Оценка эффективности стратегического планирования (на примере коммерческого банка "Успешный")

Размещено на http://www.allbest.ru/

67296262

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1.Принципы (основы) стратегического планирования

1.1 Роль планирования в процессе управления деятельностью банка

1.2 Сущность стратегического планирования, его цели и задачи

1.3 Необходимость стратегического планирования на современном этапе развития российских банков

1.4 Этапы стратегического планирования

Глава 2. Оценка эффективности стратегического планирования (на примере коммерческого банка «Успешный»)

2.1 Оценка состояния банковского сектора Ярославской области

2.2 Оценка стратегии коммерческого банка «Успешный»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения:

№1. Основные этапы стратегического планирования

№2. Согласование активов и пассивов банка

№3. Итоги ситуационного анализа

Введение

Система планового хозяйства, предусматривавшая непременное наличие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов практически для каждого субъекта хозяйственной деятельности в СССР, утратила актуальность в новых рыночных условиях развития России.

Это коснулось и банковского сектора. В начале 90-х годов банки создавались в условиях политической и экономической нестабильности, и вопросам перспектив их развития не уделялось должного внимания.

С развитием банковского сектора России появились многочисленные небанковские финансовые институты, что обострило конкуренцию и изменило динамику развития финансового сообщества в целом.

На данный момент банками отработаны вопросы, касающиеся техники ведения бизнеса, внедрения новых видов услуг. Назрела необходимость осознания долговременных стратегических целей дальнейшего развития.

В этой связи банкам необходимо учитывая текущую ситуацию и накопленный потенциал, разрабатывать перспективные планы развития, чтобы сохранить и усилить свои конкурентные преимущества на рынке.

По мере развития банков, стратегическое планирование во все большей мере будет превращаться в один из основных факторов успеха, но, тем не менее, не будет гарантировать его. Отсутствие же планирования на перспективу влечет за собой значительные риски, связанные «с блужданием» в соответствии с конъюнктурой рынка. Это может привести к «близорукости» руководства банка, которое будет в состоянии принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Ясное осознание целей, к достижению которых движется банк, их четкое формулирование и доведение до всех сотрудников, через работу которых проводится их реализация - задача руководства кредитной организации.

Целью данной работы являлось обратить внимание на возросшую необходимость стратегического планирования банками страны своей деятельности в условиях усилившейся конкуренции, а также на необходимость издания документов регулирующего или рекомендательного характера Банком России

Стратегическое планирование рассмотрено в работе как вид общего процесса планирования, который в свою очередь совместно с регулированием и контролем входит в замкнутый цикл управления банком.

Наибольшее внимание в теоретической части работы (глава 1) уделено этапам стратегического планирования, а именно внешнему и внутреннему анализу, обобщенным в анализе сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей.

В практической части работы (глава 2) на примере коммерческого банка, действующего в Ярославской области и названного условно «Успешный», был проведен анализ соответствия выбранной им стратегии развития поставленным целям и миссии, в условиях обострившейся конкуренции и смены собственника банка.

В настоящее время надзорный блок органов Банка России оценивает внутреннее состояние банков и качество их управления, но вместе с тем не уделяет должного внимания оценке качества банковских стратегий. Данная оценка просто необходима для понимания того, на каком рынке действует банк, и что он стратегически планирует воплотить в жизнь.

Необходимо четкое понимание мотивации банка, того, зачем он организован, какова его миссия и цели развития, работает ли он в интересах развития России или его деятельность связана с незаконными операциями и отмыванием денег.

С этим связано также повышение эффективности банковского надзора и инспектирования. Так как слабость стратегического и бизнес-планирования является одним из сдерживающих внутренних факторов развития банковского сектора.

Вопросы стратегического планирования, рассматриваемые в данной работе, актуальны и необходимы для более качественной диагностики текущей деятельности банковского сообщества страны.

Глава 1. Принципы (основы) стратегического планирования

1.1 Роль планирования в процессе управления деятельностью банка

Современный коммерческий банк работает в условиях жесткой конкуренции со стороны других финансовых организаций. Он вынужден постоянно бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты и услуги, которые обеспечили бы ему и его клиентам необходимую прибыль, при этом демонстрируя всем свою надежность, стабильность и способность очень быстро реагировать на неожиданные изменения рыночной конъюнктуры, что заставляет банк хеджировать риски, возникающие в процессе его деятельности.

Большие объемы и значительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласования для оптимизации получаемой конечной прибыли предъявляют жесткие требования к качеству банковского менеджмента и банковскому планированию.

Планирование, являясь одной из важнейших функций управления, решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности.

Зарубежными банками планирование стало применяться в начале 60-х годов ХХ века. В этот период происходили значительные перемены, которые осложнили работу банков и усилили конкуренцию в банковском деле. Финансовые рынки значительно изменили финансирование банков и корпораций. Банки начали диверсифицировать виды своих услуг, и вышли на международный уровень, они стали применять компьютерную технику. Кроме банков, финансовые услуги начали предлагать небанковские учреждения.

Тенденции, подтолкнувшие банки к планированию, в настоящее время являются ведущими характеристиками многих финансовых рынков и, скорее всего, усилятся по мере увеличения числа стран использующих финансовую либерализацию. Естественным желанием банков будет развитие на таких рынках конкурентных стратегий и планов по их реализации.

Для определения места планирования в процессе управления банка следует рассмотреть банк как регулируемую систему, то есть использовать подход, принятый в теории управления. Высшее руководство при этом можно рассматривать исключительно в качестве регулятора; подразделения, обслуживающие клиентов - как объекты регулирования; подразделения, выполняющие функции контроля, анализа и планирования - одновременно как регуляторы и объекты регулирования. Для реализации функций регулирования необходимо, чтобы в системе существовали обратные связи, позволяющие оценить результаты того или иного управляющего воздействия на систему и скорректировать его. Поэтому планирование и контроль в банке должны быть организованы как единый управленческий и технологический процесс.

Таким образом, «общая схема процесса управления банком как регулируемой системой, включает три основных этапа: планирование, регулирование и контроль» [18,24]. Вместе данные этапы образуют замкнутый управленческий цикл, включающий:

Рис.1. Общая схема процесса управления банком

В итоге, можно согласиться с определением планирования данным Д. Ханном: «В более широком смысле планирование, представляет собой процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучения потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией. В узком смысле планирование можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном контексте планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения» [24].

В теории банковского менеджмента упоминаются следующие виды планирования: стратегическое, бизнес-планирование, финансовое, текущее и оперативное. Все эти виды планирования тесно связаны между собой, а именно:

- Планирование стратегии является исходной точкой для составления бизнес-плана, так как оно призвано определить те рынки банковских услуг, круг клиентов, виды деятельности, которым отдают предпочтение учредители банка.

Стратегия разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период (5 -10 лет), а тактика определяемая бизнес-планом банка - на меньший период времени (1-5 лет). «Стратегия может уточняться в зависимости от внешних и внутренних условий, выявленных в процессе бизнес-планирования» [11,29]. Поэтому стандартное описание этих процессов начинается с этапа определения целей.

В условиях нестабильности российской экономики, реалистичным является, установление более коротких сроков для стратегического планирования (2-5 лет) и «бизнес-плана (1-2 лет)» [7].

- Бизнес-план составляется для поиска оптимальных путей реализации стратегии, увязания ее во времени с существующим потенциалом банка.

Одним из этапов бизнес-планирования является маркетинговое планирование, нацеленное на определение конкурентной позиции банка, его сильных и слабых сторон и разработку продуктов и услуг, которые бы позволили ему укрепить эту позицию и завоевать новые рынки и новых клиентов.

В рамках маркетингового планирования осуществляется планирование персонала для определения необходимости в трудовых ресурсах и их характеристик. Планирование персонала завершается расчетами, включаемыми в итоговую смету, и определяющими необходимое изменение фонда оплаты труда, расходы на переподготовку и повышение квалификации кадров и т.п.

- Финансовый план завершает составление бизнес-плана и должен быть проработан таким образом, чтобы определить, как его исполнение повлияет на конечные финансовые результаты, налоги и на использование прибыли банка, а также на его баланс и выполнение обязательных экономических нормативов и внутренних лимитов банка. Частью процесса финансового планирования является составление сметы расходов, необходимой для обоснования плана маркетинга.

- Текущее планирование корректирует набор показателей и индикаторов, определяемых бизнес-планом и финансовым планом. Например, в рамках текущего плана возможна корректировка плана маркетинга и сметы расходов, когда банк из-за ограниченности внутреннего потенциала или из-за изменений внешних условий выбирает альтернативную политику внедрения новых продуктов и услуг.

- Оперативный план призван обеспечить практически в реальном времени корректировку текущих позиций банка. На этом этапе принимаются решения о конкретных процентных ставках по операциям на основе принципов процентной политики, описанных в бизнес-плане.

В конечном итоге, «система управления банка должна обеспечить следующие подходы к планированию его деятельности:

- Системный подход требует рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов (людей, структуры, технологии, информационного обеспечения), ориентированных на достижение поставленных целей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой.

- Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития.

- Интегрированный подход предполагает проведение анализа и прогноза всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой информационной и методологической основе. Он базируется на совокупном использовании системного и ситуационного подходов» [16].

В данной дипломной работе, выделим и рассмотрим более детально стратегическое планирование.

1.2 Сущность стратегического планирования, его цели и задачи

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели банка и пути их достижения, отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих.

Для менеджеров банка на всех уровнях его деятельности стратегия служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков.

Слово «стратегия» произошло от греческого слова - «strategos», понимаемого как «искусство генерала». «Смысл формулировки стратегии заключается в том, чтобы справиться с конкуренцией» [35] - утверждал Майкл Портер.

Поэтому, основой разработки банковской стратегии служит анализ конкуренции, включающий выявление тенденций развития рынков в которых действует банк, определение его сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами, а также его потенциальных возможностей. Учитывая результаты анализа конкуренции, собственные целевые установки и внутренние возможности банка, «руководство разрабатывает стратегию банка в отношении наиболее предпочтительных сфер деятельности, пакета предоставляемых услуг и цен на них, уровней допустимых рисков и способов их минимизации» [37].

Приоритетные цели и задачи, определяемые при разработке стратегии, конкретизируются при разработке тактики, представляющей собой совокупность методов и средств достижения стратегических целей.

Разработка стратегии проводится в процессе стратегического планирования, а тактика определяется бизнес-планом банка.

При разработке бизнес-плана обязательно уточняются стратегические цели банка и его маркетинговые задачи. Стратегический план, также может пересматриваться в зависимости от результатов анализа и прогноза внутреннего состояния банка и состояния внешней среды, полученных в процессе бизнес-планирования.

Стратегическое планирование формулирует идеи и цели и развивает стратегии, а именно, пути и средства их достижения.

В итоге, «стратегическое планирование можно определить как управленческий процесс разработки специфических стратегий» [13,27], способствующих достижению целей банка на основе поддержания стратегического соответствия между ними, и наличия потенциальных возможностей банка, его шансов в области маркетинга.

Цель стратегического планирования - разработка, внедрение и развитие новых направлений банковской деятельности и продуктов, обеспечивающих рост объема доходных операций и, как следствие, увеличение рыночной стоимости банка.

В процессе стратегического планирования решаются следующие ключевые задачи:

1. Менеджеры на всех уровнях управления должны иметь единое стратегическое видение банка, то есть знать его организацию, основные направления деятельности (целевые программы) и главную стратегию, а также знать:

· задачи, поставленные учредителями и конкретизированных в плане в виде качественных и количественных показателей, которых банк должен достигнуть в конце планового периода;

· маркетинговые стратегии, обеспечивающие достижение стабильного конкурентного преимущества на различных сегментах финансовых рынков;

· о достаточности внутреннего потенциала банка для реализации его задач;

· ограничения на планируемую структуру операций банка в соответствии с внешними (требования Банка России) и внутренними установками (учредители).

Единое стратегическое видение банка является необходимым условием осуществления качественного руководства, реализации согласованных и последовательных решений на всех уровнях его управления.

2. В банке должны быть определены центры прибыльности (бизнес-единицы), отвечающие за ведение отдельных видов (направлений) банковского бизнеса или за реализацию конкретных программ. Перед данными центрами должны быть поставлены конкретные задачи по разработке и внедрению новых банковских продуктов, по проникновению в сектора рынков, определены плановые показатели рентабельности, источники ресурсов, ограничения обеспечивающие сбалансированность деятельности и защищенность от возникающих рисков.

3. Наличие эффективного механизма управления деятельностью центров прибыльности, обеспечивающего контроль за соответствием текущей ситуации намеченным плановым показателям, и обратные связи, позволяющие корректировать возникающие негативные моменты. Необходимо также определить требования к численности и квалификации персонала, способного решать поставленные задачи.

4. Конкретное выделение источников средств, за счет которых банк собирается реализовывать программы своего развития.

5. Определение стратегий поведения банка в целом и его отдельных подразделений в неблагоприятных форс-мажорных обстоятельствах, включая наличие сценариев сворачивания деятельности на отдельных сегментах рынков и подготовку альтернативных инструментов размещения высвобождающихся ресурсов.

1.3 Необходимость стратегического планирования на современном этапе развития российских банков

В современных условиях возникшей финансовой нестабильности в развитых странах по причине, появления новой валюты - ЕВРО, претендующей стать основной резервной валютой и устранения паритета, основанного на долларе США, сложившегося после второй мировой войны, корпорации, холдинги и банки стран, имеющие значительные финансовые ресурсы ищут новые источники их вложения.

В этих условиях, реально возникла угроза нарушения сложившихся за последние 50 лет мировых связей, в которых естественным геополитическим образом участвует Россия.

Фактически наблюдаемое в последнее время внедрение крупных иностранных банков и компаний, имеющих значительные ресурсы, на финансовый рынок России приводит к ослаблению позиций российский банков в конкурентной борьбе, из-за их ограниченности в ресурсах, а также других объективных и субъективных причин.

Помимо влияния внешних конкурентов произошло усиление позиций внутренних конкурентов (например, пенсионного и страхового бизнеса, автомобильного бизнеса и бизнеса интернет-услуг различных компаний), которые оттягивают на себя часть ресурсов банков, за счет предоставления клиентам новых услуг, включающих существенные скидки.

Учитывая, что средний возраст российских банков составляет 9-10 лет, то их устойчивость зависит, в том числе и от правильной позиции менеджеров, и необходимости стратегического видения своего банка в изменившихся условиях.

Российскими банками пройден период неопределенности в законодательной сфере, влияющей на стратегию их развития. Государственной думой приняты основополагающие законы о: Центральном банке РФ, Банках и банковской деятельности, Несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций, Страховании вкладов физических лиц в банках РФ, Валютном регулировании и валютном контроле и др. Внесены существенные изменения в гражданское (ГК РФ), налоговое (НК РФ) и жилищное законодательство (ЖК РФ).

Актуальной необходимостью стратегического планирования в российских банках на современном этапе развития, скорее всего, будет диверсификация своих операции в уже имеющихся направлениях развития и возможно коренная смена основного финансового профиля по причинам укрупнения и переориентации бизнеса учредителей.

Несомненно, по мере развития финансовых рынков и банковского дела в России планирование во всё большей мере будет превращаться в один из основных факторов успеха, но, тем не менее, не гарантировать его.

Банк может потерпеть неудачу, например из-за ошибок, в организации, мотивации и контроле. Поэтому «некоторые банки, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование» [36]. Но этот успех, как правило, все же краткосрочен.

Кроме того, не стоит забывать, что «процесс планирования в банке будет отличаться в зависимости от того, в каком рынке он действует, в стабильном либо в быстро меняющемся и требующим от банка диверсификации своей деятельности» [32,19], то есть то, что мы фактически видим сейчас в современной России.

В этих новых условиях быстро меняющейся среды стратегическое планирование просто необходимо для выживания банка, и особенно в условиях, когда возникает конкурентное давление после довольно длительного периода относительно стабильных условий деятельности.

Поэтому, в развивающемся рынке и в условиях перестройки банкам более всего соответствует процесс планирования, включающий три компонента:

· стратегическое планирование (выработка идей, концепций, подходов);

· тактическое планирование (определение мероприятий выполнения стратегий);

· финансовое планирование и разработка бюджетов (перевод задач в конкретные оперативные финансовые показатели).

При этом стратегическое планирование в процессе управления деятельностью банка в современной России является первичным фактором на пути обеспечения его устойчивости.

1.4 Этапы стратегического планирования

Традиционно выделяют следующие основные этапы стратегического планирования:

· Стратегический (ситуационный) анализ;

· Уточнение миссии банка;

· Определение стратегических целей банка;

· Разработка стратегий банка (маркетинга; оптимального управления рисками; организационной структуры и управления персоналом);

· Разработка плана действий.

Схематичное содержание основных этапов стратегического планирования представлено в приложении № 1 к данной работе.

За организацию стратегического планирования в банке отвечает, прежде всего, высшее руководство. Именно оно должно инициировать данный процесс и определить основные его ориентиры - стратегические цели. Однако, «стратегическое планирование не является прерогативой только высшего руководства банка. В его процессе должны быть задействованы как структурные подразделения банка, обслуживающие клиентов, так и его отдельные функциональные службы» [22].

Так как стратегическое планирование является существенным процессом, требующим взаимодействия всех служб и руководства банка на различных его уровнях, для четкой организации процесса высшим руководством должен быть составлен его календарный график, предусматривающий следующие моменты.

1. Проведение ситуационного анализа. Сначала анализ следует проводить на уровне отдельных структурных подразделений, которые подготавливают информацию о работе с клиентами банка (анализ завоеванного клиентского рынка), анализируются продукты, тарифы и методы работы конкурентов.

Свод анализа конкурентной позиции банка и внешний анализ следует осуществлять силами служб анализа и маркетинга банка либо поручить это аналитикам и плановикам.

Анализ организационной структуры и оценка уровня профессиональной подготовки служащих следует осуществлять службе по работе с персоналом банка.

2. Уточнение миссии и стратегических целей. Если имеется необходимость, производится уточнение миссии банка и его долгосрочных задач. Это является компетенцией высших менеджеров банка, ими проводится необходимое совещание. В последствии решение доводится до управляющего персонала.

3. Формулировка стратегий. На основе выдвинутых стратегических целей структурные подразделения банка готовят для руководства проекты стратегий поведения на обслуживаемых ими сегментах рынка.

Аналитическая служба обобщает проекты и готовит их для обсуждения на высшем уровне, а также готовит предложения по совершенствованию системы управления ресурсами банка. Кадровая служба готовит проект стратегии управления персоналом.

Проекты планов обязательно обсуждаются и утверждаются на совместном заседании (или серии заседаний) высшего руководства.

4. Разработка плана действий, формулировка стратегических задач подразделений. На совместном заседании высшего руководства и менеджеров среднего уровня необходимо разобрать выводы ситуационного анализа, долговременные задачи в разрезе миссии банка и разработанные стратегии, а также необходимо обозначить временной промежуток решения стратегических задач.

5. Разработка менеджерами планов действий своих подразделений. Менеджеры подразделений в своих планах должны определить оперативные задачи своих подразделений и представить их обоснование на определенную дату. По итогам данной работы с каждым менеджером необходимо разобрать рекомендованные им задачи, в плане их увязки с данными ситуационного анализа, со стратегическими задачами, ресурсным обеспечением, сроками, дать рекомендации по доработке плана.

6. Проведение совещания руководства со всеми менеджерами. Проводится совместная увязка планов в единый план. В ходе обсуждения следует найти компромисс между противоречивыми задачами, в общих чертах распределить ресурсы. Кроме того, менеджерам следует установить срок, в течение которого они должны разработать систему показателей, которые их подразделение должны добиться.

7. Действия, указанные в пунктах 4-6, по возможности, следует провести менеджерами подразделений с непосредственными исполнителями. Так как планы, разработанные совместно, и понятые исполнителями с указанием конкретных сроков, ресурсов и критериев успешного их выполнения имеют максимальные шансы быть осуществленными.

8. Проведение совещания руководства со всеми менеджерами. Следует обсудить с каждым менеджером составленный план, систему показателей и, в общих чертах, ресурсное обеспечение.

9. Проведение итогового совещание высшего руководства. После обсуждения и минимальных корректировок утверждается стратегический план и все его составляющие.

В ходе осуществления этапов стратегического планирования нужно стремиться к следующему:

- все задачи и показатели должны быть сформулированы в письменной форме;

- все задачи и показатели должны согласовываться менеджерами с исполнителями;

- каждый исполнитель должен иметь показатель работы;

- показатели должны быть напряженными, но реально достижимыми;

- задачи банка должны быть измеримыми и гибкими.

Руководству банка необходимо выбрать генеральную стратегию. Потом целесообразно сформулировать наибольшее число стратегий для достижения той или иной цели изложенной в генеральной стратегии. Затем, проанализировав их с точки зрения задач банка и ресурсной базы, остановиться на двух-трех. И уже для оставшихся стратегий расписывать тактические ходы и финансовый план.

Следует отметить, что управленческий аппарат банка должен постоянно возвращаться к тому или иному этапу стратегического планирования и осуществлять в случае необходимости коррекцию плановых задач, показателей и мероприятий, для того, чтобы план можно было адаптировать к постоянно меняющимся и не всегда поддающемуся прогнозу условиям рынка. Поэтому, «процесс планирования нельзя рассматривать как простую последовательность действий» [34,23].

Изложенная выше система планирования подходит для универсального коммерческого банка, имеющего много отделов и филиалов, где руководители подразделений выполняют основную часть работы по планированию.

Вместе с тем, как показала практика анализа процесса стратегического планирования в отдельных мелких банках, его подразделения, как правило, не участвуют в данном процессе. Этапы планирования в таких банках осуществляются на уровне высшего звена банка, включая осуществление ситуационного анализа. Это обусловлено наличием простой линейной организационной структуры банка, а также отсутствием финансовых возможностей для постановки данной работы с теоретическим уклоном. «Учитывая специфику деятельности мелких банков (численность персонала до 40 человек), этапы планирования могут быть сужены без ущерба для реализации общей задачи» [33].

Для обеспечения корректировки стратегических целей в условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации необходим контроль выполнения стратегического плана, который может реализовываться следующим образом:

1. При анализе показателей в сроки установленные планом.

2. При составлении бизнес-плана, алгоритм построения, которого, по сути, повторяет на первых этапах алгоритм стратегического планирования. Фактически, бизнес-план является периодической системой контроля и пересмотра разработанного стратегического плана на более долгосрочный период времени.

3. При осуществлении текущего и оперативного планирования, когда текущие показатели сверяются с аналогичными показателями, предусмотренными стратегическим планом и анализируется возможность и уровень достижения на данном этапе стратегических целей банка.

Контроль осуществляется плановой или аналитической службой банка. Результаты должны быть обязательно доведены не только до высшего руководства, но и до исполнителей.

1.4.1 Стратегический (ситуационный) анализ

Ситуационный анализ является базой любого процесса планирования. Данный анализ должен включать исследование состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а также характеристику внутреннего потенциала банка (внутренний анализ), чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реальных потребностях рынков, клиентов банка и его финансовых возможностях.

При проведении внешнего анализа последовательно осуществляется:

· разработка сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование ее динамики;

· выделение ключевых внешних факторов, изменение которых может существенно повлиять на результаты деятельности банка;

· анализ текущей конкурентной позиции банка и ее изменений под влиянием ключевых внешних факторов;

· сегментация рынка с целью выявления потенциальных возможностей, которые могут быть использованы для усиления конкурентной позиции на рынке.

При проведении внутреннего анализа оценивается:

· количественный показатель завоеванного рынка (клиентская база банка и динамика ее изменения);

· качественный показатель завоеванного рынка (характеристики качества банковских продуктов и услуг, их сравнение с конкурентами);

· финансовое состояние банка;

· адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам;

· достаточность уровня квалификации банковского персонала.

На основе внешнего и внутреннего анализа проводится анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей (так называемый SWOT-анализ). Его задачей является определение влияния существенных рыночных тенденций на сильные и слабые стороны деятельности банка, обнаруженные при проведении внутреннего анализа. SWOT-анализ должен ответить на вопросы:

- какие негативные внешние факторы могут ослабить достигнутое конкурентное преимущество банка на тех или иных направлениях деятельности;

- какие возможности рынка позволяют укрепить слабые позиции банка.

1.4.1.1 Внешний этап анализа

а) Количественные и качественные факторы, выделяются для характеристики состояния отечественной экономики, которые непосредственно влияют на показатели банковской системы и строятся альтернативные прогнозы их изменения в будущем.

Основными количественными факторами являются: объем валового внутреннего продукта; национальный доход; темпы роста и рентабельность ключевых отраслей промышленности (на обслуживании которых специализируется данный банк); уровень безработицы; показатели уровня жизни населения, его численности и состава; уровень инфляции; курс национальной валюты; процентные ставки.

Основными качественными факторами являются: политическая стабильность страны, принципы и методы денежно-кредитного регулирования, соответствующие законодательные акты, принципы государственного регулирования внешнеэкономической деятельности, степень регулирования и поддержки государством инвестиционной деятельности, степень регулирования государством коммерческой деятельности предприятий и особенно банков, степень доверия к банковской системе и ее влияние на объемы привлекаемых средств населения и т.д.

Количественные и качественные факторы рассматривается в динамике развития, определяются их взаимосвязанные группы, а также непосредственное их влияние на доходы и на объемы отдельных видов деятельности банка.

Строятся прогнозы изменения экономических факторов и их влияния на показатели объемов и эффективности деятельности на отдельных сегментах финансовых рынков. Аналогичные прогнозы строят информационно-аналитические агентства и научно-исследовательские институты, их данными также пользуются банки. Вместе с тем, следует обращать внимание на основу построения этих прогнозов с целью правильной их обоснованности.

«Банки, действующие в регионе, как правило, ориентируются на определенные группы местной клиентуры, для них важны показатели и перспективы развития местной промышленности и уровень жизни местного населения» [8,12]. Банки, имеющие отделения на территории России учитывают показатели присущие конкретным регионам - местам нахождения их отделений.

б) Отбор ключевых внешних факторов, которые могут существенно повлиять на результаты деятельности банка. А именно, например, на изменение объема привлеченных ресурсов, доходность отдельных видов операций и т.д.

Выделяются следующие группы ключевых внешних факторов: макроэкономические показатели, законодательные и нормативные акты, политические тенденции, региональные экономические условия и т.д.

в) Оценка конкурентной позиции банка и ее изменений проводится на основе влияния ключевых внешних факторов. По отношению к банку выделяется группа его конкурентов, они классифицируются по применяемым стратегиям, и определяется доля занимаемого ими рынка.

Проводится следующее сравнение банка и его конкурентов с точки зрения:

· ассортимента востребованных продуктов и услуг, их качества и цены на них;

· основных обслуживаемых групп клиентов и объема проводимых ими операций;

· используемых направлений привлечения ресурсов и их размещения;

· маркетинговых стратегий;

· технологий предоставления услуг;

· операционных издержек;

· технологий управления в конкурентных банках;

· эффективности проводимых операций.

Анализ основных конкурентов, не ограничивается изучением их текущего состояния, следует обратить внимание на происшедшие изменения в их политике и организации, а также сделать вывод о возможности возникновения новых конкурентов.

Данные анализ проводится высококвалифицированными сотрудниками банка, имеющими опыт аналитической работы, которым не страшны возникающие трудности в сборе необходимой информации.

Критериями сопоставления положения банка и положений его конкурентов на изучаемом рынке являются: доля рынка, доходность операций, новизна и качество предлагаемых услуг, концентрация клиентов (более 80% от объема всех клиентских операций), капитальная база банка. Результаты анализа критериев можно отразить в таблице с использованием бальной оценки: по их важности (от 1 до 5 баллов) и по уровню конкурентоспособности банка (от 10 до 50 баллов).

Например, для оценки денежной доли банка на рынке можно свести все балансы банков-конкурентов и нашего банка в суммарный баланс и оценить долю конкретных видов операций каждого банка на рынке. Так, мы получим данные по сумме и объему таких видов операций как вклады населения, расчетные счета клиентов, корпоративные кредиты, кредиты населению, кредиты предпринимателям и т.д.

г) Сегментация рынка проводится с целью выявления потенциальных возможностей и опасностей, которые несет банку тот или иной вид его деятельности на рынке.

Выделяют следующие основные сегменты рынков банковских услуг: иностранные клиенты, федеральное правительство, местные органы власти, банки, крупные предприятия, малый бизнес, физические лица, ипотечное кредитование, брокерские услуги и др.

Непременным учитываемым условием при проведении внешнего анализа рынка и возможностей банка является определение степени принимаемых рисков по проводимым либо планируемым видам банковской деятельности.

1.4.1.2 Внутренний этап анализа

а) Количественный показатель завоеванного рынка. Целью анализа является выявление основных тенденций динамики объемов предоставляемых банком различных видов услуг и состава их потребителей. Выделяют два основных направления работы:

· эволюция приобретенной клиентуры;

· анализ продаж.

«Количество клиентов не является самоцелью, и должно соотноситься с видами и объемами потребляемых услуг, с задачами, решаемыми банком, с аналогичными показателями у конкурентов» [28]. Можно предложить следующий план анализа:

1. Динамика общего числа клиентов банка.

2. Динамика числа клиентов, потребляющих конкретный банковский продукт.

3. Среднее число банковских продуктов, приходящихся на одного клиента банка.

4. Среднее число банковских продуктов, принадлежащих к одной группе услуг, приходящееся на одного клиента, потребляющего данную группу банковских продуктов.

5. Динамика численности мелких, средних и крупных клиентов.

Для такого анализа могут быть использованы следующие коэффициенты:

· Количественная эволюция = Число клиентов на конец периода - Число клиентов на начало периода / Число клиентов на начало периода.

· Коэффициент обеспеченности = Число банковских продуктов у клиентов / Число клиентов.

Коэффициенты обеспеченности показывают степень привязанности клиентов к банку: чем больше продуктов потребляет клиент, тем меньше он хочет сменить банк, что очень важно при осуществлении стратегии сохранения ресурсной базы.

Анализ численности клиентов банка осуществляется в зависимости от их размера. Руководство банка должно внимательно следить за тем, чтобы присутствие крупных клиентов балансировалось значительным количеством ресурсов мелких и средних клиентов, за счет которых можно поддерживать текущую ликвидность банка. Анализ нужно проводить отдельно по частной и корпоративной клиентуре.

Анализ продаж позволяет оценить эффективность работы с клиентами: даже если клиентов много и они потребляют разнообразные услуги, банк может работать неэффективно в случае, если совокупный объем операций мал, а их себестоимость велика.

б) Качественный показатель завоеванного рынка. Целью анализа является определение мнения клиентов о качестве услуг банка и ответа на вопрос: Каков имидж банка в глазах различных групп населения, организаций, органов власти и регулирующих органов?

Как правило, проводят анкетное обследование по следующим вопросам:

- известность банка и его менеджеров и вариантов получения о них информации;

- уважительность персонала банка к клиентам, наличие негативных случаев;

- достаточность и качество ассортимента предлагаемых банковских услуг;

- удовлетворенность клиентами ценовой политикой банка и др.

Для различных групп клиентов разрабатываются индивидуальные варианты анкет.

в) Анализ финансового состояния банка является основным рассматриваемым показателем, который дает представление о наличии либо отсутствии возможностей для реализации отобранных вариантов стратегий. Основными его этапами являются:

· Анализ активов и пассивов банка и их согласованности.

· Анализ эффективности деятельности банка.

· Анализ банковских рисков.

· Анализ капитала банка.

Анализ объемов и структуры активов и пассивов банка лежит в основе всех остальных этапов анализа финансового состояния банка, так как от качества банковских активов зависит достаточность его капитала и все виды кредитных рисков банка, от согласованности активов и пассивов по срокам и валюте операции, по стоимости ресурсов и доходности активов - уровень принимаемых валютного и процентного рисков и эффективность деятельности банка и т.д.

Прежде всего, следует рассмотреть активы и пассивы банка на предмет их согласованности, конкретные показатели представлены в приложении № 2 к данной работе.

Рис.2. Схема согласованности активов и пассивов банка

Ликвидные активы	Нестабильные пассивы
	Срочные и стабильные пассивы
Срочные работающие активы
	Собственные средства (капитал)
Иммобилизованные активы

В случае если иммобилизованные активы (не приносящие доход) будут превышать собственные средства банка, это окажет отрицательное влияние на финансовый результат банка, так как уменьшиться доля работающих активов при неизменности пассивов, что снизит ожидаемую положительную процентную маржу.

Следует обратить внимание, что согласование активов и пассивов осуществляется не по счетам бухгалтерского учета, а в соответствии с экономическим содержанием проводимых операций.

Потом изучается динамика общих объемов операций банка, определяются, если это имеет место, причины сворачивания деятельности, оценивается достаточность темпов роста активов. Здесь нужно обратить особое внимание на анализ финансовых показателей в сопоставимых ценах: если темпы инфляции превышают темпы роста активов, то реальная деятельность банка сужается.

Затем необходимо детально изучить структуру активных и пассивных операций по отдельности в зависимости от различных групп факторов, таких как:

· инструмент проведения активной или пассивной операции;

· группа контрагентов, являющихся дебиторами или кредиторами банка;

· сроки предъявления требований и выполнения обязательств банка;

· валюта проведения активных и пассивных операций;

· структура активных и пассивных операций в разрезе филиалов;

· структура активных и пассивных операций в зависимости от их доходности и стоимости и т.д.

«При анализе структуры активов необходимо обратить внимание на:

долю работающих активов в балансе банка. Их должно быть не менее 50%. Чрезмерная отягощенность банка не работающими активами и имуществом приводит к снижению отдачи активов и потере ликвидности;

соотношение основных работающих активов: кредитов и ценных бумаг. Считается, что доля кредитов в активах банка не должна превышать 60-65%, а доля ценных бумаг - в пределах 20-25%. Однако, в случае, если кредитный портфель удовлетворяет указанному ограничению, но в нем имеется основная масса кредитов одного вида (например, кредиты торговым организациям, ипотечные кредиты), то данный кредитный портфель не следует считать диверсифицированным. Повышенный риск для банка несет в себе нестабильный рынок ценных бумаг в России, так как динамика цен на рынке формируется нередко игрой крупных спекулянтов, а не объективными процессами развития экономики;

структуру кредитного портфеля. Данные анализ должен выявить долю межбанковских кредитов нередко подтвержденных в России системным рискам, долю обеспеченных и необеспеченных кредитов, показать региональную и отраслевую структуру вложений, а также объемы долгосрочных и краткосрочных ссудных операций

структуру кредитных вложений и прочих активов по филиалам банка. Нужно отметить филиалы, которые имеют значительные объемы активных операций, и проанализировать целесообразность увеличения или уменьшения общих лимитов на эти операции и на их отдельные виды.

При анализе структуры пассивных операций необходимо обратить внимание:

на соотношение собственных и привлеченных средств банка;

на уровень зависимости банка от межбанковского рынка. Доля привлеченных межбанковских кредитов в общей сумме привлеченных средств не должна превышать 10-12%;

на долю стабильных остатков на счетах до востребования и на счетах населения, которая по рекомендациям Мирового банка должна формировать 70-75% привлеченных средств;

на уровень зависимости от различных секторов рынка депозитов, особенно от средств населения, наиболее подверженного панике в периоды финансовых кризисов;

на длительность использования привлеченных средств, что позволяет оценивать политику банка в области их управления: насколько удается ему привлечение длинных депозитов и на какие сроки данные средства размещаются и т.д.;

на структуру ресурсной базы филиалов. Необходимо определить, какие филиалы банка являются «донорами» (т.е. по мимо своих удовлетворят потребности в средствах других филиалов банка), и соответственно какие филиалы используют средства других филиалов, а также оценить целесообразность перераспределения средств» [16].

Анализ эффективности деятельности банка. Первым этапом данного анализа является оценка доходности активов и стоимости привлеченных средств по выделенным при анализе структуры активов и пассивов группам. Для этого берут за определенный период фактически полученные процентные доходы или расходы банка и делят на среднедневные объемы операций, по которым они получены либо уплачены.

Сравнение доходности активов и стоимости привлеченных средств позволяет определить эффективность отдельных направлений работы банка.

В ходе планирования своей деятельности банк для себя определяет безубыточный уровень от операций привлечения и размещения средств (необходимая маржа) и предполагаемый доход от их проведения (желаемая маржа). А именно:

- Необходимая маржа (точка безубыточности) равна минимальной разнице в средних ставках процента по активным и пассивным операциям банка, при которых банк работает безубыточно.

- Достаточная (желаемая) маржа равна разнице в средних ставках процента по активным и пассивным операциям, при которых превышается точка безубыточности и достигается доход.

Отрицательные показатели маржи по отдельным операциям указывают на не эффективность деятельности банка. Положительные показатели маржи отражают эффективность деятельности банка и должны сравниваться с величиной необходимой маржи (точкой безубыточности).

Размер маржи по отдельным активным операциям должен как минимум превышать размер необходимой маржи и как максимум размер достаточной маржи.

При получении положительных маржинальных показателей определяют коэффициент прибыльности активов (ROA) и коэффициент прибыльности капитала (ROE) по следующим формулам:

ROA = Прибыль после уплаты налогов / Активы средние

ROЕ = Прибыль после уплаты налогов / Собственные средства

В чистой прибыли выделяют результаты работы центров прибыльности, они могут быть как положительными, так и отрицательными. Тем самым оценивается их влияние на итоговую прибыль банка.

Последующим и важным этапом анализа эффективности деятельности банка является сравнение стоимости банковских продуктов (услуг) с фактической доходностью и с рыночным уровнем данных показателей.

Анализ банковских рисков. В ходе данного этапа анализа финансового состояния банка выявляются риски, которые банк принял на себя, их воплощение в повседневной деятельности, способы страхования от них (хеджирования) и их ограничения (использование системы лимитов). Полученные выводы являются основой разработки стратегии управления рисками банка.

Банк имеет успех тогда, когда принимаемые им риски разумны, контролируемы и находятся в пределах его финансовых возможностей и компетенции.

Следует отметить, что подходы, используемые при осуществлении анализа, оценки рисков представлены достаточно в схематичном виде, в той части, которая необходима для освещения вопроса этапов ситуационного анализа при стратегическом планировании.

Риски можно разделить на три основные группы:

риски, связанные с невыполнения обязательств контрагентами банка;

риски, связанные с несогласованностью активов и пассивов банка по срокам, валюте и др., и влияющие на рыночную позицию банка;

риски, связанные с операционной деятельностью банка, то есть возможными ошибками при проведении операций, превышением полномочий должностными лицами, злоупотреблениями и др.

Риски, связанные с контрагентами характеризуют зависимость банка от финансового состояния и поведения его клиентов, контрагентов или их групп. Данные риски подразделяются на:

· кредитный риск;

· риск пассивных операций банка.

Кредитный риск связан с возможностью невыполнения клиентом банка своих обязательств по кредитному или приравненному к нему договору.

Фактическое воплощение кредитного риска в банке мы увидим из соотношения объема невыполненных обязательств по предоставленным кредитам и приравненным к ним активам к общему объему обязательств клиентов.

С целью регулирования кредитного риска Банк России устанавливает для банков соответствующие нормативы предельных значений сумм выдаваемых кредитов и приравненных к ним активов к капиталу банка: «в отношении одного заемщика (их связанных групп) - норматив Н6 (не более 25%), в отношении участников (акционеров) банка - норматив Н9.1 (не более 50%), в отношении инсайдеров банка - норматив Н10.1 (не более 3%) и в отношении всех крупных кредитов - Н7 (не более 800%)» [1,5].

Кроме того, Банк России рекомендовал банкам устанавливать «в своих внутренних документах регулирующих деятельность соответствующие ограничительные лимиты сделок несущих кредитный риск со связанными с банком лицами и не требующими согласования высшими органами управления банком (общим собранием акционеров или советом директоров)» [6]. К связанным лицам относятся аффилированные лица, крупные участники и их аффилированные лица, инсайдеры банка. Предельная величина крупных сделок или сделок, в которых имеется заинтересованность, требующих согласования высшими органами управления банка установлена «Федеральными законами» [2,3], соответствующими организационно-правовой форме кредитной организации.

«Кредитные операции банков, являются, как правило, основным и высокодоходным видом их деятельности и поэтому управление кредитным риском получило в современных условиях особое значение» [14].

Поэтому, помимо общих нормативных ограничительных мер банки проводят анализ кредитного риска, по собственной методике разработанной с учетом соответствующего «Положения Банка России от 26.03.2004 № 254-П» [4]. Кредитный риск распределяется по 5 группам с первой (наилучшей) до пятой (наихудшей). Названию групп соответствуют категории качества ссудной и приравненной к ней задолженности, определяемые на основе:

- финансового положения заемщика, качества обслуживания им долга и иной существенной информации о любых рисках заемщика;

- однородных критериев ссуд, сгруппированных в соответствующий портфель.

Банки активно используют способ ограничения кредитного риска установлением лимитов кредитования как в целом по банку, так и по его отдельным подразделениям, по направлениям кредитования, по видам заемщиков (группам) и т.д.

Например, регулирование лимитами производится по кредитному риску, который имеет наибольшую концентрацию в холдингах или группах крупных зависимых предприятий и пришедших с ними совместно структур. Возможный уход из банка данных структур влечет как потерю основного дохода, так и возможность не возврата предоставленных средств.

Поэтому, проводится анализ влияния на банк данных структур, определяется, кто ими руководит, степень их официальной зависимости по отношению друг к другу (по учредительным документам), и в скрытой форме (через сеть дочерних структур).

С целью регулирования кредитного риска банки обычно диверсифицируют свои кредитные вложения путем направления средств, например, в отдельные отрасли (торговля, строительство, сельское хозяйство и др.), либо по однородным группам заемщиков (пенсионеры, молодые семьи, студенты и др.), либо по другим основаниям.

Но при этом учитывается, что при отнесении заемщика к той или иной отрасли, устанавливается основной вид деятельности заемщика и направление им заемных средств именно в эту отрасль.

Завершающим этапом оценки кредитного риска является оценка реальной рыночной стоимости кредитов и приравненных к ним активов. На основе анализа категорий качества ссудной и приравненной к ней задолженности определяется возможная доля потерь по ним (с учетом реализации обеспечения), и уровень создаваемых под данные потери резервов.

...