Совершенствование методики проведения аудита контрольной среды организации

2. Диагностика и прогнозирование кадровой ситуации. Определяются качественные и количественные требования (планирование потребности) к работникам, принципы по оценке персонала, оплате труда и т.д.

3. Определение основных форм и ме-тодов управления персоналом.

4. Разработка плана кадровых меро-приятий, определение сроков и ответственных исполнителей этих мероприятий.

В качестве составных элементов кадровая политика состоит из следующих политик:

· Отбора и адаптации персонала;

· Оценки и обучения персонала;

· Оплаты труда, мотивации и стимулирования;

· Социальных отношений.

Существуют альтернативные варианты представления структуры кадровой политики. Например, существует так называемая модель «7О». Согласно ее положениям кадровая политика включает в себя следующие элементы:

· Отбор - политика в области привлечения, найма и адаптации персонала;

· Оценка - оценка персонала, эффективности его труда;

· Оплата - политика в отношении оплаты труда, его стимулирования и мотивации персонала;

· Обучение - политика в сфере обучения, повышения квалификации и развития персонала;

· Обязательства - политика по соблюдению трудового законодательства, внутренних распорядительных документов, касающихся трудовых отношений, и обязательств руководства перед работниками;

· Опросы - политика по мониторингу состояния кадровой политики в организации;

· Отношение к персоналу - центральный элемент, который подразумевает ценности и подходы к управлению персоналом в организации в целом.

Схематически модель «7О» представлена на рисунке 9.

Рис.9 Модель «7О»

Представленные на схеме элементы кадровой политики взаимосвязаны друг с другом, что значит, что изменение одного из них ведет к трансформации остальных.

Таким образом, можно сформировать систему кадровой политики, состоящую из следующих элементов:

1. Управление персоналом организации;

2. Планирование, подбор и высвобождение персонала;

3. Формирование кадрового резерва;

4. Оценка персонала;

5. Развитие персонала;

6. Мотивация и стимулирование труда.

Дадим краткое описание указанных элементов кадровой политики.

Управление персоналом организации включает в себя общие вопросы формирование кадровой политики, наличия определенных регламентов на уровне организации по регулированию трудовых отношений. Также данный элемент подразумевает проведение мониторинга удовлетворенности персонала существующим положением дел в организации.

Планирование персонала определяет количество, качественные характеристики сотрудников, необходимые для нормального функционирования организации. В рамках планирования рассматриваются вопросы выбора оптимального способа привлечения персонала, а также вопросы оценки затрат на привлечение. Рассматриваемый элемент также включает в себя непосредственно мероприятия по подбору персонала, а также его высвобождению.

Процесс формирования кадрового резерва включает в себя работу по подготовке резерва на определенные руководящие должности в организации. Данная работа состоит из следующих мероприятий: отбор кандидатов на конкурсной основе, оценка результатов работы кандидатов и степени их подготовки и соответствия должности, смена должностей согласно плану.

Оценка персонала представляет собой мероприятия, осуществляемые руководством организации на основе системы показателей (оценок), в целях получении информации о соответствии сотрудников занимаемым должностям, их развитии, возможностях продвижения и результатах деятельности.

Развитие персонала в рамках формирования кадровой политики определяет направления повышения квалификации сотрудников организации, устанавливает определенные правила по организации обучения персонала. Обучение в зависимости от установок кадровой политики может проходить в 2-х формах: внешнее и внутреннее. Внешнее обучение предусматривает привлечение сторонних организаций для проведения занятий. Что касается внутреннего обучения, то при данной форме развитие персонала проходит за счет ресурсов организации без привлечения сторонних контрагентов.

Мотивация и стимулирование труда является очень важным элементом кадровой политики. По сути, успешность деятельности организации зависит от правильности и адекватности политики стимулирования и мотивации персонала. Таким образом, данный элемент включает в себя создание эффективной системы оплаты труда, а также системы факторов, приводящих к повышению результативности труда.

При проведении аудита процесса «Управление персоналом», и рассматривая, в частности, вопросы формирования кадровой политики, необходимо определить нормативную базу, регулирующую данный процесс. В первую очередь это основополагающие нормативные акты такие как Кодексы (Трудовой кодекс РФ, Гражданский Кодекс РФ) и Законы (ФЗ «О занятости населения в РФ», ФЗ «О минимальном размере оплаты труда» и т.д.).

Кадровая политика организации должна опираться на базовые принципы, провозглашённые в Конституции РФ. Основным законом страны, в первую очередь, гарантируются охрана труда и минимальный размер оплаты труда. Данные аспекты являются особо важными, так как именно оплата труда является основным стимулирующим фактором труда рабочих.

Конституция РФ и Трудовой кодекс РФ запрещают принудительный труд и провозглашают свободу выбора рода деятельности.

Иными словами, отмеченные выше положения трудового законодательства формируют основу, необходимую для успешного развития социально-трудовых отношений, как на уровне государства, так и на уровне отдельно взятого предприятия.

