Автоматизация построения календарных планов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова»

филиал в г. Северодвинске Архангельской области

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Оперативно - производственное планирование

На тему: Автоматизация построения календарных планов

Северодвинск, 2012



Введение

Задача оперативного планирования производства заключается в организации слаженной и комплектной работы всех звеньев производства по изготовлению и выпуску заданной номенклатуры изделий в установленных объёмах и сроках при наилучшем использовании всех производственных ресурсов. автоматизация планирование календарный цех

Создавая условия для пропорционального развития производства, оперативное планирование должно быть, ориентировано на достижение конечных результатов - своевременного выпуска продукции высокого качества и повышение эффективности производства.

Предприятие, как правило, разделяется на цеха (производственные подразделения организации) и участки (бригады). На уровне цеха и участка разрабатываются оперативно-календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену.

Цель данной курсовой работы - освещение теоретических основ оперативно-календарного планирования (ОКП), почему необходима автоматизация системы планирования и рассмотрение примера применения системы оперативно-календарного планирования на предприятии в условиях серийного типа производства.

Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- рассмотреть теоретические основы календарного планирования;

- рассмотреть методы и модели автоматизированного календарного планирования.



1. Что означает «эффективная автоматизация планирования»

Любой бизнес может развиваться только при условии автоматизации процессов. Бизнес-процессов на предприятии много, и процесс планирования производства занимает важнейшее место в системе управления предприятия. Зачастую именно этот участок требует наибольшей системности и пристального внимания менеджеров всех уровней, но является наименее автоматизированным.

Система планирования может включать стратегическое и оперативное, объемно-календарное и сменно-суточное, краткосрочное и долгосрочное виды планирования. Автоматизированная система планирования имеет четкую методологическую линию, что способствует упорядочиванию и унификации всех процессов планирования.

Повышается трудовая дисциплина, так как действия каждого ответственного подразделения или сотрудника строго регламентированы, определены зоны ответственности и обязанности. Исполнитель действует в рамках четкой инструкции, а количество ошибок планирования, связанных с человеческим фактором, существенно снижается. Регламент планирования также позволяет наладить взаимодействие между участниками планирования, объединить взаимодействия в одну систему.

Что означает «эффективная автоматизация планирования»? Это когда все производственные и обеспечивающие процессы производства выполняются согласно планам. Система планов построена таким образом, что производственные мощности и человеческие ресурсы используются максимально эффективно, а незавершенное производство и складские издержки минимизируются. При этом создание планов, которое может быть автоматизировано, перепоручено автоматике, а человек выполняет только ту часть работы, которую нельзя ей доверить. Таким образом, от эффективной автоматизации планирования получается двойная выгода: c одной стороны, за счет работы предприятия по оптимальным планам, с другой, эффект достигается посредством снижения затрат на бизнес-процесс планирования как таковой.

2. Почему необходима автоматизация системы планирования

Количество номенклатурных позиций в зависимости от величины и типа предприятия может исчисляться от нескольких штук до десятков тысяч. Каждая номенклатурная позиция может состоять из множества материалов и полуфабрикатов, а те в свою очередь из многих других. И таких уровней может быть очень много. На каждом уровне выполняется производственная операция или цепочка операций, для которых необходимо обеспечение полуфабрикатами, материалами, свободным временем конкретных рабочих центров и специалистов, обслуживающих производственный процесс. Полуфабрикаты к началу каждой последующей операции должны быть выпущены в достаточном объеме, а сырье и материалы закуплены и доступны к использованию. Каждый рабочий центр должен быть подготовлен к работе: произведена наладка на конкретную операцию по обработке конкретного материала. Дополнительно учитываются графики ремонтов оборудования, карты замены материалов, возможные потери, брак, время и периодичность вспомогательных операций и множество других факторов, прямо или косвенно влияющих на процесс производства. Изменение любого из них может кардинальным образом сказаться на результатах производства, а в конечном итоге и на прибыли предприятия. Свести все эти факторы в согласованную систему без автоматизации практически невозможно.

