Оценка эффективности стратегического планирования (на примере коммерческого банка "Успешный")

Вторым риском, связанным с контрагентами является риск пассивных операций банка. Данный риск для банка означает, что при досрочном изъятии ресурсов контрагентами, банк, возможно, столкнется с проблемой поддержания своей ликвидности и необходимостью заимствования более дорогих межбанковских ресурсов.

Оценочным показателем данного риска может послужить разница между рыночными процентами по межбанковским кредитам и процентами, уплачиваемыми по существующим договорам.

Усиливающим фактором реализации риска пассивных операций, является повышенная зависимость банка от требований одного клиента (группы связанных клиентов), которая сравнивается с общим объемом требований всех клиентов.

Следующей рассматриваемой группой рисков, являются риски, связанные с потерями из-за несогласованности активов и пассивов банка по срокам, валюте и др., могут привести к изменению позиции банка и условий его деятельности на финансовых рынках.

Данные риски подразделяются в основном на:

валютный риск;

риск ликвидности;

процентный риск;

риск недостаточной диверсификации активов или пассивов банка.

Валютный риск определяется за предшествующий период по следующей формуле:

Валютный риск = Средний объем потерь / Открытую валютную позицию (ОВП).

ОВП по конкретной валюте определяется как разница между требованиями (активами) в данной валюте и обязательствами (пассивами) в данной валюте.

С целью анализа валютного риска анализируется динамика изменения ОВП в разных валютах и динамика изменения соответствующего валютного курса, определяются доходы или расходы от переоценки активов и пассивов, и соотносятся с размером капитала банка. Данное соотношение покажет величину реализованного валютного риска.

Риск ликвидности может реализоваться при не состоятельности банка выполнять свои обязательства перед клиентами. Причиной этому может послужить «низкая диверсификация и плохое качество активов банка или привлечение нестабильных ресурсов на короткие сроки и их размещения на средний и долгосрочный период» [9].

При анализе данного риска рассматривается ситуация с текущей и перспективной ликвидностью банка.

Текущая ликвидность характеризует возможность исполнения банком обязательств перед клиентами в настоящий момент. Возможность определяется наличием ликвидных активов (которые могут быть оперативно и с низкими потерями для банка переведены в денежные средства) покрывающих привлеченные нестабильные ресурсы (которые могут неожиданно предъявится банку для исполнения).

Перспективная ликвидность характеризует прогноз на плановый период объемов ликвидных активов с целью исполнения банком обязательств перед клиентами по окончании договорных сроков. Прогноз предполагает учет движения денежных средств банка на основе дат окончания заключенных им договоров и сделок.

Процентный риск - это риск возможных потерь банка, от изменения в будущем процентных ставок на рынке.

С целью определения процентного риска используется метод анализа разрыва в процентах (ГЭП) по активам и пассивам банка, чувствительным к изменению процентных ставок. К ним относятся все активы и пассивы с переменной процентной ставкой, а также погашаемые в ходе анализируемого периода. ГЭП выражается в рублях.

Регулирование процентным риском в условиях возрастания конкуренции, снижения Банком России учетной ставки, приобретает для банка особое значение, так как это вынуждает его уменьшить проценты по активным операциям и тем самым снизить процент маржи, так как сохраняются срочные проценты по вкладам населения.

Третьей рассматриваемой группой рисков, являются риски, связанные с операционной деятельностью банка. Данные риски связаны с возможными ошибками при проведении операций, превышением полномочий отдельными должностными лицами, злоупотреблениями.

Управление данными рисками производится через систему установления операционных лимитов и через систему внутреннего контроля банка, которая проводит соответствующий анализ в процессе стратегического планирования.

Анализ капитала банка. Содержательно Мировой банк и Центральный банк выделяют две составляющих капитала банка: стержневой капитал (основной капитал) представляет собой стабильную, редко изменяющуюся часть собственных средств (уставной и резервный фонды и нераспределенную прибыль прошлых лет) и вспомогательный капитал (дополнительный капитал), который представляет собой более подвижную часть собственных средств и состоит из суммы оставшихся фондов и текущей прибыли в распоряжении банка.

Согласно рекомендациям Мирового банка стержневой капитал должен составлять не менее 50% капитала банка. Если это соотношение не соблюдается, банк несет повышенный риск потери капитала при неблагоприятной конъюнктуре рынка, поскольку в этом случае исчезновение текущей прибыли приведет к быстрому расходованию фондов и уменьшению вспомогательного капитала, который имеет большой удельный вес в совокупном капитале. В динамике снижение доли стержневого капитала является негативным признаком и свидетельствует об уменьшении надежности банка.