Объектом исследования в данной работе является кадровая политика и далее пойдет описание нормативной базы, непосредственно касающейся данного элемента социально-трудовых отношений.

Кадровая политика призвана регулировать в организации трудовые отношения для того, чтобы система внутреннего контроля была эффективной и компания достигала поставленных целей.

Согласно ст. 15 ТК РФ, трудовые отношения - это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором. Данное определение включает в себя элементы СТО, которые были рассмотрены ранее. Иными словами, формулировка включает в себя наличие субъектов социально-трудовых отношений (наёмный работник - работодатель), уровни СТО (индивидуальный и коллективный).

Исходя из ст. 15 ТК РФ, можно сделать вывод о том, что базой возникновения трудовых отношений является трудовой договор, заключаемый между работником и работодателем.

В ст. 56 ТК РФ дано определение трудового договора. Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Исходя из данного определения, можно сделать вывод, что именно трудовой договор является неким связующим звеном в отношениях между работодателем и работником, и одновременно с этим договор регулирует эти отношения, так как основан на законодательных актах и является гарантией следования им субъектами социально-трудовых отношений.

В обязательном порядке в трудовом договоре должны быть указаны личные данные работника (Ф.И.О.), наименование работодателя, сведения о документах, удостоверяющих личность работника и работодателя (если работодатель является физическим лицом), ИНН работодателя, место и дата заключения трудового договора.

Трудовой договор, как правило, содержит обязательные условия и, так называемые, дополнительные.

К обязательным условиям относят место работы, трудовую функцию, дату начала работы, условия оплаты труда (оклад, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), режим рабочего времени и времени отдыха, условие об обязательном социальном страховании работника.

Что касается дополнительных условий, то они должны соответствовать одному главному принципу - они не должны ухудшать положение работника по сравнению с условиями, предусмотренными трудовым законодательством. Поэтому данные аспекты также прописываются в кадровой политике.

К числу подобных условий, как правило, относят вопросы, касающиеся:

· испытания;

· соглашения о неразглашении государственной, коммерческой или иной другой тайны;

· дополнительного страхования работника и т.д.

Трудовой договор согласно законодательству может заключаться как на определённый, так и на неопределённый срок. При заключении договора на определённый срок оформляется срочный трудовой договор на срок не более 5 лет (если иное не установлено НПА).

В ст. 58 ТК РФ сказано, что срочный трудовой договор заключается в тех случаях, когда трудовые отношения с учётом характера работы не могут быть установлены на неопределённый срок. К таким ситуациям можно отнести следующие:

· замена временно отсутствующего сотрудника;

· выполнение временных, сезонных работ;

· работа в избираемых на определённый срок органах и т.д.

Также срочный трудовой договор может заключаться по соглашению сторон в случаях:

· поступления на работу пенсионеров, людей, имеющих ограничения на время работы по состоянию здоровья;

· поступления на работу людей, деятельность которых связана с творчеством, СМИ;

· приёма на работу людей, обучающихся по очной форме обучения и т.д.

Кадровая политика в обязательном порядке предусматривает и регулирует порядок планирования персонала и приема сотрудников на работу. Данная процедура очень важна с точки зрения внутреннего аудита, так как при отсутствии должного порядка её исполнения возникает риск неэффективного процесса отбора персонала.

Согласно ст. 68 ТК РФ, приём на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

Завершая рассмотрение нормативной базы, касающейся трудового договора, необходимо отметить порядок расторжения данного соглашения, так как процесс увольнения (расторжения трудового договора) является неотъемлемой частью социально-трудовых отношений в организации.

Кадровая политика также включает положения по увольнению персонала. В ст. 77 ТК РФ выделены общие основания прекращения трудового договора:

· по соглашению сторон;

· по истечении срока трудового договора;

· по инициативе работника;

· по инициативе работодателя;

· согласованный перевод работника на работу к другому работодателю;

· отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, условий трудового договора и др.

Среди приведённых выше оснований для расторжения трудового договора наиболее важным и заслуживающим особого внимания является расторжение трудового договора по инициативе работодателя. Так как одной из целей трудового законодательства является защита интересов и прав работников, то в Трудовом Кодексе приведён перечень оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя. Это сделано для того, чтобы ограничить возможности работодателя по безосновательному увольнению сотрудников, а особенно работников в период их временной нетрудоспособности.

По ст. 81 ТК РФ трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работодателя в случае:

· ликвидации организации

· сокращения численности или штата работников организации;

· несоответствия работника занимаемой;

· смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);

· неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей (при условии, что работник имеет дисциплинарное взыскание);

· однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей (прогул, хищение, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического опьянения);

· представления работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора и т.д.

Важнейшим элементом кадровой политики является регулирование процесса организации системы оплаты и стимулирования труда.

