Система учета трудовых затрат предприятия (на материалах Красноярского магистрального сортировочного центра)

ѕ делением распределяемых расходов (общепроизводственных, общехозяйственных) на общую сумму заработной платы производственных рабочих рассчитывается показатель их соотношения, то есть величина соответствующих расходов на 1 рубль заработной платы;

ѕ умножением исчисленного соотношения на сумму заработной платы, начисленной по конкретным видам продукции (работам, услугам), определяется сумма распределяемых расходов, приходящихся на отдельные виды продукции (работы, услуги). Разделив исчисленную сумму распределяемых расходов на количество произведенной продукции (объем выполненных работ, оказанных услуг), можно определить сумму распределяемых расходов на единицу продукции (работ, услуг).

3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ

Система управленческой отчетности - один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству организации:

ѕ понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб;

ѕ получить эти сведения оформленными надлежащим образом, то есть. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений.

Система управленческой отчетности - это результат деятельности любой системы управленческого учета или, иначе говоря, продукт ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.

Для формирования системы управленческой отчетности требуется:

ѕ определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;

ѕ составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;

ѕ наделить ответственного полномочиями координатора, то есть, административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;

ѕ определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.

Сроки предоставления и периодичность управленческой отчетности - также весьма важный параметр, существенно влияющий на результативность всей системы.

Периодичность составления управленческой отчетности - вопрос индивидуальный. Однако общим критерием выбора периодов составления отчетности является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, то есть, когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций, или наоборот, способствовать развитию позитивных тенденций. Так как на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче.

С некоторой степенью условности можно выделить три стандартных временных периода, которые являются базовыми для организации учета и предоставления практически всей отчетности на предприятии:

ѕ краткосрочная отчетность;

ѕ среднесрочная отчетность;

ѕ периодическая (стратегическая или долгосрочная) управленческая отчетности.

Краткосрочная отчетность - это информация, которая наиболее актуальна для предприятия и отражает важные и динамические стороны его деятельности. Краткосрочная отчетность содержит статистически обработанную или расчетную информацию и предоставляется наиболее часто: ежедневно и еженедельно. Основными пользователями такой отчетности являются менеджеры среднего звена или линейные руководители. Именно они должны принимать управленческие решения на основе данной информации.

Среднесрочная отчетность составляется с периодичностью от раза в неделю до раза в месяц. Такая отчетность объединяет в себе, как правило, показатели деятельности предприятия им обязательно содержит данные прогнозирования на следующий период. Потребителями такой отчетности являются менеджеры более высокого уровня: руководство предприятия, менеджеры высшего звена. Так как многие решения, которые принимаются на основе управленческой отчетности, составленной в среднесрочный период, могут оказать существенное влияние на всю деятельность предприятия.

Долгосрочная отчетность составляется для целей установления связи с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между управленческими показателями и отчетными данными. Она составляется с периодичностью от раза в месяц до раза в полгода. В российской практике в связи с системой квартальной финансовой отчетности, долгосрочная управленческая отчетность является чисто стратегическим, аналитическим инструментом, так как реагировать на изменение ситуации необходимо с периодичностью раз в квартал, в соответствии с периодичностью финансовой отчетности.

В соответствии с этим огромное значение в российской практике приобретает краткосрочная управленческая отчетность, которая должна отражать динамику изменений, в том числе и в налоговом планировании.

Периодичность составления внутренней отчетности определяет само предприятия и для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально. При этом важно иметь четкий график представления отчетности.

Для создания эффективной системы управленческой отчетности, прежде всего, нужно определиться с перечнем информации, которая необходима руководителю организации. С этой целью на предприятии формируется информационная карта. Информационная карта Красноярского МСЦ представлена в таблице 5.

В результате проведенного анализа можно сделать, что на Красноярском МСЦ разработана система управленческой отчетности, но эти формы не закреплены в учетной политике

Таблица 5 - Информационная карта

4. МЕСТО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Бюджетирование - это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижении общих целей.

Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не, только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании. Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Эта технология направлена на использование анализа отклонений «план -- факт» для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет, если?».

Составление бюджетов преследует следующие цели:

1. Разработка концепции ведения бизнеса:

ѕ планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

ѕ оптимизация затрат и прибыли предприятия;

ѕ координация - согласование деятельности различна подразделений предприятия.

2. Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней.

3. Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации.

4. Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом.

5. Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Существуют следующие этапы разработки бюджетов:

1) сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;

2) разработка первого варианта бюджетов;

3) координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

4) утверждение бюджетов руководством предприятия;

5) последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

На Красноярском МСЦ составляются как операционный бюджет (бюджет доходов и расходов), так и финансовый бюджет (бюджет движения денежных средств). Процессом бюджетирования на предприятии занимается служба экономики и финансов. Каждый функционал подразделений заполняет свою часть статей в бюджете доходов и расходов, а финансовая служба сводит его воедино.