В планировании производства принимают участие практически все подразделения предприятия. Отдел продаж формирует портфель заказов, который задает потребность в производстве. Производственная программа должна быть обеспечена, а отдел закупок определяет, в какие сроки, в каком составе и количестве нужно закупить для этого сырье и материалы. Производственные менеджеры планируют работу основных и вспомогательных подразделений, загрузку оборудования, составляют графики ремонтов. Кадровики, анализируя данные о трудоемкости выпускаемых изделий, формируют планы дополнительного найма трудовых ресурсов или корректируют план выпуска в случае их нехватки. Другими словами каждое из обеспечивающих подразделений имеет возможность корректировать план выпуска, «подгоняя» его под свои возможности. В результате может случиться так, что обеспечивающие планы будут не соответствовать плану выпуска, а процент его выполнения чрезвычайно низок. Причинами могут стать необеспеченность сырьем или трудовыми ресурсами, неоптимальное использование оборудования, банальные ошибки в расчетах, вызванные человеческим фактором и многое другое.

Многих проблем удалось бы избежать и достичь приемлемых показателей выполнения плана производства, если бы изначально вся система планов была согласована и оптимизирована. Закупки сырья и сроки поставки соответствовали бы реальной потребности, загруженность рабочих центров - имеющимся трудовым ресурсам, а сам план выпуска - производственным возможностям предприятия. Но, согласитесь, что даже для небольшого производства, приемлемо решить эту задачу под силу только автоматизированной системе.

Решить данные проблемы поможет автоматизация системы планирования. А точнее, внедрение системы, приводящей к единому знаменателю все задачи планирования на предприятии. Планы, построенные автоматически, исключат ошибки в расчетах и несогласованность действий различных служб, а все корректировки можно внести непосредственно в программе. И всегда можно проконтролировать ход процесса производства.



3. Теоретические основы календарного планирования

Календарное планирование - это детализация годового плана производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска каждого вида продукции и своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри его - до каждого участка и рабочего места. Оно включает также оперативный учет выполнения производственных заданий.

Оперативно-календарное планирование должно обеспечивать реализацию годовых планов предприятия и отвечать следующим требованиям и принципам:

- базироваться на прогрессивных календарно-плановых нормативах, которые в свою очередь являются основой календарных графиков изготовления и выпуска продукции; обеспечивать необходимую сопряжённость в работе производственных подразделений и насыщенность всех стадий производства комплектными заделами;

- способствовать наилучшему использованию производственных фондов; предусматривать возможность осуществления вариантных расчётов и получению оптимальных решений; обладать гибкостью и возможностью перестройки в связи с динамизмом производства;

- соответствовать организационному типу производства; обладать способностью быстрой реакции на все возмущающие факторы в ходе производства, сокращая до минимума время между возникновением ситуации, требующей принятия решения и осуществлением управляющего воздействия.

Основными исходными данными, которые необходимые для осуществления оперативно-календарного планирования являются:

- производственная программа предприятия на плановый год;

- технология и последовательность производственного процесса;

- нормы времени для отдельных операций;

- технологический маршрут движения заготовок, деталей, продукции;

- режимы работы цехов, производственных участков;

- план регламентированных работ по ремонту и обслуживанию оснащения.

Оперативное планирование на уровне предприятия осуществляется для отдельных цехов, на уровне отдельных цехов - для участков и рабочих мест [3, c. 333 - 334].

4. Варианты построения календарных планов-графиков

Различают следующие варианты построения календарных планов-графиков работы производственных участков:

1) планы-графики работы переменно-поточных линий, регламентирующие периодичность запуска деталей в обработку и соответственно определяющие сроки переналадки линии с одного объекта на другой;

2) пооперационный стандартный план-график для производственных участков, обрабатывающих детали партиями для непрерывной сборки изделия при небольшом числе деталеопераций, выполняемых на одном рабочем месте (до 5-6 деталеопераций);

3) стандартный план-график запуска (выпуска) партий деталей с периодической повторяемостью применительно к непрерывной или строго периодической сборке готовых изделий и при условии, что за каждым рабочим местом закреплено более шести деталеопераций;

4) календарный план-график сроков подачи деталей на сборку и их запуска на первую операцию применительно к серийному производству без строгой периодичности выпуска изделий.

В основу построения планов-графиков работы производственных участков должны быть положены следующие данные:

а) технологические маршруты обработки деталей с указанием выполняемых операций, применяемого оборудования и норм времени на обработку одной детали;

б) закрепление деталеопераций за оборудованием;

в) размеры месячного производственного задания по детали каждого наименования, нормативные значения размеров партий и периодичности их запуска в обработку.

На основе расчетов длительности производственного цикла обработки партии до ведущей операции и после нее устанавливаются нормативные сроки начала работ над партией деталей и окончания ее обработки.

5. Методы и модели автоматизированного календарного планирования

Эффективность системы ОПП в рыночных условиях, как, впрочем, и всей системы внутрифирменного планирования, определяется совокупностью методов и моделей, применяемых при проектировании желаемого будущего состояния производства и обосновании путей его достижения.

