Для оценок оборачиваемости оборотного капитала применяются такие показатели.

1. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов:

За 2013 год:

За 2014 год:

Коэффициент характеризует отдачу продукций на каждый рубль оборотных средств или количества оборотов. Значит, за 2013 год оборотные средства совершили 6,838 оборота, а в 2014 оборачиваемость упала в два раза и составила 3,008 оборота. Замедления скоростей оборотных средств стало следствиями значительного повышения дебиторских задолженностей с 37105 тыс. руб. до 279344 тыс. руб. Замедления оборачиваемостей оборотных активов приводит к росту их остатков, значит, у компании появляется потребность в дополнительных финансированиях.

2. Коэффициент закреплений оборотных средств на 1 руб. продукций:

За 2013 год:

За 2014 год:

Этот коэффициент характеризует долю запасов, которые приходятся на 1 руб. себестоимостей реализованных продукций. Значит, можно утверждать, что на 1 руб. реализованных продукций в 2013 году приходилось 0,146 рубля стоимости запасов, а в 2014 году доля запасов в 1 рубле реализованных продукций повысилась и составила 0,332 рубля. Существенное повышение связано с ростом материалоемкостей продукций.

3. Оборачиваемость оборотных средств в днях:

За 2013 год:

За 2014 год:

По данным расчетам видно, что оборачиваемость оборотных средств в днях увеличилась больше, чем в 2 раза.

С 53 дней в 2013г., до 120 дней в 2014г. Замедление темпа оборачиваемости оборотных средств, в днях, свидетельствует о необходимостях привлечений дополнительных оборотных средств. Также может возникнуть необходимость повышения потребностей в них. Именно этот фактор, может свидетельствовать об ухудшениях использования оборотных средств и о ведении изначально неправильной политики управления оборотными средствами.

Расчеты и оценки частных показателей оборачиваемости.

4. Прямой коэффициент оборачиваемости запасов:

За 2013 год:

За 2014 год:

Оборачиваемость запасов показывает скорость списаний запасов в связи с продажами товара, продукций, работы, услуги по обыкновенным видам деятельности. По проведенным расчетам видно, что оборачиваемость запасов увеличилась с 15,57 до 18,19. Рост оборачиваемостей запасов связан с повышением выручек в 2014г. и уменьшением стоимостей запасов.

Операционный цикл равен времени между закупками сырья и материалов или товаров и получениями выручек от реализаций продукций.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом операционные циклы повысились на 70 дней. Этот показатель является негативной характеристикой производств. Потому как при повышении длительностей операционного цикла, при прочих равных условиях, повышается время между закупками сырья и получениями выручек, вследствие чего уменьшается рентабельность.

Рост длительностей операционного цикла произошел благодаря значительному повышению периодов оборота дебиторских задолженностей - с 26 до 99 дней. Соответственно повышение этого показателя в днях неблагоприятно характеризует деятельность компании. Главная задача компании - сжимать расчеты с покупателями, для этого руководству стоит пересмотреть политику управлений дебиторскими задолженностями.

Финансовый цикл - начинается с моментов оплаты поставщику материалов (погашения кредиторских задолженностей), оканчивается в момент получений денег от покупателя за отгруженные продукции (погашения дебиторских задолженностей). По данным расчетом видно, что продолжительность операционных циклов превышает сроки погашений задолженности кредитору, значит, у компании появляется потребность в дополнительном источнике финансирований. Финансовый цикл компании должен быть как можно длиннее.

Уменьшение периодов оборота производственных запасов на 3 дня привело к повышению ОЦ до 46 дней (на 3 дня по сравнению с 2013г.). Увеличение сроков оборота дебиторских задолженностей на 73 дня привело к росту длительностей ОЦ на 73 дня.

Из этого следует, что отрицательное воздействие на продолжительность ОЦ оказывает повышение продолжительности периода оборота производственных запасов, чем выше сроки оборота производственных запасов, тем длиннее ОЦ, тем ниже рентабельность продукций компании.