В настоящее время основной формой вознаграждения работника за труд и его стимулирования является заработная плата.

По ст. 129 ТК РФ заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

По существующему законодательству существуют:

· Тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат;

· Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Согласно ТК РФ (ст. 131) выплата заработной платы производится в денежной форме в рублях. Однако по заявлению работника в соответствии с трудовым договором выплаты могут производиться в иной форме, которая е противоречит законодательству РФ. Но в ст. 131 указано, что предельный размер заработной платы в неденежной форме устанавливается в размере 20%.

Согласно существующему трудовому законодательству заработная плата устанавливается на основании трудового договора, заключённого с работником и в соответствии с принятыми у работодателя системами оплаты труда (ТК РФ, ст. 135).

Для защиты интересов и прав работников ст. 135 ТК РФ закрепляет условия оплаты труда, определённые трудовым договором. Иными словами, они не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными НПА

Важным аспектом реализации процесса формирования системы оплаты труда в организации является правильное исчисление средней заработной платы. Согласно ст. 139 ТК РФ при любом режиме работы расчет средней заработной платы работника производится исходя из фактически начисленной ему заработной платы и фактически отработанного им времени за 12 календарных месяцев, предшествующих периоду, в течение которого за работником сохраняется средняя заработная плата.

После определения понятия кадровой политики, ее основных составных элементов и основ нормативного регулирования рассмотрим содержание аудита СВК процесса «Формирование кадровой политики» и аудита его контрольной среды в частности (с применением модели COSO).Структура аудита будет повторять форму, представленную в таблице 4, но она будет изменена применительно к рассматриваемому процессу и характеру оценки (Таблица 5).

Таблица 5

Содержание аудита СВК и аудита контрольной среды бизнес-процесса «Формирование кадровой политики»

Код	Бизнес-процессы	Элементы СВК
		Контрольная среда	Оценка рисков	Средства контроля	Информация и коммуникация	Мониторинг
А	Б	1	2	3	4	5
1	Управление персоналом организации	Х	Х	Х	Х	Х
2	Планирование, подбор и высвобождение персонала	Х	Х	Х	Х	Х
3	Формирование кадрового резерва	Х	Х	Х	Х	Х
4	Оценка персонала	Х	Х	Х	Х	Х
5	Развитие персонала (профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала)	Х	Х	Х	Х	Х
6	Мотивация и стимулирование труда	Х	Х	Х	Х	Х

Как уже отмечалось ранее, согласно предложенному подходу проводится аудит не всей системы внутреннего контроля процесса, а одного из ее элементов, а именно контрольной среды.

Для получения более полной картины бизнес-процесса и определения его этапов целесообразно описать порядок реализации бизнес-процесса «Формирование кадровой политики» в виде блок-схемы. Процесс «Формирование кадровой политики» инициируется руководством организации, которое на основании утвержденной стратегии формирует свое видение кадровой работы. Направления кадровой политики разрабатываются совместно с функциональными подразделениями и в дальнейшем согласуются службой по персоналу. На основании полученного видения направлений кадровой политики службой по персоналу, также совместно с функциональными подразделениями, формируются положения кадровой политики по элементам:

· Управление персоналом организации;

· Планирование, подбор и высвобождение персонала;

· Формирование кадрового резерва;

· Оценка персонала;

· Развитие персонала;

· Мотивация и стимулирование труда.

Далее разработанные Положения кадровой политики документируются и в форме регламентов, приказов, инструкций поступают на согласование руководству организации. При наличии у последнего замечаний по Положениям они направляются обратно на доработку. В противном случае кадровая политика подлежит утверждению руководством. Более детальное описание процесса представлено в Приложении 1.

Исходя из знания бизнес-процесса (его основ и особенностей), его описания, внутренних нормативных документов организации и экспертного мнения аудиторов, на первом этапе проведения аудита контрольной среды формулируются основные цели и задачи аудируемого бизнес-процесса. Целесообразно цели и задачи процесса «Формирование кадровой политики» представить в табличной форме (Таблица 6).



Таблица 6

Цели и задачи процесса «Формирование кадровой политики»

№	Цели	Задачи
1	Установление эффективной системы подбора и адаптации персонала	Установление критериев подбора персонала, соответствующих целям организации Эффективное планирование персонала Найм оптимального числа работников Формирование эффективной политики по адаптации персонала
2	Постоянный рост компетенций и уровня квалификации персонала	Проведение эффективного обучения персонала Проведение оценки результатов работы сотрудников Введение практики разработки индивидуальных карт развития персонала
3	Установление прозрачной системы оплаты труда	Проведение корректного расчета заработной платы работников Обоснованная выплата заработной платы и прочих денежных вознаграждений
4	Эффективная система стимулирования труда, рост мотивации персонала и лояльности к компании	Внедрение эффективной политики установления мотивационных выплат Обоснованные выплаты мотивационных и компенсационных пакетов Разработка методики расчета мотивационных и компенсационных выплат Корректный расчет суммы выплат

Отмеченные выше цели, задачи и риски процесса «Формирование кадровой политики» характеризуют в полной мере кадровую политику организации. Они покрывают наиболее существенные и важные элементы кадровой политики. Именно на их основе в дальнейшем будет базироваться оценка рисков процесса, аудиторского риска, а также формирование и выполнение программы аудита контрольной среды процесса «Формирование кадровой политики».

2.2 Идентификация рисков бизнес-процесса «Формирование кадровой политики» и их количественная оценка

Процессу «Формирование кадровой политики», как и любому другому процессу, присущи определенные риски, которые оказывают влияние на достижение целей процесса и организации в целом. Необходимость оценки величины риска аудируемого процесса продиктована 2-мя причинами:

· оценка величины риска процесса дает аудитору более полную картину о состоянии контрольной среды бизнес-процесса и вероятности наступления неблагоприятных событий;

· величина риска анализируемого процесса используется для оценки общего аудиторского риска и для составления плана и программы аудита.

Основной риск бизнес-процесса «Формирование кадровой политики» - это получение на выходе такой кадровой политики, которая не соответствует целям организации как в области персонала, так в области операционной деятельности. Исходя из общего риска процесса, можно выделить более детальные и специфические риски бизнес-процесса «Формирование кадровой политики» (Таблица 7).

Таблица 7

Риски процесса «Формирование кадровой политики»

№	Цели	Риски
1	Установление эффективной системы подбора и адаптации персонала	Несоответствие квалификации нанимаемого сотрудника требованиям позиции Завышение ФОТ в результате некорректного расчета потребности в персонале Медленная и трудная адаптация персонала в организации
2	Постоянный рост компетенций и уровня квалификации персонала	Нецелевое использование денежных средств, выделенных на обучение персонала Перерасход бюджета по обучению Отсутствие положительной динамики в компетенциях и уровне квалификации сотрудников Формальное отношение к практике формирования индивидуальных карт развития персонала
3	Установление прозрачной системы оплаты труда	Некорректный расчет заработной платы Необоснованные выплаты по заработной плате и другим видам вознаграждений
4	Эффективная система стимулирования труда, рост мотивации персонала и лояльности к компании	Некорректный расчет величины мотивационных и компенсационных выплат Несоблюдение положений методики по расчету мотивационных и компенсационных выплат Наличие злоупотреблений при проведении расчетов величины выплат Величина компенсационного пакета существенно и необоснованно превышает рыночный уровень

Количественная оценка риска процесса необходима, с одной стороны, для понимания аудиторами степени важности бизнес-процесса для организации, степени влияния на результаты ее деятельности, а также для осознания критичности текущего состояния процесса. С другой стороны, количественная оценка риска бизнес-процесса позволяет дать более точную оценку аудиторского риска.

В литературе в настоящее время встречаются различные методики оценки рисков бизнес-процесса «Управление персоналом» и его подпроцесса «Формирование кадровой политики» в частности. Среди предлагаемых методик выделяются следующие:

1. Метод оценки рисков на основе матрицы «вероятность-ущерб»;

2. Метод вербальных функций;

3. Метод оценки рисков на основе системы Элмери;

4. Метод оценки рисков на основе ранжирования уровня требований (метод ОВР).

Рассмотрим указанные методики более подробно.

Метод оценки рисков на основе матрицы «вероятность-ущерб» позволяет осуществить количественную оценку риска без непосредственного расчета значения вероятностей потенциальных событий. Суть метода заключаются в том, что экспертным путем присущим процессу рискам присваивается ранг вероятности реализации риска (высокая, средняя, низкая вероятность) и величина ущерба (большой, средний, малый). На пересечении соответствующего столбца и строки находится количественная оценка величины риска. Также изначально экспертным путем определяются количественные оценки вероятности наступления риска и величины ущерба. Иллюстрация описываемого метода представлена в таблице 8.

Таблица 8

Реализация метода оценки рисков на основе матрицы «вероятность-ущерб»

	Вероятность риска
	Высокая (75 - 100%)	Средняя (40 - 75%)	Низкая (0 - 40%)
Ущерб	Большой (75 - 100%)	60 - 100%	30 - 75%	0 - 40%
	Средний (40 - 75%)	30 - 75%	20 - 60%	0 - 30%
	Малый (0 - 40%)	0 - 40%	0 - 30%	0 - 20%

Основным преимуществом данного метода является его простота, которая позволяет с минимальными затратами временных ресурсов количественно оценить величину риска. Однако простота метода является источником основного его недостатка - субъективности. Совершенно очевидно, что любой экспертной оценке присуща высокая доля субъективности. Поэтому нет уверенности в том, что даже 2 эксперта оценят риски одним и тем же способом.

Второй метод количественной оценки - метод вербальных функций - позволяет дать количественную оценку величины риска, при этом, практически исключая долю субъективности экспертов. Однако реализация данного метода требует особо тщательной работы и высокой квалификации экспертов. Суть подхода заключается в том, что каждому количественному значению вероятности реализации риска в соответствие ставится словесное описание конкретной ситуации. При реализации данного подхода очень важно учитывать тот факт, что ни одна ситуация не может соответствовать двум или более описаниям. Это еще раз указывает на большую трудоемкость данного метода оценки рисков, так как он требует глубокого анализа возможных рисков.

Метод оценки рисков на основе системы Элмери был разработан Институтом профессионального здравоохранения Финляндии и Управлением по охране труда при Министерстве социального обеспечения и здравоохранения Финляндии. Данная методика изначально разрабатывалась для количественной оценки производственных рисков и базируется на соблюдении требований безопасности труда. Таким образом, в данной модели риск процесса «Управление персоналом» сужается до уровня возникновения рисков на рабочем месте, которые косвенно влияют на достижение целей процесса и организации. Величина рисков по описываемой методике рассчитывается по следующей формуле:

(1)

где

- количество выполненных требований;

- количество невыполненных требований.

Существенным недостатком индекса Элмери является тот факт, что все факторы рисков в модели принимаются равнозначными, что в определенном смысле искажает общую картину оценки.

Четвертым методом количественной оценки рисков является оценка рисков на основе ранжирования уровня требований (индекс ОВР). Данная методика представляет собой усовершенствованный вариант индекса Элмери. Также как и в предыдущей модели, индекс ОВР выражается соотношением количества выполненных требований к общему числу требований. Однако в данном случае невыполненные требования распределяются по 3-м группам:

· Требования с индексом «О» - обязательные и наиболее критичные требования (при выполнении при расчете показателя присваивается 3 балла);

· Требования с индексом «В» - важные требования, но несоблюдение которых не приводит к большому ущербу (при выполнении при расчете показателя присваивается 2 балла);

· Требования с индексом «Р»- необязательные требования, выраженные в форме рекомендаций (при выполнении при расчете показателя присваивается 1 балл).

Таким образом, расчет индекса ОВР производится по следующей формуле:

(2)

где

- количество выполненных требований с индексами «О», «В», «Р» соответственно;

- количество выполненных требований с индексами «О», «В», «Р» соответственно.

Количественная оценка рисков по индексу ОВР дает более точную и объективную оценку величины рисков персонала, а также указывает на те слабые места, которые необходимо улучшать в первую очередь.

Исходя из проведенного анализа существующих методик количественной оценки рисков персонала, можно прийти к выводу, что, во-первых, одни из них являются субъективными, во-вторых, другие модели слишком узконаправленны и не могут быть применены в рамках проводимого в работе исследования.

Вследствие данных причин в работе разрабатывается авторская методика количественной оценки рисков персонала. Если говорить о таком понятии как «риск персонала», то необходимо отметить, что источником данного риска являются люди, сотрудники организации. А сам риск непосредственно может выражаться в форме утраты человеческого капитала, потери материальных активов, информационных (утрата технологии, копирование информации и т.д.) и репутационных (формирование нежелательного имиджа) рисков. Следовательно, логично предположить, что основу для оценки рисков нужно искать в первоисточнике данных рисков. Необходимо задать вопрос: какие факторы могут побудить сотрудников прибегать к мошенническим схемам для хищения ресурсов, к порче имиджа или просто покиданию компании. Ответом на данный вопрос является уровень их удовлетворенности работой, своим положением в организации и т.д. Таким образом, предлагаемая в работе модель оценки риска процесса «Формирование кадровой политики» будет строиться на таком показателе, как уровень удовлетворенности персонала (УУП). Он отражает настроения персонала в компании, степень их удовлетворенности условиями работы, атмосферой в организации и т.д. Необходимо отметить, что низкая удовлетворенность персонала может негативно сказаться на качестве аудита, следовательно, данный показатель также будет браться в расчет при оценке аудиторского риска.

В разработке методики используются эвристические методы (морфологический анализ, методы анализа иерархий, тестирование).

Предпосылкой модели оценки риска процесса является предположение об обратной зависимости уровня удовлетворенности персонала и риска процесса «Формирование кадровой политики»:

· Чем выше УУП в организации, тем ниже риск процесса «Формирование кадровой политики»;

· Чем ниже УУП в организации, тем выше риск процесса «Формирование кадровой политики».

Таким образом, расчет уровня риска процесса «Управление персоналом» (подпроцесса «Формирование кадровой политики» в частности) () проводится по следующей формуле:

(3)

где:

- значение величины риска процесса «Управление персоналом» (подпроцесса «Формирование кадровой политики»);

УУП - значение величины уровня удовлетворенности персонала.

Как уже отмечалось ранее с применением морфологического анализа, тестирования и методов анализа иерархий строится многофакторная модель по расчету уровня удовлетворённости персонала.

Иными словами, строится модель вида:

(4)

где:

y - значение уровня удовлетворённости персонала;

- факторы, влияющие на значение показателя;

- коэффициенты факторов.

Построение модели включает 2 этапа:

1. Определение факторов, влияющих на значение УУП;

2. Определение коэффициентов факторов модели расчета УУП.

Целью первого этапа является формирование перечня факторов, оказывающих наибольшее влияние на риск. Применяя морфологический анализ, определяем характеристики объекта исследования и их свойства. Как правило, удовлетворенность персонала включает факторы, касающиеся всех сторон социально-трудовых отношений. В разработке модели участвуют следующие блоки факторов:

1. Экономический блок (ЭБ);

2. Физический блок (ФБ);

3. Социальный блок (СБ);

4. Стиль руководства (СР);

5. Поощрения (П);

6. Карьера (К);

7. Организационный блок (ОБ);

8. Информационный блок (ИБ).

Свойства факторов:

1. Экономический блок: уровень заработной платы, социальное обеспечение, система оплаты труда, премирование.

2. Физический блок: безопасность труда и комфорт рабочего места.

3. Социальный блок: атмосфера в коллективе, уверенность в будущем, отношения с коллегами, работа в команде.

4. Стиль руководства: взаимодействие с непосредственным руководством, открытость руководства, справедливость при принятии управленческих решений, постановка задач подчинённым.

5. Поощрения: поощрение ответственности, позитивное отношение к инициативе, поощрение высоких результатов, значимость личного вклада.

6. Карьера: горизонтальный и вертикальный карьерный рост.

7. Организационный блок: стабильность компании, престиж, ротация персонала в организации.

8. Информационный блок: информированность работников о предприятии, доступность служебной информации, обратная связь.

Далее изобразим вышеуказанную информацию в виде матрицы (Таблица 9).



Таблица 9

Матрица свойств факторов

Хар-ка	Свойства
А	1	2	3	4
ЭБ	Зарплата	Соц. пакет	Система з/п	Премирование
ФБ	Безопасность труда	Комфорт рабочего места	-	-
СБ	Атмосфера в коллективе	Уверенность в будущем	Отношения с коллегами	Работа в команде
СР	Взаимодействие с руководством	Открытость руководства	Справедливость в принятии решений	Постановка задач
П	Поощрение ответственности	Позитивное отношение к инициативе	Поощрение высоких результатов	Значимость личного вклада
К	Горизонтальный рост	Вертикальный рост	-	-
ОБ	Стабильность компании	Ротация	Престиж	-
ИБ	Информированность о предприятии	Доступность служебной информации	Обратная связь	-

Всего возможных комбинаций свойств факторов получается 9 216 шт. Данные варианты указаны в матрице (Таблица 10).

Таблица 10

Матрица возможных комбинаций свойств факторов

Хар-ка	Свойства
	1	2	3	…	9216
ЭБ	Зарплата	Зарплата	Премирование	…	Система з/п
ФБ	Безопасность труда	Комфорт рабочего места	Безопасность труда	…	Безопасность труда
СБ	Атмосфера в коллективе	Уверенность в будущем	Отношения с коллегами	…	Работа в команде
СР	Взаимодействие с руководством	Взаимодействие с руководством	Открытость руководства	…	Постановка задач
П	Поощрение ответственности	Поощрение высоких результатов	Поощрение высоких результатов	…	Значимость личного вклада
К	Горизонтальный рост	Вертикальный рост	Горизонтальный рост	…	Вертикальный рост
ОБ	Стабильность компании	Стабильность компании	Стабильность компании	…	Стабильность компании
ИБ	Информированность о предприятии	Обратная связь	Обратная связь	…	Обратная связь

В ходе анализа выбран вариант 2: зарплата, комфорт рабочего места, уверенность в будущем, взаимодействие с руководством, поощрение высоких результатов, вертикальный рост, стабильность компании, обратная связь. Так как вариантов для выбора существует множество и все комбинации (кроме нецелесообразных) в равной степени имеют право на существование, то выбор финального варианта был осуществлен на основе случайного отбора (с применением сайта www.randomizer.com).

Данные факторы формируют модель расчета УУП:

, (5)

где:

- фактор «Зарплата»;

- фактор «Комфорт рабочего места»;

- фактор «Уверенность в будущем»;

- фактор «Взаимодействие с руководством»;

- фактор «Поощрение высоких результатов»;

- фактор «Вертикальный рост»;

- фактор «Стабильность компании»;

- фактор «Обратная связь».

Коэффициенты модели рассчитываются с использованием комбинирования методов ранжирования и анализа иерархий. Суть данного этапа состоит в том, чтобы с помощью метода анализа иерархий расставить приоритеты блокам факторов и рассчитать целевые коэффициенты. Для реализации этого строится матрица, представленная в таблице 11.

Таблица 11

Матрица приоритетов блоков факторов

	ЭБ	ФБ	СБ	СР	П	К	ОБ	ИБ
ЭБ	1	a1	a2	a3	a4	a5	a6	a7
ФБ	1/a1	1	b1	b2	b3	b4	b5	b6
СБ	1/a2	1/b1	1	c1	c2	c3	c4	c5
СР	1/a3	1/b2	1/c1	1	d1	d2	d3	d4
П	1/a4	1/b3	1/c2	1/d1	1	e1	e2	e3
К	1/a5	1/b4	1/c3	1/d2	1/e1	1	f1	f2
ОБ	1/a6	1/b5	1/c4	1/d3	1/e2	1/f1	1	g1
ИБ	1/a7	1/b6	1/c5	1/d4	1/e3	1/f2	1/g1	1

Для заполнения матрицы приоритетов проводится опрос работников в виде ранжирования по следующей схеме:

1. Работнику предлагается расставить приоритеты (проранжировать) от 1 (наименее значимое) до 8 (наиболее значимое) каждой из 8 групп факторов (анкета тестирования представлена в Приложении 2);

2. Считается общая сумма баллов по каждой группе и находится доля этой суммы в максимально возможной сумме баллов (8*кол-во работников);

3. Считаются разницы всех долей (Д) (доля ЭБ - доля ФБ и т.д.);

4. Если:

a) Д>0,75, то ставится приоритет 9;

b) 0,5 <Д ? 0,75, то ставится приоритет 7;

c) 0,25 ? Д ?0,5, то ставится приоритет 5;

d) 0 <Д < 0,25, то становится приоритет 3;

e) -0,25 < Д < 0, то становится приоритет 1/3;

f) - 0,5 ? Д ? - 0,25, то ставится приоритет 1/5;

g) - 0,75 ? Д ? - 0,5, то ставится приоритет 1/7;

h) Д <- 0,75, то ставится приоритет 1/9.

Далее на основе полученных данных рассчитываются промежуточные коэффициенты и локальные приоритеты (ЛП) и заносятся в таблицу 12.

Например, промежуточный коэффициент i-го фактора и его локальный приоритет рассчитываются по следующим формулам:

(6)

(7)

где:

- значение промежуточного коэффициента i-го фактора;

- значение приоритета i-го фактора;

- значение локального приоритета i-го фактора.

Таблица 12

Матрица локальных приоритетов

	ЭБ	ФБ	СБ	СР	П	К	ОБ	ИБ	ПК	ЛП
ЭБ	1	a1	a2	a3	a4	a5	a6	a7	ПК1	ЛП1
ФБ	1/a1	1	b1	b2	b3	b4	b5	b6	ПК2	ЛП2
СБ	1/a2	1/b1	1	c1	c2	c3	c4	c5	ПК3	ЛП3
СР	1/a3	1/b2	1/c1	1	d1	d2	d3	d4	ПК4	ЛП4
П	1/a4	1/b3	1/c2	1/d1	1	e1	e2	e3	ПК5	ЛП5
К	1/a5	1/b4	1/c3	1/d2	1/e1	1	f1	f2	ПК6	ЛП6
ОБ	1/a6	1/b5	1/c4	1/d3	1/e2	1/f1	1	g1	ПК7	ЛП7
ИБ	1/a7	1/b6	1/c5	1/d4	1/e3	1/f2	1/g1	1	ПК8	ЛП8
Итого	УПК	1

Соответственно, локальные приоритеты, полученные в Таблице 12, будут являться коэффициентами при факторах в итоговой записи модели.

Данные факторы формируют модель расчета УУП:

(8)

Для получения количественной оценки УУП необходимо рассчитать коэффициенты факторов модели и значения самих факторов.

Следуя вышеуказанному алгоритму, были получены следующие значения коэффициентов модели (результаты тестирования и расчета локальных приоритетов приведены в Приложении 3):

(9)

На завершающем этапе проводится итоговое тестирование работников для получения количественных данных по факторам модели для расчета УУП (анкета тестирования представлена в Приложении 2). Опрашиваемый сотрудник по 10-балльной шкале оценивает факторы получившейся итоговой модели применительно для ООО «Альфа» (результаты тестирования представлены в таблице 13). Далее все ответы по каждому показателю суммируются, и рассчитывается доля каждого в максимальной сумме.

Таблица 13

Результаты тестирования работников

№ работника	З/П	Комфорт	Увер. в буд-м	Взаим. с рук-ом	Поощр. рез-ов	Верт. рост.	Стаб. комп.	Обр. связь
1	10	1	4	1	5	9	2	1
2	7	9	9	2	3	1	5	9
3	8	5	10	9	6	7	5	7
4	2	1	7	2	2	3	10	4
5	10	2	7	8	6	8	4	7
6	2	10	6	10	4	9	4	8
7	4	8	6	1	1	6	9	3
8	3	8	6	8	6	3	5	10
9	9	4	8	9	7	1	4	5
10	7	6	7	9	10	8	6	4
Итог	62	54	70	59	50	55	54	58
Оценка фактора	0,62	0,54	0,7	0,59	0,5	0,55	0,54	0,58

Полученные результаты подставляются в формулу (9), и рассчитывается искомое значение удовлетворённости персонала. Результаты представлены в таблице 14.