Моделирование планирования мелкосерийного и единичного производства имеет свои характерные особенности:

? составление календарных планов является трудоемким процессом; как правило, оно осуществляется большим количеством людей;

? если какая-либо часть календарного плана в результате нарушений в ходе производства не выполняется, остальная часть его может потерять смысл; это приводит к относительно частым трудоемким коррекциям плана или полному его пересчету.

Результатом влияния этих двух особенностей явилось то, что в мелкосерийном производстве распространились объемные методы планирования либо методы планирования по опережениям для верхних уровней (межцеховое планирование), а нижние уровни планирования (участковое) были оставлены в ведении мастера.

Такое положение в календарном планировании, по мнению авторов, нельзя признать удовлетворительным.

Применение объемных методов для межцехового планирования приводит к большим ошибкам, поскольку объемные методы не учитывают технологии изготовления изделия, что приводит к неравномерной загрузке оборудования и штурмовщине в конце планового периода.

В случае планирования исключительно по опережениям изготовление изделия разбивается на ряд этапов, при этом для каждого этапа определяются длительность цикла обработки и его опережение по сравнению с последним этапом. При привязке этапов к календарным периодам необходимое количество оборудования фактически не контролируется либо контролируется объемно, что приводит к неравномерности в загрузке оборудования.

Планирование работы участка на основе только опыта мастера также не всегда приводит к желаемым результатам. Применение локальных правил оптимизации, выведенных из опыта, приводит, как правило, к невыполнению номенклатурной программы, что лихорадит работу и участка, и других производственных подразделений. Поэтому в настоящей работе под автоматизацией планирования понимается не простой перевод расчетов на ЭВМ, а разработка новых методов планирования, базирующихся на моделях, адекватных реальным условиям производства.

Наиболее ранние попытки оптимизации составления календарных планов связаны с созданием ЭВМ и развитием теории расписаний как самостоятельного раздела кибернетики. Однако первые же попытки применить модели тории расписаний в практике планирования натолкнулись на следующие существенные трудности:

? подготовка информации для составления календарных планов оказалась очень трудоемкой не только из-за большого объема информации, но и потому что части информации просто не существовало на предприятии;

? подготовка и перевод большого объема информации на машинные носители, ввод ее в ЭВМ и расчет календарного плана занимали так много времени, что составляемые планы устаревали раньше, чем были подготовлены;

? поток изменений, связанный с изменением продукции, технологии нормативов, с нарушениями плана, приводил к тому, что составляемые планы быстро теряли смысл.

В связи с этими трудностями более или менее широкое применение в практике планирования нашли модели верхних уровней планирования: составление производственной программы и межцеховое планирование. Что касается задач нижнего уровня, то в экономической литературе высказываются мнения, что автоматизацию календарного планирования участков по всем указанным причинам проводить не следует, а лучше оставить планирование на участке в ведении мастера, который в основном с распределением работ справляется.

Неудачи первых попыток автоматизации календарного планирования обусловлены сведением их к решению отдельных разрозненных задач. Нынешний этап характеризуется системным подходом и комплексностью решения задач календарного планирования. Это означает вхождение системы календарного планирования в качестве подсистемы в единую ИАСУ предприятием, что подразумевает тесную функциональную связь с другими подсистемами, в первую очередь с подсистемами учета и оперативного регулирования хода производства. Интеграция отдельных подсистем позволяет применять модели и методы теории расписаний на обоих уровнях подсистемы календарного планирования.

Наиболее известной в этой области является задача С. Джонсона [16], которая состоит в том, чтобы найти оптимальную последовательность обработки m деталей на n станках.

Решение задачи требует перебора (m!)n вариантов расписания. С ростом размера задачи количество вариантов растет настолько быстро, что при реальных вычислительных мощностях получить решение можно только для задачи небольших размеров. Эффективный алгоритм решения задачи был получен лишь для n = 2 и некоторых частных случаев при n = 3.

Для решения задачи Джонсона и ее модификаций применяются методы линейного и целочисленного программирования, динамическое программирование, метод «ветвей и границ», последовательный анализ вариантов и др. Каждый из этих методов в некоторых случаях улучшает схему решения задачи.

Эффективная эвристическая процедура известна под названием «CDS-алгоритма», которая распространяет правило Джонсона n / 3 на общую проблему n / m и обеспечивает решение, близкое к оптимальному.

Все авторы, занимающиеся задачей Джонсона, отмечают, что ее идеализация слишком груба для календарного планирования реального производства, так что даже если бы был получен эффективный алгоритм решения задачи Джонсона, практического применения он не получил бы.

Значительно более близкой к задачам календарного планирования является задача Б. Гиффлера и Д. Томпсона. Она близка к задаче Джонсона, отличие состоит в том, что вводится технологическая последовательность обработки деталей.

Решение данной задачи выполняется перебором вариантов, а также приближенными методами: Монте-Карло, частичного перебора и др.

Хотя задача Гиффлера ближе к реальным задачам календарного планирования, чем задача Джонсона, однако она также является слишком идеализированной: она не учитывает таких важных факторов, как наличие эквивалентного оборудования и деталей с заданными сроками выпуска.

С развитием АСУП возникла потребность решать задачи календарного планирования большой размерности и не идеализированные, а учитывающие множество реальных производственных факторов. Было предпринято немало попыток решать такие задачи различными либо приближенными методами (Монте-Карло, неполного перебора), либо сильно сокращающими перебор, либо приводящими к единственному решению. Однако желаемого результата они также не принесли.

Наиболее широкое распространение за рубежом получила система CAPOSS (capacity planning and operations sequencing system), разработанная специалистами фирмы IBM. В системе реализуются функции долгосрочного и краткосрочного планирования, производится расчет времени изготовления заказов и составляется последовательность операций с использованием локальных правил, в том числе правила априорных приоритетов, в соответствии с которыми каждому заказу или операции присваивается приоритет, определяющий очередность их назначения на выполнение. Это в основном эвристические правила построения расписания, которые дают хорошие результаты на некоторых классах задач. Обычно данные правила реализуются в виде функций приоритета, каждая из которых определяется на множестве деталей, при этом каждой детали приписывается некоторое значение функции. В соответствии с величиной значения функции устанавливается очередь на обработку.

В качестве наиболее простых правил предпочтения используются:

? FCFS (First Come, First Served) - «первый пришел - первый обслужен». Первая работа, прибывающая на рабочий центр, выполняется первой;

? EDD (Earliest Due Date) - в первую очередь обрабатываются партии с более ранней требуемой датой выполнения;

? SPT (Shortest Processing (Operation) Time) - партии деталей обрабатываются в порядке, обратном требуемому времени их обработки;

? LPT - наиболее продолжительные и трудоемкие работы выполняются первыми;

? FO (Fewest Operations) - сначала запускаются заказы с наименьшим количеством оставшихся операций;

? СR (Critical Ratio) - предпочтение отдается работе, у которой значение отношения времени, оставшегося до срока выполнения работы (по плану), на остающееся время исполнения работы является минимальным и др.

В любом случае получается такой вариант расписания, близость которого к оптимальному остается не известной. Это связано с отсутствием информации как о характере изменения целевой функции в области допустимых расписаний, так и о границах этой области.

Таким образом, примеры рассмотренных в настоящей работе оптимизационных задач свидетельствуют о неприемлемости их использования в реальной системе производственного планирования. На практике используются лишь эвристические правила предпочтения. Причины этого скрыты и в недостатках математических методов оптимизации, и в невозможности заложить в математическую модель трудно-формализуемые факторы, учет которых необходим при выборе решения, и, главное, в непонимании управленческим персоналом сложного математического аппарата задач оптимизации, а также в трудности интерпретации полученных результатов.

6. Исходные данные

1. На промышленном предприятии с полным технологическим циклом (то есть предприятии, имеющем все стадии процесса производства - заготовительную, обрабатывающую, сборочную) выпускается изделие А, состоящее из деталей а, б, в, г, д, е. Месячный выпуск изделия А в сборочном цехе составляет 900 изд. (по вариантам).

2. Количество рабочих дней в месяце - 20 дн.

3. Режим работы механообрабатывающего цеха - двухсменный, сборочного - односменный.

4. Продолжительность рабочей смены - 8 ч.

5. Время на плановый ремонт и переналадку оборудования составляет 6 % от номинального фонда времени.

6. Межоперационное пролеживание деталей - 1 смена.

7. Страховой задел между смежными цехами равен однодневной потребности деталей для сборки изделия А.

8. Коэффициент параллельности производства - 0,6.

9. Коэффициент выполнения норм выработки - 1,32 (по вариантам).