Вывод: В соответствии с анализом результатов исследования организационно - экономической характеристики компании - АО «ДИКСИ Юг», а также её состава, структуры, деловой активности и эффективности использования оборотных активов, можно выявить ряд следующих значимых обобщающих характеристик:

Целью АО «ДИКСИ Юг» являются извлечения прибыли и наиболее полное удовлетворение потребности населения, компаний, организаций и учреждений в товарах, работах, услугах.

Главным видом деятельности АО «ДИКСИ Юг» является продажа продовольственного и непродовольственного товара населению, предоставление услуги розничной торговли.

По виду торговых предприятий магазин является стационарным, так как размещен в специально оборудованных помещениях, предназначенных для продажи товара и оказаний услуг покупателю.

На протяжениях всего анализируемого периода наблюдаются уменьшения продолжительного одного оборота. Оборачиваемость дебиторских задолженностей повысилась (2013г.-3,4 раз, 2014г.-3,9 раз), длительность 1 оборота дебиторской задолженности составила 2013г. 107 дня, 2014г.- 93,6 дня. Оборачиваемость кредиторской задолженности повысилась 0,1раз.

Реализация продажи продовольственной продукции так же повысилась 0,6раз, (2013г.-1,5 раз,2014г.2,1 раз), при этом длительность 1 оборота продовольственной продукции снизился на 69,2 дня(2013г.-243,0 дня,2014г.-173,0 дня). Скорость оборота данного типа продукции уменьшилась в 5 раз (2013г.-10,3 раз,2014г.-5,3 раз). И лишь продолжительность 1 оборота текущих активов повысилось на 33,9 дня (2013г.-35 дня,2014г.-68,9 дня).

Изменения коэффициента оборачиваемости, происходило следующим образом: в 2013году - 0,65 , в 2014году - 0,49, это говорит о том, что в 2013 году 65 копеек оборотных средств, приходится на каждый рубль проданной продукции, а в 2014 году 49 копеек приходится на один рубль проданного продовольственного товара.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом операционные циклы повысились на 70 дней. Этот показатель является негативной характеристикой производств. Потому как при повышении длительностей операционного цикла, при прочих равных условиях, повышается время между закупками сырья и получениями выручек, вследствие чего уменьшается рентабельность.

Рост длительностей операционного цикла произошел благодаря значительному повышению периодов оборота дебиторских задолженностей - с 26 до 99 дней. Соответственно повышение этого показателя в днях неблагоприятно характеризует деятельность компании.

В программе мероприятий, направленных на улучшение финансового состояния АО «ДИКСИ Юг», основной упор должен быть сделан на управление запасами.

В АО «ДИКСИ Юг» разработано Положение от 05.07.2003 года, утвержденное генеральным директором для эффективной и бесперебойной работы Общества. В части управления запасами указывается:

- время хранения материальных запасов с момента поступления их на склад предприятия до момента отпуска в производство;

- сроки хранения продовольственной и иной скоропортящейся продукции;

- время хранения готовой продукции на складе (до момента ее отгрузки потребителям);

Поддержание ассортимента продовольственных и непродовольственных товаров на приемлемом для АО «ДИКСИ Юг» уровне предполагает осуществление следующих действий:

- минимизация запасов с учетом их ритмичного поступления на склад;

- создания достаточного текущего и страхового запасов, обеспечивающих бесперебойную работу в течение всего года;

Регулирования их объема, состава и структуры в связи с изменением производственной программы в течение года (например, появлением дополнительных заказов).

При выборе политики эффективного управления запасами необходимо учитывать следующие виды рисков:

- неблагоприятное колебание цен на материальные ресурсы, энергоносители и транспортные услуги по их доставке;

- физическое и моральное устаревание;

- неадекватное поведение поставщиков, часто требующих предоплаты за поставленные товары и услуги.