Проводится оценка адекватности капитала банка путем сопоставление размера капитала с размером активов, взвешенных по уровню риска. Это отношение не должно быть менее 10% и 11% соответственно, в зависимости от его размера (более или менее 5 млн. ЕВРО). Как правило, этот норматив банками выполняется с запасом. Большой запас может свидетельствовать о наличии у банка возможностей наращивать объемы активных операций. Приближение значения достаточности капитала к минимальному показателю показывает необходимость увеличения капитала или реструктуризации активов с целью уменьшения риска.

Кроме адекватности важным показателем является также уровень иммобилизации капитала, который позволяет оценить, какая часть собственных средств отвлечена в активы, не приносящие доход.

Рассчитывается коэффициент иммобилизации капитала - равный отношению иммобилизации в капитале банка, среднее значение его считается приемлемым в 50%. Если коэффициент приблизился к 100%, это свидетельствует о не достаточности собственных средств для проведения активных операций приносящих доход. Если коэффициент превысил 100%, это означает, что весь капитал вложен в активы не приносящие доход, и для проведения активных операциях приносящих доход требуются привлеченные средства.

г) Адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам.

Целью данного этапа внутреннего анализа является определение соответствия организационной структуры банка решаемым им задачам и обеспечения динамичности развития. Следует подчеркнуть, что структура любого банка подразумевает не только перечень его отдельных подразделений, но и связи, существующие между ними.

В ходе данного анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

- достаточна ли децентрализация процесса принятия решений: насколько быстро позволяет она реагировать на запросы клиентов и принимать управленческие решения;

- правильно ли выделены и организованы бизнес-единицы: не дробятся ли между ними функции планирования, анализа и организации единых технологических процессов, и не имеет ли смысл объединить их выполнение в рамках одного структурного подразделения или под руководством одного из менеджеров банка;

- все ли функции, которые должен выполнять банк, распределены между его подразделениями, не выполняют ли одни и те же функции различные подразделения банка;

- насколько четко осуществляются вертикальные, горизонтальные и внешние коммуникации;

- насколько четко в организационной структуре регламентированы процессы управления маркетинговой деятельностью, ресурсами, рисками, персоналом.

При анализе организационной структуры можно опираться на подход, предложенный теоретиком менеджмента Генри Минцбергом - профессором Монреальского университета, который выделил в ней «пять основных элементов, отличающихся своими целями и полномочиями» [30,31]:

- стратегическую вершину, состоящую из высшего руководства банка, (например, Совет директоров и старшее исполнительное руководство);

- среднюю линию, включающую управление банком на уровне региона и отделений;

- техноструктуру, выполняющую в банке функции подготовки информации для процесса стратегического планирования, осуществления контроля его финансового состояния, контроля за персоналом, обучением и т.д.

- вспомогательный персонал, включающий юристов, специалистов по связям, охрану, хозяйственников и т.д. Несмотря на их значимость для деятельности банка, они могут быть упразднены без разрушения сущности банка;

- рабочее ядро, состоящее из специалистов, непосредственно реализующих функции банка: менеджеров по работе с клиентурой, клерков, операционистов, дилеров и т.д.

Г. Минцберг предположил, что в банке всегда существует напряжение, так как эти пять элементов стремятся к различным целям и могут оказать негативное воздействие на банк. Но, в реальной ситуации в организационной структуре не всегда присутствуют все пять ее элементов в развитой форме.

Поэтому задача руководителей банка состоит в выявлении противоречий, мешающих развитию банка, используя при этом практический опыт руководства и теоретическую базу.

д) Достаточность уровня квалификации банковского персонала.

Последний этап внутреннего анализа должен дать характеристику персоналу банка, оценить достаточность или избыточность численности сотрудников, соответствия их квалификационного уровня выполняемым функциям, эффективность системы стимулирования труда сотрудников и т.д.

Для проведения анализа необходимо обследовать персонал по вопросам:

1. Распределение рабочего времени между видами деятельности.

2. Оценка по каждому осуществляемому виду деятельности соответствия требуемого уровня профессиональной квалификации и имеющегося уровня.

3. Оценка успешности деятельности по ее отдельным видам.

4. Рекомендации по переподготовке и продвижению.

Подведение итогов ситуационного анализа. Анализ опасностей и возможностей (SWOT-анализ)

Полученные основные выводы в результате проведенного внешнего и внутреннего ситуационного анализа должны быть систематизированы и сопоставлены друг с другом для определения цели дальнейшего развития банка.

Так, выводы внешнего анализа должны выявить те тенденции развития финансовых рынков и изменения внешней среды, которые предоставляют банку новые возможности роста, а также те негативные факторы, которые сопровождаются рисками, представляя собой опасность для его существования и успешного функционирования.

Для сопоставимости выводов внешнего анализа внесем выявленные факторы в таблицу (смотри приложение № 3 к данной работе) и оценим их по баллам от -50 до +50 в зависимости от степени воздействия на банк. При этом отрицательные значения будут соответствовать опасностям, а положительные - возможностям. Оценим относительную важность каждого фактора по пяти бальной шкале с точки зрения силы его воздействия на деятельность банка.

В результате внутреннего анализа, выделяются как недостатки (слабые стороны) так и достижения (сильные стороны) в деятельности банка, для их обобщение также можно составить соответствующую таблицу (смотри приложение № 3 к данной работе).

В результате будет видна относительная важность каждого из ключевых факторов успеха на конкретном рынке, а также относительная сила банка на данном рынке, причем сильным сторонам будут соответствовать максимальные значения вероятностей успешной деятельности банка, а слабым - минимальные значения. Следует выделить те значения, которые имеют экстремальные показатели и существенно влияют на банковскую стратегию.

После этого сопоставляются имеющиеся возможности и опасности с сильными и слабыми сторонами банка (смотри приложение № 3 к данной работе). Сопоставление проводится с помощью матрицы SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats). Матрица SWOT позволяет проследить степень влияния сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности. Данная степень оценивается от -3 до +3, причем отрицательному значению соответствует негативное влияние, а положительному - позитивное.

По нижней итоговой строке матрицы показывается общий размер возможностей под влиянием сильных и слабых сторон банка, а также общая сумма ослабления (усиления) рыночных опасностей под влиянием все тех же факторов.

Сопоставление слабых и сильных сторон банка и влияющих на него рыночных опасностей и возможностей должно позволить выявить направления деятельности, представляющие банку устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество на рынке, за счет реализации которого будет обеспечено его рентабельное и стабильное развитие.

1.4.2 Уточнение миссии банка

Уточнение миссии банка является вторым этапом стратегического планирования и осуществляется обычно по причине существенных изменений рыночных условий или состава учредителей банка или структуры банка.

В связи, с чем банк вынужден корректировать свою стратегию, вплоть до смены изначально выбранного курса развития. Миссия банка уточняется каждый раз, когда банк разрабатывает новый стратегический план или приступает к процессу бизнес-планирования.

Уточнение миссии фактически означает уточнение целей деятельности банка. При этом нельзя забывать о требованиях предъявляемым к целям (конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость) и факторам, влияющих на них (сдерживающие факторы и возможности среды, требования учредителей, внутренние ресурсы, общая культура банка).

Несмотря на то, что определение миссии банка относится к начальному этапу развития банка, ее обязательное уточнение осуществляется в процессе стратегического планирования его дальнейшей деятельности.

После уточнения миссии проводится ее обязательное доведение до всего персонала банка, и при необходимости вносятся изменения в документы банка, определяющие его политику в привлечении и размещении средств.

1.4.3 Определение стратегических целей банка

На третьем этапе стратегического планирования менеджеры банка должны конкретно сформулировать стратегические цели на плановый период, исходя из определенных генеральных задач.

Цели фактически конкретизируют продекларированную или уточненную миссию банка и должны удовлетворять следующим условиям:

конкретность и измеримость;

ориентированность во времени;

достижимость;

непротиворечивость и взаимодополняемость.

Конкретность и измеримость целей предполагает выбор показателей, являющихся ориентирами для оценки достижения поставленных целей. Например, по балансовым статьям (данные кредитного портфеля и др.), по расчетным показателям (рентабельность вложений и др.) или по качественным показателям (лидерство на рынке и др.).

Ориентированность во времени целей означает, через какой период времени результат должен быть достигнут. Например, в пределах года, от 1 года до 5 лет, через 5 лет или другие сроки.

Достижимость целей должна тщательно просчитываться и обосновываться. Так как выбор стратегии, не достижимой из-за объективных факторов или не соответствующей внутреннему потенциалу банка, может привести к уменьшению его капитала вплоть до банкротства банка.