10. Группировка комплекта деталей по однородности технологического маршрута прохождения по участку приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Группировка комплекта деталей по однородности технологического маршрута прохождения по участку

Детали, имеющие одинаковый технологический маршрут	Маршрут обработки деталей по участку механической обработки деталей
А	С - Ф - Ш
Б	Ф - С - Ст - З - Ш
В	Ф - С - Ст - З - Ш
Г	Т - С - Ф - Ш
Д	Ф - С - Т - Ст - Ш
Е	Ф - С - Т -Ст - Ш

Вариант	Месячный выпуск изделия А, шт.	Коэффициент выполнения норм выработки
1	1100	1
2	1050	1,02
3	980	1,06
4	960	1,08
5	950	1,1
6	940	1,12
7	920	1,14
8	900	1,32
9	880	1,16
10	870	1,18
11	860	1,2
12	850	1,22
13	820	1,23
14	810	1,24

7. Расчет минимального размера партии деталей

Для определения размера партии может быть использован метод постепенного подбора, согласно которому сначала опреде ляют минимально допустимый размер партии, а затем его кор ректируют, руководствуясь конкретными производственными условиями.

Минимальный размер партии определяется двумя способами в зависимости от характера оборудования, на котором обрабаты ваются детали.

1) Используют, если для обработки деталей при меняется оборудование, требующее значительного времени на переналадку. Расчет минимального размера партии дета лей, ведется по формуле 1:

где t_i -- норма штучного времени, мин;

t_пз - подготовительно-заключительное время, мин;

а_об - допустимые потери времени на переналадку оборудо вания.

По первому варианту рассчитываем минимальный размер партий для детали б и детали в.

n_{min б} = 60/(9*0.05) = 133 дет.

n_{min в} = 60/(9*0,05) = 133 дет.

2) Используют, если для обработки деталей при меняется оборудование, не требующее значительного времени на переналадку. Расчет ми нимального размера партий деталей, ведется по формуле 2:

где t_см -- продолжительность смены, мин;

t_i -- норма штучного времени (минимальная из всех выполняемых операций).

По второму варианту рассчитываем минимальный размер партий для деталей а, г,д,е.

n_{min а} = (8*60)/4 = 120 дет.

n_{min г} = (8*60)/2 = 240 дет.

n_{min д} = (8*60)/2 = 240 дет.

n_{min е} = (8*60)/2 = 240 дет.

8. Расчет периодичности запуска-выпуска партии деталей в производство

Расчетная периодичность запуска-выпуска партии деталей определяется по формуле 3:

, (3)

где N_срд - среднедневная потребность в деталях, определяется по формуле 4:



, (4)

где N_М - месячный выпуск изделий, шт.;

Д_Р - количество рабо чих дней в месяце, дн.

N_срд = 900/20 = 45 дет.

R_зв^р_а = 120/45 = 2,7 дней

R_зв^р_б = 133/45 = 2,95 дней

R_зв^р_в = 133/45 = 2,95 дней

R_зв^р_г = 240/45 = 5,3 дней

R_зв^р_д = 240/45 = 5,3 дней

R_зв^р_е = 240/45 = 5,3 дней

Принятая периодичность запуска-выпуска партии деталей определяется следующим образом: расчетная периодичность запуска-выпуска округляется в большую или меньшую сторону до числа, кратного 0,5 таким образом, чтобы периодичности запуска выпуска всех деталей были кратны друг другу.

R_зв^п_а = 3 дня

R_зв^п_а = 3 дня

R_зв^п_а = 3 дня

R_зв^п_а = 6 дней

R_зв^п_а = 6 дней

R_зв^п_а = 6 дней

9. Расчет оптимального размера партии деталей

Оптимальный (принятый) размер партии определяется по формуле 5:



. (5)

n_{н а} = 3*45 = 135 шт.

n_{н б} = 3*45 = 135 шт.

n_{н в} = 3*45 = 135 шт.

n_{н г} = 6*45 = 270 шт.

n_{н д} = 6*45 = 270 шт.

n_{н е} = 6*45 = 270 шт.

Количество партий деталей в месяц рассчитывается по формуле 6:

. (6)

n _{n а} = 900/135 = 6.67 = 7 партий

n _{n б} = 900/135 = 6.67 = 7 партий

n _{n в} = 900/135 = 6.67 = 7 партий

n _{n г} = 900/270 = 3,3 = 4 партии

n _{n д} = 900/270 = 3,3 = 4 партии

n _{n е} = 900/270 = 3,3 = 4 партии

10. Расчет потребного количества станков на месячную программу выпуска деталей

Потребное число станков на месячную программу выпуска деталей рассчитывается по формуле 7:



, (7)

где m - число запусков партий деталей в производство;

F_Э - месячный эффективный фонд времени одного станка, ч, определяется по формуле 8;

К_В - коэффициент выполнения норм выработки.

