Размещено на http://www.allbest.ru/

ERP-системы как платформа управленческого учета в инвестиционных проектах и практика их применения в РФ

Введение

управленческий учёт erp автоматизированный приложение

В настоящее время можно наблюдать жёсткую конкуренцию почти в любой сфере производственной деятельности, в которой ни одна компания не сможет долго осуществлять свою деятельность без эффективной системы управления. Выигрывают те компании, которые имеют не просто эффективную систему управления, а устанавливают перед собой перспективные стратегические цели и способны их реализовывать адаптивно, подстраиваясь под условия рынка, опираясь на средства автоматизации управления и учёта. Сейчас можно с уверенностью сказать, что существует общемировой тренд на укрупнение бизнеса и при этом ни один крупный бизнес или корпорация не могут существовать без собственной системы управленческого учёта настроенной соответствующим образом в IT ландшафте компании или холдинга. В ходе решения задач учёта, планирования и управления организацией, эволюционным образом на современном рынке возник класс ERP-систем, которые будут подробно рассмотрены в моей работе.

Также в моей работе будет рассмотрена постановка управленческого учёта в промышленной ERP-системе, в том числе сам процесс внедрения ERP-системы, её модули и функциональность в том числе на примере нескольких предприятий. Будут рассмотрены необходимые ресурсы внедрения, подводные камни, особенности и методы постановки управленческого учёта на предприятии.

Говоря об учёте можно сказать, что управленческий учёт значительно расширяет финансовый учёт, обеспечивая более глубокий охват производственных операций. Специалист же по управленческому учёту обладает свободой в выборе форм анализа, его методов и приемов, а главная задача такого специалиста -- это верно уловить суть протекающих на предприятии процессов (экономических, хозяйственных, производственных) и своевременно предоставить репрезентативную информацию об этих процессах руководителю предприятия.

При этом управленческий учёт можно считать и частью системы бухгалтерского учёта предприятия, потому что он опирается на данные бухгалтерского учёта и отражает те же или смежные процессы компании. И всё-таки управленческий учёт намного шире чем финансовый и бухгалтерский, в силу того, что он обеспечивает управленческий аппарат организации необходимой информацией для осуществления планирования деятельности, оперативного управления, осуществления контроля деятельности организации, мотивации сотрудников структурных единиц организации, отдельных сотрудников внутри организации, выбора стратегии и тактики организации. Он отражает зависимости структурных единиц организации, данные о протекании производственных процессов и т.д.

Цель моей выпускной квалификационной работы это - проанализировать опыт использования ERP-систем, в качестве платформы управленческого учёта в инвестиционных проектах на территории РФ.

Основные задачи:

1) Сформулировать основные задачи, цели и место управленческого учёта в системах предприятий.

2) Определить основные компоненты управленческого учёта.

3) Проанализировать истории постановки управленческого учёта на реально существующих предприятиях.

4) Сформулировать основные особенности ERP-систем, а также особенности их внедрения и использования на базе реально существующих предприятий.

5) Сформулировать принципы постановки управленческого учёта в ERP-системах, основные особенности внедрения таких систем и постановки управленческого учёта.

1. Управленческий учёт

Задачи УУ, цели и место в системах предприятия

Управленческим учётом обычно называют оперативную систему по сбору и осуществлению анализа данных, необходимых для осуществления управленческих решений.

Система управленческого учёта (СУУ) создана для того, чтобы менеджерское звено различных компаний могло оперативно получать необходимый и достаточный объём информации в тех разрезах, которые требуются в каждый конкретный момент времени, учитывая при подаче информации все необходимые для качественного принятия решения параметры.

Постановка управленческого учёта в организациях позволяет производить непрерывный учёт доходов и затрат в детализации по внутренним процессам компании, с обязательным выделением центров ответственности. В управленческом учёте нуждаются те компании, которые достигли такого этапа, что руководство может контролировать деятельность организации лишь опосредованно, путём делегирования своих полномочий менеджерам рангом пониже. Чтобы не терять контроль и своевременно осуществлять административные вмешательства, любому управленцу необходимо получать полную и достоверную информацию о деятельности организации в удобном для понимания представлении, способном подсветить возможные уязвимости бизнес-модели. Управленческий учёт предназначен для сбора и отображения такой информации.

Методология постановки предполагает обязательный анализ существующей в организации системы управления, с последующим формулированием требований к новой системе управления, посредством управленческого учёта, а также к постановке и построению самой системы управленческого учёта.

Обычно постановка управленческого учёта производится для получения следующих выгод:

- Возможность осуществления верного расчёта себестоимости продуктов, которые выпускает компания;

- доступ руководителей к актуальной и качественной информации, которая необходима для принятия верных административных решений;

- Определение ответственных по различным бизнес-процессам и бизнес-локациям.

Кроме того, учёт должен отвечать следующим требованиям:

- обеспечивать учёт затрат с гибко настраиваемым уровнем детализации представления данных для различных структурных единиц учёта;

- поддерживать различные варианты разделения/перераспределения затрат между структурными единицами компании;

- Возможность выбора учётного периода;

- Автоматизация ввода и обработки информации

- обеспечивать обязательную привязку затрат к конкретным статьям учёта;

- поддерживать возможность определения KPI деятельности для всех уровней ролевой модели организации и всех структурных единиц организации;

- настройку структуры основных финансовых документов (отчёта о прибылях и убытках, баланса и отчёта о движении денежных средств);

- настройку плана счетов;

- выделение владельцев системы и поддержка их требований к представлениям информации.

Международные практики постановки и ведения управленческого учёта в настоящее время двигаются в сторону выделения качественных показателей, также производится доработка понятия управленческого учёта: теперь параметрами принятия решений, являются рынок, на котором оперирует компания, взаимоотношения с клиентами и контрагентами, то как построены процессы в компании и т.д.

Тем не менее наиболее часто употребляемые показатели управленческого учёта, а также многие основополагающие принципы его постановки и ведения отражены в международных стандартах финансовой отчётности (МСФО) и управленческого учёта.

В свою очередь в РФ практика постановки и ведения управленческого учёта отличается от международной практики, а обусловлено это в первую очередь существующей разницей между западным и российским подходами к причинам возникновения потребности в управленческом учёте. В западных компаниях управленческий учёт используется для осуществления анализа данных, финансового и бизнес планирования и точнейшего принятия решений, а в компаниях, созданных в нашей стране - в первую очередь для обеспечения руководителей достоверными и объективными данными, релевантных задачам бизнеса (на Западе с этими задачами справляется финансовый (бухгалтерский) учёт).

В российских организациях - в первую очередь система по сбору и анализу информации о жизнедеятельности компании, которая полно и точно отображает итоги его хоз. операций и направлена удовлетворение нужд правления и владельцев организации. Вторая же цель данной системы в российских компаниях -- это управление затратами на уровне ЦФО или на уровне видов деятельности, для стратегического планирования и корректного с бизнес стороны учёта.

Обзор компонентов УУ

“В международной практике в качестве основных модулей системы управленческого учёта выделяют:

· Учёт затрат и управление ими;

· Настройка и отслеживание настраиваемых показателей деятельности подразделений;

· Планирование и бюджетирование всех видов деятельности предприятия.

· Прогнозирование факторов, влияющих на результаты компании

· Отчётность” [11, c 407-412]

Система учёта и управления затратами

Система учёта и управления затратами предоставляет менеджменту компании:

1) Развернутую и детализированную информацию о расходах организации, датах расходов, причинах и местах их возникновения, объёмах и количестве.2) Возможность быстрого прогнозирования изменений в расходах ресурсов компании в зависимости от изменений в параметрах и условиях деятельности бизнеса.3) Возможность на основе агрегированной информации и средств моделирования обеспечить максимально эффективную работу организации.

«Система учёта и управления затратами обязательно должна соответствовать всем требованиям в части законодательства (в первую очередь налогового) и не отставать от современных стандартов функциональной деятельности. Кроме того, система должна отражать в себе корпоративные принципы компании, так как оценка себестоимости часто коррелирует с особенностями используемых технологий.» [11, с. 407-412]

На проекте Ruukki все затраты обязательно привязывались к Месту возникновения затрат (МВЗ) - организационной единицы контроллинговой единицы, представляющей отдельный объект появления затрат. Определение МВЗ может базироваться на функциональных требованиях, критериях присвоения, видах работ и услуг, физического местонахождения, и/или области деятельности.

Структура МВЗ представляет все МВЗ, относящиеся к контроллинговой единице с точки зрения контроллинга. МВЗ могут быть объединены в группы МВЗ. Затем из этих групп могут быть созданы иерархии МВЗ путем объединения групп в соответствии с областью принятия решения, областью деятельности, или областью управления. В Ruukki поддерживаются две основных иерархии МВЗ: стандартная иерархия, основывающаяся на областях деятельности, и альтернативная иерархия, в основе которой - функции, например управление.

Структура стандартной иерархии МВЗ Ruukki основана на областях деятельности. Каждый уровень или узел стандартной иерархии является группой МВЗ.

Система показателей деятельности

«В основу планирования работы организационных единиц компании и делегирования ответственности в организациях обычно ложатся показатели деятельности. Кроме того, для осуществления соответствующих административных функций менеджерами всех уровней, необходимо наличие правил делегирования полномочий и правил разграничения центров ответственности в управленческой структуре организации. При этом важность рассматриваемой подсистемы не будет зависеть от принятого в организации подхода к выстраиванию системы управления (иерархического, дивизионного или матричного).

С ростом сложности управленческой структуры, растёт важность правильного выбора системы показателей деятельности, а также правильное функционирование системы показателей деятельности, то есть своевременное определение показателей и эффективность их применения с точки зрения верного отражения задач, стоящих перед организационными единицами компании.» [11, с. 407-412] Часто бывает так, что в коммерческом банке(например) существует впечатляющее количество различного рода показателей для каждого подразделения, департамента или сотрудника, но эффективный менеджер должен твёрдо знать, что данные показатели действительно нужны, что они используются в качестве живых показателей, которые адекватно отражают достигнутые успехи в реализации различных проектов, а также что они применяются целенаправленно в качестве средства реализации стратегических целей компании.

Система долгосрочных и текущих бюджетов

При осуществлении всех видов бюджетирования обязательно делают оценку план/факта доходов/расходов компании.

“ Текущее бюджетирование (Continuous Budgeting) -- это важный модуль системы планирования любой организации. Задача модуля текущего бюджетирования -- это согласование всех финансовых показателей, по которым будет осуществляться деятельность компании в пределах года, квартала или месяца. До начала процедуры текущего бюджетирования, необходимо чётко представлять общий процесс бюджетирования и основные задачи каждого этапа этого сложного процесса.” [12, c 7-8]

“Одна из главных задач текущего финансового планирования это эффективное обеспечение финансирования деятельности компании и использование временно свободных денежных средств с максимальной пользой для компании. Для обеспечения развития любой организации необходимы финансовые ресурсы, то есть денежные средства, которые затем вкладываются в здания, машины и оборудование, в покупку и хранение запасов, счёта дебиторов и другие активы. Как правило, перечисленные активы приобретаются не в один миг, а создаются постепенно в течение какого-то периода времени. Далее определим общие расходы компании, которые необходимы для финансирования дополнительных активов, как потребность компании в финансовых ресурсах (в капитале).В большинстве организаций потребность в капитале растёт не равномерно, а скорее волнообразно, и характеризуется ярко выраженной корреляцией с ростом объёмов операций компании. Конечно возможны сезонные колебания, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные/еженедельные колебания.