Эффективная деятельность АО «ДИКСИ Юг» должна базироваться на представительной информации о реальных закупках материальных ресурсов у различных поставщиков, а именно:

- текущая потребность в отдельных товарах;

- объем их запасов на складе;

- уровень загрузки товаров на склад;

- сроки выполнения текущих заказов;

- требования к формам оплаты поставок сырья материалов и другое.

Для совершенствования управления запасами по предприятию АО «ДИКСИ Юг» необходимо:

- определить потребность в различных видах запасов;

- определить стоимость хранения запасов и стоимость выполнения одного заказа (затраты, связанные с оформлением заказа);

- определить возможные убытки, связанные с отсутствием единицы запасов на складе в нужное время;

- на основе полученных данных вывести необходимый размер (объем) заказа и периодичность заказов, при которых затраты, связанные с оборотом запасов будут минимальны.

В рамках совершенствования систем управления складскими операциями в компании - АО «ДИКСИ Юг», рекомендуется произвести внедрение системы автоматизированного учета и управления - AVACCO Корпоративное управление.

Система AVACCO Корпоративное управление может быть использована как полноценная система комплексной автоматизации склада, поскольку она позволяет вести учет товарно-материальных ценностей, мониторинг товарных запасов, осуществлять контроль над действиями персонала. При этом эффективность работы склада будет повышена как за счет упорядочивания и оптимизации всех бизнес-процессов (решения задач складской логистики), так и за счет организации работы с использованием современных технических средств.

Система может быть адаптирована для автоматизации складов различного профиля (производственного, промышленного, торгового, склада готовой продукции). В каждом конкретном случае принимается во внимание специфика учета складских операций и организации работы.

Система автоматизирует следующие бизнес-процессы:

- Внутренние складские операции;

- Перемещение между отделениями;

- Списание товара;

- Замена товарной позиции;

- Внешние складские операции;

- Приход излишков;

- Возврат излишков поставщику;

- Возврат товара поставщику;

- Возврат товара от покупателя;

- Приходование неучтенного товара.

Автоматизация учета товаров может быть проведена с использованием технологии штрих-кодирования, поскольку система AVACCO Корпоративное управление обеспечивает работу с электронным торговым оборудованием (сканерами штрих-кода, принтерами штрих-кода, электронными весами, терминалами сбора данных).

В области автоматизации склада система AVACCO Корпоративное управление позволяет:

- Регистрировать любое движение товара (перемещение со склада, списание, продажа, выдача материально ответственному лицу), что отражается как во внутренних приходно-расходных документах, так и в документах финансовой отчетности;

- Вести сбор и хранения информации о каждом конкретном товара (т.е. вести историю по поставщикам, накапливать статистику по браку, отслеживать динамику продаж), вести мониторинг товарных остатков в различных разрезах;

- Поддерживать механизм динамического резервирования товара;

- Предоставляет пользователю удобные инструменты для извлечения и анализа информации (карточки товара, карточки раскладки по складам и др.);

- Повышает эффективность работы сотрудников склада. Система снижает вероятность случайной ошибки и позволяет информировать каждого работника склада о его задачах (возможно, с применением радиоканала передачи данных и КПК или других мобильных терминалов).

- Вести управленческий учет и осуществлять контроль над деятельностью работников складов (в том числе территориально удаленных);

- Осуществлять прием заказов по каналам Intranet и Internet;

- Вести бухгалтерский учет и формировать соответствующие отчеты;

- Вести консолидированное управление и учет для территориально удаленных складов;

- Оптимизировать деятельность склада за счет оптимизация использования емкости склада; сокращение времени хранения продукции; увеличение коэффициента оборачиваемости склада.

Как мероприятие по организации производства, внедрение AVACCO Корпоративное управление требует определенных финансовых затрат. Поэтому каждый раз перед внедрением рассчитывается экономическая эффективность AVACCO Корпоративное управление, которая определяется как разница между приростом прибыли от внедрения AVACCO Корпоративное управление, затрат на ее создание.

Годовой прирост прибыли рассчитывается по формуле:

П год = (В2 - В1)/ В1 * П1 + С а, где

В1, В2 - годовой объем реализуемой продукции до и после

внедрения AVACCO Корпоративное управление, (тыс.руб.);

С а - снижение себестоимости реализуемой продукции в связи с

функционированием AVACCO Корпоративное управление, (тыс.руб.);

П1 - прибыль от реализации продукции до внедрения AVACCO Корпоративное управление, (тыс.руб.).

Так П год =(154463,06-144358)/144358*6574+ 5570,55 = 6030,73 тыс. руб.

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

Эгод = (В2 - В1)/ В1*П1 + С а - Ен*К = П год- Ен *К, где

Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (Ен - это минимальная норма эффективности капитальных вложений, ниже которой они не целесообразны. Значение Ен принимается равным 0,2)

К - затраты на покупку оборудования, внедрение и функционирование AVACCO Корпоративное управление, (тыс.руб.).

Эгод =6030,73 - 0,2*8615,33 = 4307,664 тыс. руб.

Годовой экономический эффект показывает степень экономической эффективности AVACCO Корпоративное управление ( с учетом затрат на ее создание).

Эффективность затрат определяется по формуле:

Ер = Эгод / К Ен, где

Ер- расчетный коэффициент эффективности затрат;

Расчетный коэффициент эффективности сопоставляется с нормативным значением. Если расчетный коэффициент больше нормативного, то AVACCO Корпоративное управление считается эффективной.

Так Ер = 4307,664/8615,33 = 0,5. Он больше нормативного (Ен=0,2), следовательно, внедрение AVACCO Корпоративное управление эффективно.

Срок окупаемости определяется:

Т = К / Э год, где

Т - срок окупаемости.

Срок окупаемости затрат на AVACCO Корпоративное управление характеризует период времени, в течение которого общие затраты возмещаются за счет экономии от снижения себестоимости продукции. На предприятие АО «ДИКСИ Юг» затраты на внедрение AVACCO Корпоративное управление окупятся за 2 года.

3.2 Совершенствование управления денежными средствами

Для взыскания задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств можно предложить следующие мероприятия:

? создать стимулы клиентам предприятия быстрее платить по счетам путем предоставления специальных скидок;

? создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с таким деловым партнером. Общая зависимость предприятия от такого партнера будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями предприятия с этим клиентом, потребностями предприятия в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента;

? сделать менеджеров по продажам предприятия ответственными за наблюдением и обновлением статуса клиента. Привязать оплату их труда их труда к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают;

? рассмотреть возможность продажи дебиторской задолженности предприятию банку.

Рассмотрим рекомендации по разграничению выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств:

? разделить поставщиков предприятия на категории по степени их важности для деятельности и прибыльности предприятия. Интенсифицировать контакты с критически важными поставщиками с тем, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству;

? предложить различные схемы платежей: убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения, и постараться достичь соответствующего соглашения об этом;

? отложить осуществление платежей менее важным поставщикам;

? найти альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия, и использовать эту информацию для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками предприятия.

Кроме того, можно предложить рекомендации по увеличению поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей:

? исследовать финансовые условия краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, и варианты их улучшения;

? пересмотреть условия долга предприятия (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки), и изучить возможность рефинансирования кредитов предприятия в других банках;

? если нет других возможностей или источников для финансирования ваших операций, провести переговоры с акционерами или владельцами компании о изыскании дополнительных финансовых ресурсов;

? уменьшить или отложить всякие намеченные выплаты дивидендов.

Можно также предложить следующие меры по оптимизации или уменьшению затрат:

Оптимизировать или уменьшить затраты на оплату труда: внедрить бонусные схемы оплаты; разделить бремя сокращения зарплат, если таковое будет осуществляться;

Упростить организационную структуру предприятия с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда;

Общехозяйственные расходы должны быть существенно уменьшены (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.);

Перезаключить договора, определяющие задолженность предприятия в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору что, если только задолженность предприятия не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для них возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Убедить кредиторов предприятия работать с тем, чтобы создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком его выплаты.

По договорам факторинга, компания(продавец) передаёт право взыскивать дебиторскую задолженность своих клиентов банку или факторинговой компании, которая, за комиссию от её объёмов, берёт на себя все операции с ней.

Таким образом, факторинг позволяет снизить расходы по ведению счетов, а также позволяет компаниям предложить более выгодные условия расчётов своим покупателям, предоставляя им отсрочку платежа. Это возможно благодаря тому, что компания-продавец, заключившая договор факторинга, получает большую часть платежа сразу после совершения сделок, в рамках финансирования под залог дебиторской задолженности.

Фактически это краткосрочный кредит продавцу, который может получить деньги сразу, не дожидаясь оплаты товаров или услуг.

Таким образом, используя факторинговые схемы, предприятия получают оборотные средства, а факторинговые компании, приобретая права требования на задолженность - проценты по ним.

Основным преимуществом факторинговых сделок является большая, по сравнению с кредитом, величина получаемых средств. Это объясняется тем, что факторинговая компания оценивает не само предприятие - заёмщика, как при кредитовании, а её агента по сделкам. Фактору при этом важно оценить уровень риска неполучения платежа именно от последнего. Это определяет потенциальных клиентов факторинговых компаний - компании, активно занимающиеся торговыми операциями.

Основными участниками рынка факторинговых услуг среди банков являются "Промсвязьбанк", "Национальный Банк Траст" (МФК "ТРАСТ"), банк "Союз", "Московский Кредитный Банк" , "Собинбанк".Банк НФК, Национальная Факторинговая Компания, Альфа-банк.

В общем виде факторинг используется так: поставщик продает товар покупателю, не требуя за него немедленной оплаты. За покупателя этого товара продавцу платит специализированная факторинговая компания или банк, после чего получает долг с покупателя товара.

Таким образом, продавец имеет возможность, заключив факторинговый договор, продать товар с отсрочкой платежа, обычно до 180 дней, и при этом получить оплату с некоторым дисконтом (скидкой) от факторинговой компании или банка сразу, переуступив ей право требования долга за поставленную продукцию.

Компания или банк, предоставляющая факторинговые услуги, в договоре именуется фактором. Покупатель товара или услуги - должником, или дебитором, а продавец - кредитором.

Как правило, факторинговая компания готова оплатить до 90% суммы задолженности сразу. Остальные 10% за вычетом комиссии выплачиваются тогда, когда дебитор погасит свою задолженность. Размер комиссии зависит от длительности отсрочки платежа и риска неоплаты задолженности.

В зависимости от действий при неоплате товара или услуги покупателем выделяют два вида факторинга: с регрессом и без регресса.

Факторинг с регрессом - вид факторинга, при котором в случае неоплаты долга покупателем продукции или услуг с кредитора-поставщика списывается сумма задолженности.

Так как риск при использовании факторинга с регрессом значительно меньше, чем при факторинге без регресса, то специализированная компания или банк готова выплатить продавцу продукции или услуг значительно больший процент сразу после того, как товар поставлен или услуга выполнена.

Например, Промсвязьбанк предлагает услугу по факторингу с регрессом. При этом продавец может получить незамедлительно до 95% от задолженности покупателя. Остальные 5% за минусом комиссии банка выплачиваются после исполнения должником своих обязательств.

Из-за того, что риск банка или специализированной факторинговой компании минимален, этот вид факторинга - самый распространенный в нашей стране на сегодняшний день.

Факторинг без регресса - вид факторинга, при котором риск неплатежа по задолженности принимает на себя организация, предоставляющая факторинговые услуги.

Факторинг без регресса стоит для продавца дороже, чем факторинг с регрессом, потому что в стоимость услуги должен закладываться риск неплатежа. Кроме того, предоставляя фактически кредит дебитору, факторинговая компания вынуждена отслеживать кредитоспособность различных организаций - клиентов поставщика, что само по себе стоит недешево.

3.3 Пути ускорения оборачиваемости оборотного капитала