, (8)

где К_СМ - число смен в сутки,

Т_СМ - продолжительность смены, ч.

F_э = 2*8*20*(1-0,06) = 300,8 часа

станка

станка

станка

станка

станка

станка

Принятое количество станков определяется следующим образом: расчетное количество округляется в большую сторону, если превышение после целого числа составляет 0,08 и больше, если меньше 0,08 - то в меньшую.

С_{п фрез} = 3 станка

С_{п сверл} = 2 станок

С_{п шлиф} = 1 станок

С_{п строг} = 1 станок

С_{п зуб} = 1 станок

С_{п токар} = 1 станок

Коэффициент загрузки станков по операциям определяется по формуле 9:

. (9)

К_{зi фрез} = 2,08/3 = 0,69

К_{зi сверл} = 1,10/2 = 0,55

К_{зi шлиф} = 0,72/1 = 0,72

К_{зi строг} = 0,68/1 = 0,68

К_{зi зуб} = 0,68/1 = 0,68

К_{зi токар} = 0,53/1 = 0,53

Средний коэффициент загрузки определяется по формуле 10:

. (10)

К_{з сред} = (2,08+1,10+0,72+0,68+0,68+0,53)/(3+2+1+1+1+1) = 0,64



11. Расчет длительности производственного цикла обработки партии деталей

Длительность производственного цикла обработки партии деталей определяется по формуле 11:

, (11)

где k - число операций по обработке деталей i-го наименования; t_мо - время межоперационных перерывов, мин.; К_ПАР - коэффициент параллельности производства.

минут = 25,05 часов = 3,13 смен

минут = 47,37 часов = 5,9 смен

минут = 69,65 часа = 8,7 смен

минут = 49,41 часа = 6,2 смен

минут = 52,6 часов = 6,6 смен

минут = 47,2 часа = 5,9 смен.

Расчет опережения запуска-выпуска партии деталей:

Расчет общего опережения запуска-выпуска партии деталей между смежными цехами

Под общим опережением запуска понимается время со дня запуска в производ ство партии деталей в первом (по ходу технологического процесса) цехе и до момента окончания сборки готовых изделий, комплекту ющихся из деталей этой партии. Опережение выпуска меньше опе режения запуска на величину длительности производственного цикла в данном цехе.

Под частным опережением понимается время между запуском-выпуском партии деталей в предыдущем цехе и запус ком-выпуском этой же партии в последующем цехе.

Величина общего опережения состоит из двух элементов -- времени тех нологического опережения и времени резервного опережения.

Вре мя технологического опережения определяется продолжительностью производственного цикла обработки партии деталей в данном цехе. Если по ходу технологического процесса величина партии не изме няется или уменьшается в кратное число раз, то время технологи ческого опережения равно суммарной длительности производствен ного цикла во всех цехах (формула 12):

, (12)

где К_Ц - число цехов, в которых обрабатывается данная партия деталей.

Для определения длительности производственного цикла сборочного цеха необходимо выбрать максималь ную периодичность запуска-выпуска. Исходя из размера партии деталей и суточной производительности сборочного цеха, определяется длительность производственного цикла сборочного цеха.

Для механообрабатывающего цеха длительность производственного цикла выбирается по максимальной длительности производственного цикла обработки партии деталей.

В сборочный цех детали поступают их механического цеха партиями по 270 шт. Суточная производительность цеха 45 шт. 270/45 = 6 дней.

Т_{ц. сб.} = 6 дней

Для заготовительного цеха длительность производственного цикла - 3 дня.

Для механообрабатывающего цеха максимальная продолжительность - 8,7 смен или 4 дня.

Т_то = 6+3+4 = 13 дней

Время резервного опережения предусматривается между смежными цехами на случай возможной задержки выпуска очередной партии в предыдущем цехе. Величина такого опережения устанавливается равной 3-5 календарным дням. Исходя из вышеизложенного, строится график производственного процесса по детали __ и определяется опережение запуска-выпуска.