Накопленная потребность в капитале может быть удовлетворена за счёт краткосрочных и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всей потребности в финансовых ресурсах, организации следует прибегнуть к краткосрочному финансированию. В случае же, когда долгосрочных финансовых ресурсов больше, чем накопленная потребность в финансовых ресурсах, у компании возникает переизбыток денежных средств, который она может перенаправить на осуществление краткосрочных инвестиций в различные проекты.

Таким образом, можно сказать, что сумма долгосрочного финансирования при текущей потребности в капитале будет определять, представляет ли собой компания в текущем периоде заемщика или кредитора, то есть кредитуется она или инвестирует” [12, c 8-9]

Система управленческих отчетов

Система управленческих отчётов в общем случае отражает принятую практику управления организацией. Топ менеджменту рекомендуется рассматривать “верхнеуровневые” отчёты, лишённые излишних подробностей. Продвигаясь по организационной структуре предприятия от руководителей к исполнителям отчёты следует делать всё более и более детализированными, в то же время сужая область их охвата. Общее количество данных, для анализа руководителя каждой организационной единицы предприятия, должно быть примерно одинаковым для всех менеджеров одного уровня.

Для качественного распределения ответственности по структурным подразделениям организации хорошей практикой является использование понятия центров затрат. В результате создаётся синергичное слияние системы бюджетного планирования и системы управления через ЦФО, а, также системы, в которой при помощи взаимосвязанных показателей объединяется деятельность организационных единиц (подразделений, отделов и т.д.) организации.

Пример построения системы УУ на предприятии «Ruukki»

Компания Ruukki Construction является дочерней компанией SSAB. SSAB -- это сталелитейная компания, которая расположена большей частью в странах Северной Европы и США и присутствует более, чем в 50 странах мира. Ruukki предоставляет услуги потребителям из сферы строительства и предлагает полный диапазон продуктов и услуг -- от проектирования до установки. (Основной продукт компании это - быстровозводимые полнокомплектные здания из металлоконструкций/металлоконструкции). В компании работает 2500 сотрудников

На момент реализации проекта Компания Ruukki имела три направления бизнеса или подразделения.

1. Строительство. Производство металлоконструкций для коммерческого и промышленного строительства, а также для проектов транспортной и базовой инфраструктуры, включая каркасы зданий, стены и элементы кровли, комплексные системы для одноэтажных и многоэтажных зданий. Это направление бизнеса приносит максимальную прибыль. В основном мы занимаемся осуществлением различных проектов. Практически каждый новый заказ требует новой разработки и расчета строительной конструкции и элементов. Как правило, каждый проект является уникальным. Ruukki Сonstruction специализируется в следующих сферах строительства:

a. возведение многоэтажных зданий, таких как офисы и отели;

b. возведение одноэтажных зданий, таких как логистические центры, склады, спортивные сооружения, производственные здания и торговые центры;

c. кровля и кровельные конструкции;

d. объекты инфраструктуры, такие как фундаменты, сваи и объекты транспортной инфраструктуры.

Заводы Ruukki Construction в России расположены в двух городах - Обнинске и Балабаново. Также компания располагает сервисным центром (RC) в Санкт-Петербурге, специализирующемся на импорте предварительно обработанной продукции (например, компонентов кровли).

2. Металлопродукция. Производство материалов, заготовок и полуфабрикатов для дальнейшей обработки клиентом. Мы производим горячекатаную сталь, холоднокатаную сталь, сталь с металлическим покрытием, сталь с цветным покрытием, полые профили, прецизионные трубы, трубопроводные трубы, ферритные нержавеющие трубы, балки и прутки.

В России завод Ruukki Metals расположен в Санкт-Петербурге и оказывает такие услуги металлообработки как: продольная резка, резка на заданный размер, перфорация и гибка.

3. Машиностроение. Это подразделение выполняет заказы машиностроительной отрасли. В рамках этого направления бизнеса разрабатываются, рассчитываются и производятся несущие конструкции. Затем эти несущие конструкции оборудуются двигателями или другим производственным оборудованием. Основное направление - это доставка компонентов и систем для отрасли подъемного, обрабатывающего и транспортного оборудования. В рамках этого направления также осуществляются проекты по индивидуальным заказам наших клиентов.

В России это направление деятельности находилось в стадии разработки.

Также на момент старта проекта организационная структура компании Ruukki в России являлась сложной. Она включала 4 юридических лица и несколько представительств в различных странах и городах СНГ. Основные 4 подразделения (ООО «Руукки Рус», ОАО «ЗМК Венталл», ЗАО «Балабановская реалбаза», ООО «Сталь Парк») имели самостоятельные балансы и самостоятельно отчитывались перед регулирующими органами.

Кроме того, ООО «Руукки Рус» на старте проекта имело собственное производство по металлообработке в Санкт-Петербурге.

На тот момент каждое из упомянутых выше подразделений, а также филиалы в Москве и Санкт-Петербурге отчитывались перед налоговыми органами самостоятельно. Затем их отчеты объединялись в целях групповой отчетности.

В рамках проекта RT59 в компанию был внедрен SAP в качестве ERP системы. Проект RT59 включил в себя процессы:

– Продажи

– Закупки

– Планирование производства и выполнение заказов

– Проектные системы

– Отгрузки

– Финансы

– Контроллинг

– Отчетность

– Производства в рамках RC шаблона:

– Изготовление металлоконструкций

– Изготовление панелей

– Профилирование

За рамками проекта остались:

• Слияние компаний ООО Руукки Рус и ЗМК, которое осуществляется как отдельный проект

• Перевод операций бухгалтерского учёта в единый финансово-расчётный центр, которое будет осуществлено параллельно SAP.

Основные процессы

В глобальном шаблоне Ruukki Construction выделяют три основных типа выполнения заказа (OTC).

*Проектное производство (ETO - Engineer to Order) означает поставки проектов. Основной частью процесса ETO является изготовление уникальных компонентов согласно проекту. В строительстве выделяют два варианта процесса производства: процесс производства металлоконструкций и процесс производства стеновых элементов (Nordicon). Обычно процесс ETO занимает несколько месяцев, поэтому применяется частичное признание прибыли. Как правило, для процесса ETO поставки и фактурирование не объединяются. Счета-фактуры отправляются в соответствии с отдельным графиком, который обычно привязан к определенным этапам, например, подписание договора, начало производства, осуществление этапов возведения конструкций и т.д. В процессе ETO может также неоднократно использоваться процесс производства под заказ (MTO - Make to Order). В этих случаях клиентом для процесса производства под заказ является процесс ETO.

*Производство под заказ (МТО - Make to order) означает обычную поставку продукции или компонента. Как правило, в этом случае счета-фактуры привязаны к поставкам товаров. Существует несколько подпроцессов, в зависимости от производимой продукции. В строительстве выделяют три варианта МТО:

oпроцесс профилирования (кровля, несущие профили и т.д.);

oпроцесс облицовки (Liberta) (не используется в рамках RT59);

oпроцесс изготовления сэндвич-панелей.

*Производство на склад (MTS - Make to Stock) - это процесс, при котором продукция изготавливается для складского запаса и доставляется из этого запаса в рамках поставок MTO.

Выделяют три основных бизнес-процесса Ruukki Construction в России:

-Производство стандартных зданий, которое не предусматривает никаких дополнительных проектных работ, за исключением тех, которые дополнительно затребованы клиентом и ведут к изменению стандартной конфигурации здания.

oСистема «Спайдер».

oСистема «Кондор».

oСистема «Трасскон».

oБлок-контейнеры.

-Производство зданий по индивидуальному проекту, которое предполагает предварительную разработку проекта здания.

-Производство компонентов:

oПроизводство под заказ (основная номенклатура).

oПроизводство на склад (приблизительно 50 позиций).

Как основные бизнес-цели проекта были заявлены:

Табл

Бизнес-цель	Описание
Повышение рентабельности и выручки	Рост и географическая экспансия в странах Центральной и Восточной Европы · Внимание регионам, в которых наблюдается быстрый рост строительства. · Естественный рост компании, а также рост посредством слияний и поглощений. Укрепление позиции на рынке систем и интегрированных систем. · Дальнейшая разработка концепции коммерческих одноэтажных строений (технология и подход к маркетингу и сбыту) через модульный принцип конструкции, стандартизацию и перевод в серийное производство процесса строительства. · Дальнейшая разработка концепции коммерческих многоэтажных строений (поставка проекта, модульный принцип конструкции и стандартизация технических параметров). · Дальнейшая разработка концепции инфраструктурных сооружений (поставка проекта, модульный принцип конструкции и стандартизация технических параметров). · Разработка уникальных предложений ETO (например, короткое время строительства, исключительная точность поставок и надежность, поставки интегрированных систем). Оптимальное сочетание клиентских и стандартных элементов в компонентах. · Рациональное и гармоничное сочетание продукции и услуг MTO и MTS. Разработка эффективных каналов сбыта для компонентов (например, использование дилеров).
Снижение затрат на реализованную продукцию и затрат, связанных с реализацией продукции, а также административных издержек	Эффективный процесс определения возможностей реализации проекта, предложения, сбыта продукции, расчета цены и поставки. · Выявление лиц, принимающих решения, и потенциальных партнеров. · Разработка эффективного процесса проектного изготовления. · Выявления взаимодействия с другими процессами и распределение ролей и полномочий. Усовершенствование производственной модели и организационной структуры. · Четкое определение ролей и полномочий (например, менеджеры систем и менеджеры интегральных систем). Эффективное производство и логистика. · Упрощение продукции и применение модульного принципа в продукции. · Рационализация структуры (например, определение места изготовления продукции или принятия решений о закупках). · Определение роли и полномочий логистики в организационной структуре. Роль процесса закупок, снабжения, поставки материалов от внешних поставщиков
Эффективное использование материальных ресурсов	Снижение уровня складских запасов. · Структура контроля запасов (как в рамках RC, так и в рамках других подразделений Ruukki и (или) процессов), производственная модель, роли и полномочия. · Восходящее продвижение запасов. · Более точное прогнозирование потребностей и возможностей (УПСП, разработка начнется на следующем этапе). Эффективное использование активов. · Осуществление только фокусных инвестиций в область производства компонентов (кровля, сэндвич-панели) и изучение возможностей разукрупнения. · Аутсорсинг производства и компонентов, не являющихся стратегическими, а также продукции начального уровня. Счета кредиторской и дебиторской задолженности (например, финансирование поставки интегрированных систем).

На проекте были определены следующие роли:

• Руководители проекта

– Отвечают за исполнение задач проекта

– Взаимодействуют с руководителем проекта от консультационной компании

• Руководители бизнес-направлений (LBO)

– Отвечают за обучение новым процессам и их внедрение, также за доступность ресурсов

– Принимают решения по проектам

• Специалисты по процессам (LPE)

– Отвечают за выявление необходимых процессных изменений и предложение решений

• Ключевые/Основные пользователи

– Присоединяются к проекту на этапе дизайна

– Отвечают за тестирование системы, обучение, поддержку конечных пользователей

• Руководитель процесса перехода (cutover manager)

– Планирует работу структурных единиц организации, связанную с переходом (4 месяца до смены системы)

– Координирует работу структурных единиц организации и проектной команды

– Отвечает за переход на новую систему в срок и с приемлемыми потерями для бизнес-операций

• Наставник

– Является опытным пользователем системы (из структурной единицы организации Руукки, уже внедрившего SAP) в своей области компетенции

– Осуществляет передачу опыта путем включения обучаемого в свою практическую работу

• Конечный пользователь

– Обладает знаниями по исполнению операций, связанных со своей областью деятельности

– Вводит операции в систему SAP

• Владелец мастер данных

– Понимает требования со стороны бизнеса к мастер данным

– понимает процесс управления мастер данными в Руукки

– отвечает за корректность мастер данных в SAP

– отвечает за взаимодействие с глобальной командой поддержки мастер данных в SAP

• Специалист по поддержке мастер данных

– отвечает за корректное заполнение данных в бизнес системе (1С, в период перехода - в две системы, затем SAP);

– дополняет и корректирует неправильные данные;

– участвует в процессе переноса данных из 1С в SAP

В проекте было осуществлено внедрение шаблона системы управления предприятием Ruukki Construction, базирующимся на программных продуктах SAP и Quintiq, включающий также финансовый модуль. Шаблон используется для организационных единиц компании в Обнинске и Балабаново, а также в существующих офисах продаж и удаленных складах. Шаблон поддерживает все требования действующего законодательства и важные процессы компании.

Организационная структура предприятия в решении SAP состоит из элементов, которые представляют предприятие с различных сторон (например, сбыт, бухгалтерский учет, складской учет и т.д.). Эти элементы взаимосвязаны.

Мандант

Коммерческая организационная единица в рамках решения SAP R/3, имеющая собственные данные. С точки зрения предприятия, мандант формирует корпоративную группу. В Ruukki SAP есть один мандант: 100

Балансовая единица.

Балансовая единица является основной организационной единицей в финансовом учете, по которой ведется полный внутренний бухгалтерский учет, включая запись всех проводок и предоставления отдельных финансовых отчетов, таких как баланс и отчет о прибылях и убытках.

Балансовые единицы определяются на уровне юридического лица - каждое юридическое лицо имеет собственную балансовую единицу. Каждая балансовая единица присваивается общей контроллинговой единице Ruukki - 1000. Контроллинговая единица - это главная организационная структура в контроллинге.

Номер балансовой единицы включает официальный код страны (FI, SE, NO и т.д.) и порядковый номер (10, 20, 30, 40 и т.д.). Имя балансовой единицы - это название юридического лица, полученное при государственной регистрации, например Rautaruukki Oyj.

Таким образом, в России балансовая единица имеет номер RU10.

Контроллинговая единица.

Контроллинговая единица является основной организационной структурой в Контроллинге и представляет собой закрытую систему, которая используется для учета затрат. В Ruukki используется одна общая контроллинговая единица с номером 1000. В настоящее время валютой данной единицы является евро, план счетов - BAS1, вариант финансового года - К4. Все балансовые единицы компании Ruukki присвоены контроллинговой единице 1000.

Единица учета результатов.

Единице учета результата присвоено имя - 1000. Единица учета результатов представляет собой организационную единицу для учета результатов. Она определяет структуру данных, состоящую из набора характеристик и полей значений, которые используются для целей отчетности. Единица учета результатов определена как учет результатов по затратам (чтобы позволить включить оценку затрат по продукции) и использует вариант финансового года К4, который также используется в финансовом учете. Она позволяет составлять отчеты в валюте учета результатов (евро), а также в валюте балансовой единицы. Единица учета результатов будет присвоена контроллинговой единице 1000, которая присвоена балансовым единицам. Учет результатов предоставляет данные по доходности клиента, продукции или проекта. Структура единицы учета результатов определяется критериями анализа (характеристиками) и значениями, которые требуется измерить (поля значений). В основном Ruukki использует характеристики, которые описывают и классифицируют клиентов и продукцию:

- клиент в соответствии с классификацией клиентов;

- подразделение (Металлопродукция/Строительство/Машиностроение);

- бизнес-единицы (сбыт проектов/сбыт компонентов);

- тип продукции (панели/профили и т.д.).

В полях значений даны значения, которые требуется оценить:

- объем сбыта;

- выручка;

- скидки;

- производственные затраты;

Функциональная сфера.

Функциональная сфера используется для определения категории функций компании Ruukki. Функциональная сфера позволяет одновременно придать большую прозрачность отчетности, как с точки зрения функциональности, так и с точки зрения бизнеса. Код функциональной сферы состоит из 4 цифр. Код функциональной сферы хранится в основных данных места возникновения затрат. Также он может храниться в основных данных внутреннего заказа. Если требуется создать новые функциональные сферы, их можно создать при помощи настройки RFS.

Завод.

Организационная единица, служащая для разделения предприятия в соответствии с аспектами планирования на производство, снабжение, техническое обслуживание и материалы. Это место, в котором либо производятся материалы, либо предоставляются услуги и товары. В стандартном варианте SAP предполагает, что заводы используются для управления бизнес-операциями в одном фактическом месте.

Однако можно использовать завод для управления несколькими фактическими местами. Это означает, что завод является уровнем учета затрат в организации, а фактические места определяются в качестве мест хранения, и также становится возможным выполнять операции на уровне мест хранения. С точки зрения организации бизнеса, необходимо, чтобы операции по планированию производства, снабжению и сбыту во всех этих местах осуществлялись централизованно и обрабатывались из одного места.

В соответствии с Глобальным шаблоном:

*требуется по меньшей мере один завод на балансовую единицу исключительно для процесса ЕТО;

*если физически заводы расположены близко друг к другу и обработка отгрузки не требуется, они могут быть объединены в один завод в системе.

Склад.

Склад - это организационная единица, которая позволяет дифференцировать различные типы запасов на предприятии. Запасом товара в рамках предприятия можно управлять с помощью различных складов, чтобы различать, например, запасы, хранимые для возврата, рекламных мероприятий и сквозного складирования. Склады представляют собой физические склады или области в этих складах.

Закупочная организация.

Организационная единица в рамках Логистики, которая делит предприятие в соответствии с требованием Закупок. Закупочная организация заготавливает материалы и услуги, обсуждает условия закупок с поставщиками и несет ответственность за осуществление этих транзакций.

Сбытовая организация

Сбытовая организация является высшей организационной единицей отдела продаж (SD - Sales & Distribution). Каждая сбытовая организация в юридическом смысле является торговой организацией и отвечает, например, за обязательства по поставке и другие регрессные требования клиентов. В сбытовой организации обрабатываются все операции сбыта. Структура кодирования такая же, как и у балансовой единицы (определяется одна сбытовая организация на балансовую единицу).

Каналы сбыта.

С целью оптимального обеспечения рынка отдел сбыта работает с различными каналами сбыта.

В пределах сбытовой организации поставки клиенту могут осуществляться по нескольким каналам сбыта.

Сектор.

В системе SAP R/3 можно определить организацию сбыта для конкретного сектора. Группы изделий, т.е. секторы, можно определять для достаточно широкого спектра продуктов. Для каждого сектора возможны особые согласованные с клиентом условия, такие, как, например, частичная доставка, ценообразование и условия оплаты. В пределах сектора можно проводить статистический анализ или организовывать отдельный маркетинг.

В Ruukki принято назначать строго по одному сектору на канал сбыта.

Рынок сбыта.

Рынок сбыта представляет собой мощную структуру управления процессами сбыта/распределения и учета. Его компоненты различаются по степени полномочий в управлении и ограничений, применяемых ими к циклу клиентских заказов. Рынок сбыта - это сочетание сбытовой организации, канала сбыта и сектора. Они уникальны для балансовой единицы.

Коммерческий отдел.

Географические аспекты организации в работе с потенциальными клиентами и сбыте определяются с применением термина «коммерческий отдел».

На проекте внедрения SAP в RUUKKI были выделены следующие фазы:

Табл

Анализ исполнимости	Планирование	Проектирование	Разработка	Тестирование	Развертывание	Операции и поддержка
Цель: принятие решения о начале проекта	Цель: Рамки проекта, ресурсный план и график должны быть утверждены и зафиксированы	Цель: Дизайн решения, процессов и данных должны быть утверждены и зафиксирован	Цель: Подготовить решение для тестирования	Цель: Дизайн решения, процессов и данных должны быть протестированы и утвержд	Цель: Дизайн решения, процессов и данных внедряются в жизнь. Проект завершается	Цель: Бизнес цели внедрения достигнуты, продолжается процесс улучшения и инструктирования
Основные задачи: Определение задач проекта, его рамок, графика и требуемых ресурсов и потенциальных выгод для бизнеса	Основные задачи: Анализ и планирование рамок проекта, графика, ресурсов и требования по поддержке в деталях.	Основные задачи: Проектирование и документирование изменений в локальных процессах, роли и изменения в системе	Основные задачи: Разработка и конфигурирование системы, интерфейса и форм, начало обучения ключевых пользовате-лей	Основные задачи: Тестирование цепочек процессов от начала до конца Обучение ключевых пользователей и подготовка инструкций	Основные задачи: Обучение конечных пользователей, симуляция процессов, проверка плана миграции и передачи задач в RAS	Бизнес отвечает за операции в системе

Срок проекта - год.

Результаты проекта:

· Прозрачность процессов внутри компании.

· Автоматизация и оптимизация складского учёта.

· Автоматизация и оптимизация цепочек поставок, логистических процессов.

· Автоматизация и оптимизация управленческого учёта

Оцифрованные результаты влияния проекта на деятельность компании, достигнутые в ходе внедрения SAP и Quintiq являются коммерческой тайной и не могут быть приведены в данной работе.

Важно заметить, что при осуществлении подобного рода проектов недостаточно просто сменить основную IT-систему. Требуется системное изменение бизнес-процессов, изменение рабочих обязанностей сотрудников, их мотивации и отношения к осуществлению рабочей деятельности.

Необходимо убедиться что все сотрудники обучены работе с новой системой и максимально своевременно и качественно вносят в неё получаемые ими данные, ведь при задержках в вводе данных могут формироваться излишние закупки или продажи, которые не смогут быть осуществлены вовремя и принесут массу клиентского негатива, что как итог ударит как по средствам компании так и по её репутации.

При внедрении SAP в Ruukki для обучения персонала были выделены следующие основные направления:

• Процессы в Руукки

• Навигация по SAP и Quintiq

• Презентация функций SAP и Quintiq

• Упражнения по процессам SAP и Quintiq

• Обучение включает в себя практические занятия по системам Руукки SAP и Quintiq

Для проведения обучения по вышеописанным направлениям были сформулированы следующие правила обучения для персонала:

• Поставьте цели для индивидуального обучения

• Принимайте активное участие

• Открытая атмосфера и возможность задавать вопросы

• Каждый ответственен за личное обучение и за обучение своих сокурсников

• Все задания, материалы и домашние работы должны быть выполнены и прочтены

• Будьте пунктуальными, планируйте также время для других мероприятий

• Работа с ноутбуком во время сессии запрещена

• Мобильные телефоны должны быть выключены во время сессии

• После обучения применяйте на практике свои знания и делайте предложения в своем отделе для улучшения работы

Эти правила, а также первоклассные материалы тренинга и высокий уровень подготовки документации командой внедрения, помогли максимально безболезненно начать использование SAP ERP в Ruukki.

3.ERP-системы

История возникновения и развития

В 1960е годы впервые в истории стали использовать вычислительную технику и компьютеры для проведения автоматизации в различных областях деятельности предприятий. В то же время появились и системы для планирования потребностей в материалах (MRP - Material Requirements Planning). В основе функционирования MRP-систем находилось понятие спецификации, как списка составляющих элементов продукта или изделия. Спецификация демонстрирует продукт предприятия в разрезе входящих в него компонентов, зап. частей, деталей. Производственное программное обеспечение содержало данные о временном интервале, видах и количестве готовых изделий, которые запланировала к выпуску организация. При помощи BOM (Bill of Material - количество и список всех деталей, блоков и материалов необходимых для создания каждого изделия) и MPS (Master Planning Scheduling -- управление календарным планированием, стандарт планирования производства) осуществлялась процедура разузлования спецификаций, по результатам которой, организация получала информацию об объёме материалов необходимых для производства выбранного количества изделий согласно MPS. Далее же, актуальная информация об этом объёме материалов преобразовывалась в серию заказов на закупку/дозакупку и производство. Кроме того, в этом процессе применялась и информация об остатках материалов и сырья на складах организации.

(в современной SAP ERP в качестве удобного эволюционного развития BOM возник КВ (конфигуратор вариантов) КВ используется Руукки, т.к. Руукки продает различные товары, которые имеют почти бесконечное множество разных вариантов и видов, ниже приведены некоторые плюсы КВ:

• Не надо создавать отдельные материалы для каждого вида товаров, в Руукки учитываются все варианты конфигурируемого материала

• КВ используется в большей степени во время создания заказа на продажу, но также связан, например, с выставление счетов-фактуры и производством

• В целях производства были созданы SuperBom и SuperRouting, которые содержат списки всех возможных материалов (BOM) и операций в производстве (Routing)

• КВ может быть также использован для инструктажа при отпуске со склада готовой продукции)

Спецификации материалов

Фиксированные и предварительно сконфигурированные материалы (продукты склада) имеют постоянные спецификации, которые копируются в плановые заказы, созданные путем прогона ППМ.

Суперспецификации, которые используются для сконфигурированных материалов, содержат и переменную часть, и постоянную часть.

Переменная часть используется для производства только определенного варианта продукта, а постоянная - для всех вариантов.

Количественные положения (представляющие отрезки по длине) продукции МТО, которые включены в качестве субпозиций в заказ поставки, создаются как элементы переменного размера (элемент категории R) в производственном заказе. Универсальные продукты заказа на закупку являются реальными материалами со спецификацией изделия, которая относится к планированию потребности в материалах, проверке ATP, доставке и оплате. Количественные позиции используются для определения размеров (например, длины и количества) продукта в заказе на покупку, и эта информация передается через интерфейс от SAP на Quintiq для планирования упаковки и планирования производства и далее от Quintiq обратно в SAP в производственные заказы. Количественные положения определяется в Quintiq для каждой упаковки, а также для каждого производственного заказа, который создан с помощью интерфейса SAP.

Различные номера материала создаются для элементов количественных позиций в зависимости от использования.

Поскольку количество положений добавляется Quintiq в окончательный производственный заказ, оно не включено в производственный заказ, который был создан из отдельных позиций заказов на продажу. Таким образом, они также не включены в суперспецификации конфигурируемой продукции.

Спецификации для проектируемой продукции (металлоконструкции)

Спецификации для проектируемой продукции (металлоконструкции) создаются в системе не так, как компоненты. Такие спецификации создаются в SAP, используя интерфейс из BOCAD при помощи промежуточного .txt-файла, который моно создать или изменить в приложении Excel.

Для предварительно сконфигурированных компонентов (фиксированных спецификаций для продукции MTS).

Cуществуют определенные материалы, которые предварительно сконфигурированы и произведены в Обнинске/Балабаново преимущественно для стандартных зданий. Возможно создание конфигураций спецификаций для предварительно сконфигурированных (предопределенных) материалов, таких как стандартные водосливы, покрытия или брусы. В этом случае будет использована стандартная функциональность SAP для создания спецификаций для предварительно сконфигурированных вариантов. Эта процедура требует ввести все компоненты, используемые для производства такой продукции с указанием требуемого количества в базовых единицах измерения. Производством также требуется включить подтверждение плановых отходов, что также будет отражено в спецификации.

Для конфигурируемых компонентов (суперспецификаций для продукции MTO)

Поскольку многие компоненты в Обнинске / Балабаново изготавливаются по заказу продажи (МТО) или по отдельным проектам, то конфигурируемые компоненты (такие, как панели, профили и т.п.) должны иметь суперспецификации, которые включают все возможные виды сырья. Затем, используя зависимости объектов и конфигурацию по заказу продажи, подбираются необходимые материалы для конкретного заказа продукции. Также подтверждение количества запланированных отходов вносится в суперспецификации.

Возвращаясь же к истории появления и развития ERP-систем - высокая эффективность систем MRP не могла компенсировать один существенный недостаток, а именно, отсутствие учёта в своей работе ограниченности производственных мощностей организации. Этот факт привёл к дополнению общей функциональности MRP-систем специальным модулем по планированию потребностей в мощностях (CRP - Capacity Requirements Planning). Таким образом на рынке появились системы MRPII предназначенные для планирования всех ресурсов предприятия (в том числе финансовые и кадровые). Как следствие постепенного эволюционирования систем MRPII, а также их дальнейшего функционального усовершенствования и дополнения, возник новый класс систем - ERP.

Основными отличиями ERP-продуктов от MRPII-продуктов обычно называют:

· большее разнообразие типов предприятий и производств, а также видов деятельности компаний;

· поддержка планирования ресурсов по различным направлениям деятельности;

· возможность управления группой автономных компаний, а также корпоративными структурами;

· Растущий функционал в части фин. планирования и управления;

· наличие функций управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учёта;

· большее внимание созданию информационной инфраструктуры предприятия, гибкости, надежности, совместимости с различными программными платформами;

· Упрощена и развита интеграция с приложениями и другими системами.

· Наличие в системе или интеграция с программными средствами поддержки принятия решений;

· наличие развитых средств настройки и конфигурирования элементов системы.

Стоит отметить, что на этом история ERP систем не заканчивается так как результатом совмещения традиционных ERP систем предприятий с множеством интернет решений электронного бизнеса стала новая волна систем - ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing. Такие системы позволяют произвести как управление ресурсами, так и коммуникацией с клиентами компании. Получается несколько контуров управления: внутренний, который управляет собственными бизнес-процессами компании, а также внешний - который управляет контактами с другими компаниями и покупателями продуктов, производимых компанией. Можно сказать, что ERP II включает в себя технологии и методологии обычной ERP системы, но с поддержкой возможности более плотных внешних взаимодействий компании при помощи всего множества каналов коммуникаций, предоставленных в современных интернет-технологиях. Эти системы являются логичным эволюционным объединением традиционных ERP систем с CRM системами, играющими в течение многих лет важнейшую роль в управлении взаимоотношениями с клиентами в бизнесах всех размеров. Возможно в недалёком будущем в ERP системах повсеместно будут поставляться такие модули как блокчейн-процессинг или модули биометрической авторизации. Это кажется вполне разумным развитием систем данного класса, учитывая текущие тренды в технологиях и тот факт, что уже сейчас во многих ERP-системах можно найти модули для удобного использования технологий ИИ (Искусственного интеллекта). Также в будущем можно ожидать ИИ в списке базовых модулей системы, он будет строить прогнозы относительно компании и относительно рынка, опираясь на предоставляемые в систему данные.

Описание ERP-системы, основные модули

ERP решения - это в первую очередь системы управления важнейшими бизнес-процессами организации. ERP-система обязательно содержит в себе следующие модули (блоки функциональности): планирование деятельности компании, бюджетирование, логистика и ведение учёта, управление персоналом, управление производством, управление клиентами. Корпоративная, управленческая и бухгалтерская отчётность позволяет топ менеджменту организации получить полную комплексную картину деятельности предприятия, и это делает ERP-систему незаменимым инструментом для автоматизации операционной деятельности и для поддержки принятия как текущих, так и стратегических управленческих решений.

Основа ERP-систем -- это единое хранилище данных, содержащее все данные корпорации и обеспечивающеее единовременный доступ к ней всех систем и сотрудников с соответствующим доступом. Изменение данных обычно производится через функции и настройки (функциональные возможности) системы. Основные функции ERP систем включают в себя:

· ведение BOM

· автоматизация создания и управления планами производства;

· автоматизация создания и управления планов продаж;

· автоматизация по планированию потребности в комплектующих и материалах

· планирование поставок

· автоматизация складского учёта

· автоматизация закупок

· автоматизация документооборота

· планирование мощностей

· автоматизация финансового планирования, финансового и управленческого учёта;

· автоматизация проектной деятельности

“ Анализируя публикации по проблеме отделения ERP систем от систем других классов, главные (ключевые) признаки ERP-систем можно разделить на технологические и функциональные. На технологическом уровне общепринятые требования представляют собой следующий список:

1. Классическая трехзвенная архитектура системы, включающая сервер баз данных, сервер приложений и клиентскую часть.

2. Единая база данных (как вариант может использоваться распределенная база данных с включенным механизмом репликации данных)

3. Открытость систем внутри IT ландшафта предприятия, использование реляционных СУБД и CASE средств для проектирования и развития автоматизированных систем предприятия.

4. Среди технологических требований обычно называют и графический юзер-интерфейс, но так как систем без него сегодня крайне мало, то данный пункт вряд ли можно считать уникальной особенностью ERP систем.

По версии компании Gartner, которая является автором аббревиатуры ERP, ERP-система обязательно должна содержать следующие блоки функциональности:

· MRPII;

· Модуль по поддержке и настройке всех видов производства;

· Модуль по финансовому учёту и планированию;(является основным т.к. в нём реализованы все учётные функции и через него осуществляется связь с остальными блоками)

· Модуль по управлению продажами;

· Модуль по управлению логистикой;

· Модуль по управлению закупками;

· Модуль по управлению персоналом.

“ [10, лекция 9]

Ведущие разработчики ERP-систем, сравнительный анализ продуктов

В конце 2016 года консалтинговая компания Panorama Consulting Solutions, чья сфера деятельности включает в себя проблемы внедрения ERP-систем, опубликовала рейтинг самых крупных компаний-разработчиков таких систем.

Аналитики оценивали поставщиков ERP решений по доле рынка, цене и длительности внедрения продуктов, а также по скорости возврата инвестиций и по объёму функциональности систем. Данная информация была получена из ежегодных рейтингов Panorama за период с сентября 2012 года по февраль 2016-го. В опросе участвовали около 1660 респондентов. Данные о функциональности программного обеспечения были получены в ходе оценки демонстрационных версий ERP-систем клиентами компании Panorama.

...