бюджетирование учет бухгалтерский себестоимость трудовой затрата

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При наличии управленческого учета руководитель может оценить реальную выгоду того или иного финансового маневра, будь то скидка постоянному клиенту или получение налоговой льготы. Может случиться и так, что громадные усилия по достижению какой-либо цели не стоят полученного результата. Управленческий учет позволяет контролировать такие моменты. А также решать стратегические вопросы управления, например, отслеживая графики продаж товаров с учетом сезона (можно повысить цену в случае положительной динамики или использовать систему скидок в случае отрицательной, причем с указанием причин этой динамики). Управленческий учет использует в расчетах факторы, способные выяснить причину динамики показателей и предложить способы ее усиления или снижения в зависимости от ожидаемых результатов. А для планирования результатов в зависимости от достигнутого на промежуточном этапе уровня управленческий учет совершенно незаменим. Способность отслеживать малейшие колебания большого хозяйственного механизма, вовремя реагировать на еще не критическую ситуацию, не доводить предприятие или участок работы до кризиса и вообще - стать руководителю чутким помощником в управлении бизнесом может только управленческий учет.

По результатам проведенного анализа на Красноярском МСЦ выявлено, что на предприятии имеются предпосылки управленческого учета, это заключается в том:

ѕ аналитический учет организован с применением специальных программ (1С-Предприятие - 8), что значительно облегчает трудоемкость учетной работы и дает возможность представить необходимую информацию в течение короткого срока времени;

ѕ учет ведется по центрам ответственности (каждое подразделение несет ответственность за свои доходы и расходы);

ѕ составляются различные виды бюджетов, которые помогают, как спланировать, так и контролировать затраты предприятия.

Анализируя систему управленческого учета в Красноярском МСЦ можно выявить ряд недостатков:

ѕ в подсистеме производственного учета не составляется управленческая отчетность;

ѕ в организации не разработана учетная политика для целей управленческого учета;

ѕ не сформирован классификатор центров ответственности;

ѕ отклонения по трудовым затрат не контролируются функционалами подразделений;

В связи с выявленными недостатками для организации представлены следующие рекомендации для их устранения:

ѕ разработать отчетность в разрезе центров ответственности. Например, для контроля за трудовыми затратами начальники подразделений основного производства могут предоставлять отчет о потере рабочего времени, и отчет о расстановке работников основного производства на рабочих местах, которые позволят рационально использовать рабочую силу организации для обработки почты в уставленные контрольные сроки.

ѕ разработать учетную политику для целей управленческого учета. Для анализируемой организации Красноярский МСЦ этот документ должен освещать следующие вопросы:

1) выбранные организацией варианты учета и оценки объектов учета;

2) рабочий план счетов управленческого учета;

3) форма первичных документов и учетных регистров, используемых в управленческом учете;

4) формы отчетов центров затрат и центров ответственности;

5) перечень центров затрат и центров ответственности;

6) методы калькулирования себестоимости продукции для соответствующих центров затрат и центров ответственности;

7) правила документооборота и технология обработки учетной информации.

ѕ сформировать классификатор центров ответственности в соответствии с предложенной таблицей 4.

ѕ установить контроль над отклонениями по трудовым затратам. Большую часть отклонений занимает оплата сверхурочных часов, это связано с низкой производительностью труда работников низкой квалификации. Для решения этой проблемы необходимо либо брать персонал с высокой квалификацией, либо обучать и повышать квалификацию уже работающих сотрудников. Так же ввести систему поощрений и наказаний для мотивации сотрудников. Для этого разработать положение о материальном стимулировании с учетом коэффициента трудового участия (КТУ), а также бригадную форму организации труда с учетом этого коэффициента.

Реализация предлагаемых рекомендаций позволит предприятию обеспечить руководство информацией необходимой для принятия управленческих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Вахрушина, М.В. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / М.В. Вахрушина. - М: Омега-Л, 2010. - 570 с.

2) Волкова, О.Н. Управленческий учет: учебник / О.Н. Волкова. - М.: ТК Велби, 2006. - 472 с.

3) Друри, Колин. Управленческий и производственный учет. Вводный курс:учеб. для студентов вузов/К. Друри - 5 е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 735 с.

4) Ермакова, Н. А. Учет затрат по центрам ответственности / Н. А. Ермакова // Бухгалтерский учет. - 2008. - №14. - с.44-46.

5) Ивашкевич В.Б. Управленческий учет в информационной системе предприятия // Бухгалтерский учет. - 1999. - № 4. - С. 99-102.

6) Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгалтерский учет. - 2000. - № 5. - С. 56-59.

7) Карпова Т.П. Управленческий учет: учебник/ Т.П. Карпова. М.: Юнити-Дана, 2004.

8) Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / В.Э.Керимов. - М.: Дашков и К, 2009. - 480 с.

9) Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник для вузов/ В.Э.Керимов. - 5-е изд. - М.: Дашков и К, 2008. - 474 с.

10) Кондраков, Н. П. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2005. -368с.

11) Палий, В. Ф. Развитие методологии управленческого учета / В. Ф. Палий // Бухгалтерский учет. - 2007.-№12.

12) Палий, В. Ф. Управленческий учет: внутрифирменная отчетность / В. Ф. Палий // Бухгалтерский учет.-2007.-№13.-с. 62-64.

13) Шеремет, А.Д. Управленческий учет: учеб. пособие / А.Д. Шеремет. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. - 512 с.

14) Хорнгрен Ч.Т. Бухгалтерский учет: Управленческий аспект : пер. с анг./ Ч.Т. Хорнгрен, Д. Фостер, О.Каверина. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru