

Можно выделить три основных уровня программно-технических средств, используемых в бюджетировании [14].

Первый уровень. Создание системы автоматизированных рабочих мест (АРМ). Система АРМ подразумевает возможность создания единой сети «цепи» персональных компьютеров (ПС), но не позволяет создать систему единого внутреннего контроля и единого информационного пространства на уровне компании или отдельного крупного управленческого сегмента.

На данном этапе фактически речь идет о пассивном подключении пользователя АРМ к базе данных компании по тому или иному функциональному блоку бизнеса. Бoльшая часть предприятий и компаний, начавших в своё время использовать в производственной деятельности средства вычислительной техники, прошли более или менее похожие стадии развития:

- использование персональных компьютеров в локальном режиме;

- использование персональных компьютеров в локальных вычислительных сетях с использованием архитектуры «файл-сервер»;

- использование персональных компьютеров, помимо решения локальных задач, в режиме эмуляции терминалов центральных машин комплексных информационных систем с использованием архитектуры «клиент-сервер».

Статистический анализ эффективности применения информационных технологий в сфере промышленных предприятий показал высокую экономическую оправданность затрат на автоматизацию ключевых объектов технологического процесса, даже на базе локальных персональных компьютеров (каждое автоматизированное рабочее место повышает производительность в среднем в 4-6 раз).

Переход от локальных автоматизированных рабочих мест к многопользовательским базам данных в рамках отдела позволяет максимально повысить возможную производительность каждого оператора в 1,3 - 2 раза в зависимости от интенсивности информационного обмена.

Эта экономия достигается за счёт сокращения числа ошибок при работе каждого оператора со всей базой, поскольку позволяет проводить максимальное количество проверок прямо при вводе документа в базу посредством упрощения процедур обновления данных, формирования отчётов и т.д.

Однако здесь необходимо учитывать очень важный отрицательный фактор. Это резкое падение быстродействия системы с ростом числа пользователей, если работа с базами данных организуется в локальной вычислительной сети (особенно без использования архитектуры «клиент-сервер», что как раз и наблюдается при использовании СУБД FoxPro 2.0, LAN или Clipper.).

Второй уровень. Использование программных продуктов локальной функциональности. Для дальнейшего улучшения повышения производительности уже в масштабах всего предприятия, т.е. улучшения взаимодействия между отделами, необходимо внедрение интегрированных систем, которые автоматизируют передачу данных между отделами. Особенно сильное влияние такие системы оказывают на улучшение управления, поскольку позволяют анализировать в процессе принятия решений максимальное количество информации. Такие системы можно строить на базе локальных вычислительных сетей (ЛВС), объединяющих персональные компьютеры с центральным мощным файловым сервером, или на базе многотерминальных систем с так называемым хост-компьютером в качестве центрального элемента.

Оба варианта получили широкое распространение в мире и в принципе оба годятся для построения информационных систем обеспечения деятельности промышленных предприятий. Локальные программные продукты, как правило, охватывают один или несколько агрегированных управленческих сегмента (модуля): бухгалтерию, запасы, движение основных средств, финансы и т.д. Наиболее популярными в РК являются такие локальные программные продукты, как «Платинум», «Бипекс», «Скала», «Парус» и некоторые другие.

Третий уровень. Создание интегрированной системы управления на базе полнофункциональных программных продуктов. В законченном виде интегрированная система внутреннего контроля и бюджетирования, основанная на применении программно-технических средств, возможна при использовании предприятием полнофункциональных программных продуктов, объединяющих в единое целое ключевые управленческие сегменты бизнеса предприятия. Стандартные программные пакеты полной функциональности (например, R/3, BAAN IV, Oracle Applications и др.), разработанные для удовлетворения требований крупных предприятий, в целом отвечают требованиям программнотехнического блока ИСУ. Эти пакеты обеспечивают централизованный контроль и управление как на уровне управленческих показателей высшего звена, так и на уровнях логистики, производства и т.д., позволяют вести бухгалтерский учёт в разных планах счетов, в частности, для формирования отчётности по международным стандартам (GAAP). Централизованное управление бухгалтерским учётом гарантирует реализацию единой учётной политики в рамках всей корпорации. Формирование сводной отчётности на уровне компании может выполняться в любое время, так как превращается в техническую операцию обработки аналитической информации о подразделениях, которая внесена в систему. Доступность этой информации строго регламентирована и зависит от прав пользователя. При этом протоколы системы гарантируют персонификацию всей вводимой информации.

Для того чтобы обеспечить применение финансовых принципов управления, в пакетах предусмотрена настраиваемая система бюджетирования. Количество и иерархия бюджетов, как правило, достаточны для построения стройной системы финансового управления. Многовариантность организации логистики, производства, сервиса и других деловых процессов на реальном предприятии также обеспечивается в этих пакетах. Некоторые фирмы-производители не ограничиваются имеющейся функциональностью и приобретают более функциональные программы, включая их в свой пакет (например BAAN приобрёл Hiperian, Manta и некоторые другие пакеты) с целью быстрого увеличения его мощности.

Обеспечение гибкости программных пакетов является важнейшим условием эффективности масштабных продуктов. Очевидно, что при изменении законодательства, условий и организации бизнеса и других факторов, влияющих на крупную компанию, необходимы специальные решения, обеспечивающие адаптацию информационной системы. Разные программные продукты имеют различные решения. Пакет R/3, например, имеет систему проектов и встроенный язык АВАР/4, а пакет BAAN, кроме встроенного языка 4GL, - систему динамического моделирования.

Следует отметить, что в принципе внедрение интегрированной системы управления на предприятии, стержнем которой является система бюджетирования, возможно даже на «бумажных» носителях информации. Другое дело, что в практике деятельности средних и крупных предприятий то или иное использование программно-технических средств и программных продуктов просто необходимо.

Проект по разработке и внедрению интегрированной системы управления (ИСУ) на предприятии, как правило, делится на три фазы.

1. Обследование компании.

2. Проектирование.

3. Ввод в действие.

Рассмотрим более подробно каждый из этапов разработки и внедрения ИСУ на предприятии. .На первой фазе обследования проводится сбор данных и анализ деятельности компании (корпоративного центра и согласованного набора типовых структурных подразделений), строится модель бизнес-процессов «как есть», определяются основные элементы системы и технологии управления, вырабатывается видение будущей интегрированной системы управления (ИСУ), строится модель бизнес-процессов «как должно быть», определяются требования к будущей ИСУ. На основе этих требований вырабатывается концепция развития ИСУ: этапы создания ИСУ, их содержание, способы адаптации действующих автоматизированных систем управления, модель внедрения.

Последующие конкретные шаги по совершенствованию системы управления компанией могут быть определёны по окончании первой фазы взаимодействия, когда будет проведено исследование бизнеса компании, определёны и согласованы пути реорганизации системы управления и пути развития информационных технологий.

Эскизный проект создаётся на основе технического задания (ТЗ) укрупнёно описывает управленческие и информационные взаимосвязи в системе. После согласования эскизного проекта можно начинать детальное проектирование и внедрение выделенных подсистем (по бизнес процессам и/или подразделениям) с целью сокращения сроков получения реальной отдачи от внедряемых технологий. В соответствии с согласованной очерёдностью внедрения разрабатываются детальные ТЗ на подсистемы и проводятся работы по внедрению подсистем вплоть до завершения опытной эксплуатации.

Основная работа, необходимая для разработки технического задания будет проведена при выборе системы, т.е. на этом этапе необходимо окончательно согласовать и утвердить детали, касающиеся подсистем. На каждую подсистему оформляется и утверждается ТЗ, которое определяет порядок создания и требования к подсистеме.

Пробное внедрение предлагаемой технологии управления проводится в ручном режиме по выбранным направлениям деятельности. По результатам опробования производятся согласование необходимых изменений.

Техническое проектирование отобранной подсистемы осуществляется в соответствии с утверждённым техническим заданием. На стадии проектирования по подсистемам проводится подробное моделирование бизнес-процессов и строится подробная модель бизнес-процессов будущей системы управления. Технический проект информационной системы (ИС) подробно описывает рабочие места ИСУ, выполняемые на них бизнес-операции, соответствующие им проводки, структуры обрабатываемых баз данных, взаимосвязи данных и алгоритмы их обработки. Технический проект должен включать данные об объёмах и интенсивности потоков обрабатываемой информации, количестве пользователей ИСУ и характеристиках требуемого оборудования и программного обеспечения.

На этапе ввода интегрированной системы в действие проводится реализация/настройка программного продукта, осуществляется работа по созданию дополнительных модулей в соответствии с техническим проектом, например, реализация модулей сопряжения с системой управления технологическими процессами, создание конвертеров, позволяющих преобразовать нормативно-справочную информацию и другие хранимые данные из существующей системы в требуемый формат.

С самого начала работ по реализации интегрированной системы управления проводится обучение проектной группы заказчика, которая впоследствии будет сопровождать создаваемую систему.

Пробные пусконаладочные работы проводят на стендовом оборудовании с тем, чтобы не мешать текущему процессу управления. Для проведения пробной пуско-наладки от компании назначают освобождённую группу, состоящую из перспективных сотрудников, которые освобождаются от текущей производственной нагрузки. Освобождённая группа в дальнейшем участвует в обучении остальных сотрудников и распространении настроенного пакета по всем рабочим местам.

...