Время резервного опережения определяется по формуле 13:

. (13)

Т_р = 3+3 = 6 дней

Общее опережение определяется по формуле 14:

. (14)

Т_о = 13+6 = 19 дней

Расчет технологического опережения запуска-выпуска партии деталей между смежными операциями в механообрабатывающем цехе

Технологическое опережение определяется и пооперационно. Для этого необходимо рассчитать длительность цикла обработки партии деталей по операциям по формуле 15:

. (15)

Деталь а:

Тⁱ_{ц оп фрез} = (135*6+20)/60 = 13,8 часа или 1,7 смен

Тⁱ_{ц оп сверл} = (135*10+20)/60 = 22,8 часа или 2,9 смен

Тⁱ_{ц оп шлиф} = (135*4+20)/60 = 9,3 часа или 1,2 смен

Деталь б:

Тⁱ_{ц оп фрез} = (135*10+20)/60 = 22,8 часа или 2,9 смен

Тⁱ_{ц оп сверл} = (135*3+20)/60 = 7,1часа или 0,9 смены

Тⁱ_{ц оп шлиф} = (135*2+20)/60 = 4,8 часа или 0,6 смены

Тⁱ_{ц оп строг} = (135*4+20)/60 = 9,3 часа или 1,2 смен

Тⁱ_{ц оп зуб} = (135*9+60)/60 = 21,3 часа или 2,7 смен

Деталь в:

Тⁱ_{ц оп фрез} = (135*25+20)/60 = 56,6 часа или 7 смен

Тⁱ_{ц оп сверл} = (135*6+20)/60 = 13,8 часа или 1,7 смен

Тⁱ_{ц оп шлиф} = (135*6+20)/60 = 13,8 часа или 1,7 смен

Тⁱ_{ц оп строг} = (135*10+20)/60 = 22,8 часа или 2,9 смен

Тⁱ_{ц оп зуб} = (135*9+60)/60 = 21,3 часа или 2,7 смен

Деталь г:

Тⁱ_{ц оп фрез} = (270*2+20)/60 = 9,3 часа или 1,2 смен

Тⁱ_{ц оп сверл} = (270*2+20)/60 = 9,3 часа или 1,2 смен

Тⁱ_{ц оп шлиф} = (270*3+20)/60 = 13,8 часа или 1,7 смен

Тⁱ_{ц оп токар} = (270*8+20)/60 = 36,3 часа или 4,5 смен

Деталь д:

Тⁱ_{ц оп фрез} = (270*6+20)/60 = 27,3 часа или 3,4 смен

Тⁱ_{ц оп сверл} = (270*4+20)/60 = 18,3 часа = 2,3 смен

Тⁱ_{ц оп шлиф} = (270*2+20)/60 = 9,3 часа или 1,2 смен

Тⁱ_{ц оп строг} = (270*2+20)/60 = 9,3 часа = 1,2 смен

Тⁱ_{ц оп токар} = (270*4+20)/60 = 18,3 часа или 2,3 смен

Деталь е:

Тⁱ_{ц оп фрез} = (270*6+20)/60 = 27,3 часа или 3,4 смен

Тⁱ_{ц оп сверл} = (270*4+20)/60 = 18,3 часа = 2,3 смен

Тⁱ_{ц оп шлиф} = (270*2+20)/60 = 9,3 часа = 1,2 смен

Тⁱ_{ц оп строг} = (270*2+20)/60 = 9,3 часа = 1,2 смен

Тⁱ_{ц оп токар} = (270*2+20)/60 = 9,3 часа = 1,2 смен

По произведенным расчетам строятся графики опережений при обработке партий деталей в механообрабатывающем цехе. Периодичность запуска переводим в смены.

12. Расчет цикловых и складских заделов

Цикловые заделы -- это внутрицеховые заделы (технологиче ские, транспортные, оборотные и страховые).

Складские заде лы -- это заделы, создающиеся между цехами.

Величина технологического задела в механообрабатывающем цехе рассчитывается по формуле 16:

, (16)

где n_н - оптимальный размер партии деталей, шт.;

Тⁱ_{Ц ОП} - дли тельность цикла обработки партии деталей i-го наименования на рабочем месте, см;

R_ЗВ^П - принятая периодичность запус ка-выпуска деталей, см.

Деталь а:

Zⁱ_{M фрез} = (135*1,7)/6 = 39 шт.

Zⁱ_{M сверл} = (135*2,9)/6 = 66 шт.

Zⁱ_{M шлиф} = (135*1,2)/6 = 27 шт.

Деталь б:

Zⁱ_{M фрез} = (135*2,9)/6 = 66 шт.

Zⁱ_{M сверл} = (135*0,9)/6 = 21 шт.

Zⁱ_{M шлиф} = (135*0,6)/6 = 14 шт.