Таблица 14

Расчет УУП

Фактор	Оценка	Коэффициент фактора	УУП
Зарплата	0,62	0,33	59,70%
Комфорт рабочего места	0,54	0,09
Уверенность в будущем	0,7	0,17
Взаимодействие с руководством	0,59	0,05
Поощрение высоких результатов	0,5	0,07
Вертикальный рост	0,55	0,24
Стабильность компании	0,54	0,03
Обратная связь	0,58	0,02

В итоге, УУП в ООО «Альфа» составляет 59,7%, что соответствует среднему уровню.

Принимая полученное значение УУП, равное 59,7%, и используя формулу расчета риска процесса «Формирование кадровой политики», получаем значение данного риска:

= 40,3%(10)

Полученное значение характеризует вероятность, с которой цели рассматриваемого процесса не будут достигнуты, что в свою очередь окажет отрицательное влияние на достижение целей самой организации.



2.3 Оценка аудиторского риска при проведении аудита контрольной среды бизнес-процесса «Формирование кадровой политики»

Уверенность внутреннего аудитора в надежности выражаемого мнения относительно объекта аудита не может быть абсолютной ввиду наличия факторов, неизбежно ограничивающих эффективность аудита. К таким факторам можно отнести ограничения при получении информации, документов; использовании профессионального суждения при принятии решений; применении выборочного подхода к осуществлению проверки и т.д.

Правило (стандарт) аудиторской деятельности «Понимание деятельности аудируемого лица, среды, в которой она осуществляется, и оценка рисков существенного искажения аудируемой финансовой (бухгалтерской) отчетности» помимо определения требований к процедуре понимания деятельности аудируемого лица, среды, в которой она осуществляется, включая систему внутреннего контроля, также устанавливает определенные требования к проведению оценки рисков, присущих объекту аудита. При проведении аудита контрольной среды крайне важно понимать и представлять величину возможного аудиторского риска, чтобы с определенной долей уверенности формулировать выводы и давать рекомендации.

В настоящее время в литературе и на практике применяются различные методики оценки аудиторского риска. Они делятся на 2 группы: качественные и количественные.

В группу количественных методов оценки входят следующие модели:

1. Трехфакторная модель оценки аудиторского риска;

2. Регрессионная модель оценки аудиторского риска.

В основе качественных способов оценки аудиторского риска лежат опыт и экспертное мнение аудиторов. Иными словами, аудиторы на основе собственного опыта и знаний, информации, полученной от аудируемого лица (интервью, опросники, документация, статистика и т.д.), качественно оценивают уровень аудиторского риска (высокий, средний, низкий). Таким образом, экспертно (качественно) оценивая контрольный и неотъемлемый риски, аудиторы на основе взаимосвязей между рисками оценивают риск необнаружения, который можно допустить при проведении проверки. В таблице 15 представлен порядок качественной оценки аудиторского риска.

Таблица 15

Качественная оценка аудиторского риска

Оценка риска необнаружения	Оценка неотъемлемого риска
	Низкий	Средний	Высокий
Оценка контрольного риска	Низкий	Самый высокий	Выше среднего	Средний
	Средний	Выше среднего	Средний	Ниже среднего
	Высокий	Средний	Ниже среднего	Самый низкий

Качественная оценка аудиторского риска имеет очень высокую долю субъективности и неточности. Поэтому в целях более адекватной оценки аудиторского риска в настоящее время наиболее часто используются методы количественной оценки рисков.

Наиболее известной моделью количественной оценки аудиторского риска является трехфакторная модель, предусматривающая расчет величины аудиторского риска на основе оценки риска хозяйственной деятельности аудируемого лица (неотъемлемый риск), риска средств контроля и риска необнаружения. Аналитически модель представляется следующим образом:

(11)

где:

- неотъемлемый риск;

- контрольный риск;

- риск необнаружения.

Неотъемлемый риск () представляет собой риск наличия недостатков (как внешних, так и внутренних) в деятельности организации, которые могут быть существенными при допущении отсутствия необходимых средств внутреннего контроля. Неотъемлемый риск зависит, прежде всего, от внешних и внутренних условий финансово-хозяйственной деятельности организации, а не ее системы внутреннего контроля.

Контрольный риск () представляет собой вероятность того, что существующий в компании внутренний контроль не предотвратит и не выявит существенных ошибок. Данный риск отражает степень надежности и эффективности системы внутреннего контроля организации.

Риск средств контроля определяется по следующей формуле:

(12)

где:

- степень надежность систем...