Zⁱ_{M строг} = (135*1,2)/6 = 27 шт.

Zⁱ_{M зуб} = (135*2,7)/6 = 61 шт.

Деталь в:

Zⁱ_{M фрез} = (135*7)/6 = 158 шт.

Zⁱ_{M сверл} = (135*1,7)/6 = 39 шт.

Zⁱ_{M шлиф} = (135*1,7)/6 = 39 шт.

Zⁱ_{M строг} = (135*2,9)/6 = 66 шт.

Zⁱ_{M зуб} = (135*2,7)/6 = 61 шт.

Деталь г:

Zⁱ_{M фрез} = (270*1,2)/12 = 27 шт.

Zⁱ_{M сверл} = (270*1,2)/12 = 27 шт.

Zⁱ_{M шлиф} = (270*1,7)/12 = 39 шт.

Zⁱ_{M токар} = (270*4,5)/12 = 102 шт.

Деталь д:

Zⁱ_{M фрез} = (270*3,4)/12 = 77 шт.

Zⁱ_{M сверл} = (270*2,3)/12 = 52 шт.

Zⁱ_{M шлиф} = (270*1,2)/12 = 27 шт.

Zⁱ_{M строг} = (270*1,2)/12 = 27 шт.

Zⁱ_{M токар} = (270*2,3)/12 = 52 шт.

Деталь е:

Zⁱ_{M фрез} = (270*3,4)/12 = 77 шт.

Zⁱ_{M сверл} = (270*2,3)/12 = 52 шт.

Zⁱ_{M шлиф} = (270*1,2)/12 = 27 шт.

Zⁱ_{M строг} = (270*1,2)/12 = 27 шт.

Zⁱ_{M токар} = (270*1,2)/12 = 27 шт.

Величина транспортного задела устанавливается в зависимости от вида транспортных средств. Предположим, что изделия перевозятся установленными партиями.

Оборотный межоперационный задел возникает, если детали от одного рабочего места к другому передаются различными по размеру партиями. В нашей курсовой работе детали передаются неизменными партиями, следовательно, оборотный задел не создается.

Величина страхового задела в механообрабатывающем цехе рассчитывается по формуле 17:

, (17)

t_МО - время ожидания партии деталей между выпуском ее на предыдущем рабочем месте и запуском на последующем, смен;

Т_ПЛ - плановый период, смен.

шт.

Складской задел состоит из страхового и оборотного.

Средняя величина оборотного задела определяется по формуле 18:

, (18)

где n_н^ОБ и n_н^СБ - соответственно оптимальный размер партии дета лей в механообрабатывающем (подающем) цехе и сборочном (потребляющем) цехе, шт.

Детали а, б, в:

шт.

Детали г, д, е:

шт.



Заключение

В результате выполнения данной курсовой работы был детально рассмотрен аспект применения календарного планирования производства на предприятии, определены его этапы и области применения.

Календарное планирование является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Календарное планирование предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений -- цехов, производствен ных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки време ни -- месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с орга низацией его выполнения.

Автоматизация планирования - это когда все производственные и обеспечивающие процессы производства выполняются согласно планам. Система планов построена таким образом, что производственные мощности и человеческие ресурсы используются максимально эффективно, а незавершенное производство и складские издержки минимизируются. При этом создание планов, которое может быть автоматизировано, перепоручено автоматике, а человек выполняет только ту часть работы, которую нельзя ей доверить. И по этому принципу работает любой бизнес. Таким образом, от эффективной автоматизации планирования получается двойная выгода: c одной стороны, за счет работы предприятия по оптимальным планам, с другой, эффект достигается посредством снижения затрат на бизнес-процесс планирования как таковой.



Список использованных источников

1. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Э.А. Афитов. - 2-е изд., переработ. и доп. - Мн.: Выш. шк., 2005. - 302 с.

2. Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие. - Мн.: ФУАинформ, 2001. - 528 с.

3. Оперативное регулирование производства: учебно-методическое пособие / Шинкевич Н.В., Карпилович Ю.В. - Мн.: Изд-во МИУ, 2003.

4. Организация производства на предприятии; Учеб. - метод. комплекс. Н.В. Шинукевич, Е.А. Зубелик, Ю.В. Карпилович. - Мн.: Издательство МИУ, 2004. - 151 с.

5. Синица Л.М. Организация производства: Учеб. пособие для студентов вузов. - 2 - изд., перераб и доп. - Мн.: УП "ИВЦ Минфина", 2004. - 521 с.

Размещено на Allbest.ru

...