Непротиворечивость целей должно сочетаться с их взаимодополняемостью. В случае если банк ставит перед собой слишком много разнонаправленных и непротиворечивых целей, он принимает риск неудачи в их осуществлении.

1.4.4 Разработка стратегий банка

На четвертом этапе стратегического планирования осуществляется разработка стратегий развития банка, обеспечивающих создание пакета «согласованных между собой программ, нацеленных на обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества банка» [15]. Следует получить ответы на вопросы: в чем заключается конкурентное преимущество банка и как оно будет реализовано.

Конкурентное преимущество, как правило, достигается следующими путями:

лидерство в ценообразовании, предполагающее экономию на затратах и продажу банковских продуктов и услуг по ценам ниже среднерыночных;

лидерство в качестве предполагаемых продуктов и услуг, основывающееся на предложении продуктов и услуг, не имеющих аналогов на рынке, или имеющих отдельные привлекательные для клиентов особенности;

завоевание определенной «рыночной нише», на которой банк может использовать перечисленные выше два способа достижения конкурентного преимущества.

Данные виды конкурентного преимущества могут реализовываться за счет различных факторов: наличия высококвалифицированных кадров, знания специфики деятельности определенных групп клиентов, преимущества местоположения, репутации на рынке, применения современных банковских технологий, доминирования на рынке, высокоэффективной системы управления ресурсами банка, системы стимулирования персонала и т.д.

Следует учитывать, что конкурентное преимущество нарастает постепенно, поэтому результаты разработки банковских стратегий и должны содержаться в этапах плана достижения конкурентного преимущества.

Банку нужно последовательно определить принципы реализации и развития всех функций банковского менеджмента (маркетинга, финансового менеджмента, организации), то есть разработать следующие стратегии: маркетинга; управления активами и пассивами; развития организационной структуры и управления персоналом.

При разработке стратегий нужно опираться на выявленные в ходе ситуационного анализа сильные и слабые стороны банка, внешние риски и возможности, оказывающие влияние на деятельность, и выбирать альтернативные пути дальнейшего развития, которые позволили бы ему достичь поставленных перед ним целей.

1.4.5 Разработка плана действий

Завершающим этапом стратегического планирования является постановка конкретных задач по реализации стратегий перед конкретными исполнителями, а именно необходимо составить план согласованных действий всеми подразделениями банка.

План действий разрабатывается для каждого сегмента рынка обозначенного при формулировке стратегий и соответствующих ему продуктов.

Необходимым моментом, отражаемым в плане должен быть срок выполнения задач. Планируемая периодичность реализации задач должна оцениваться не реже одного раза в квартал и пересматриваться при необходимости. Желательно определить контрольные узловые точки и показатели, которые будут оценивать степень выполнения задач.

Например, контрольные показатели могут быть разбиты на группы:

- объемные показатели (процентные доходы и расходы, прибыль, активы и др.),

- показатели роста (прибыли, активов и его отдельных видов и др.),

- показатели рентабельности (активов, отдельных операций, структурных подразделений и др.),

- маркетинговые показатели (число клиентов, включая новых и ушедших, число проданных продуктов и услуг и др.),

- показатели развития технологии управления (текущее и финансовое планирование, стратегическое и бизнес-планирование, эффективность и риски по текущим операциям, мониторинг текущей деятельности и др.).

Таким образом, можно сделать следующие выводы по 1 главе работы: в теоретической части работы раскрыты принципы (основы) стратегического планирования путем определения его сущности, целей, задач и этапов, а также необходимости в современных условиях развития российских банков. При этом наибольшее внимание было уделено этапам стратегического планирования, а именно внешнему и внутреннему анализу, обобщенным в анализе сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей. Стратегическое планирование рассмотрено в работе как вид общего процесса планирования, который в свою очередь совместно с регулированием и контролем входит в замкнутый цикл управления банком.

В качестве применимости теоретических знаний во второй части практической работы рассмотрим и оценим стратегию развития коммерческого банка, действующего в Ярославской области в условиях обостряющейся конкуренции, а также в условиях смены основного собственника банка.

Глава 2. Оценка эффективности стратегического планирования (на примере коммерческого банка «Успешный»)

2.1. Оценка состояния банковского сектора Ярославской области

Внедрение принципов стратегического планирования кредитными организациями Ярославской области базируется на необходимости корректировки банковского бизнеса с учетом происходящих изменений, в том числе в экономике региона.

В 2004 году продолжался рост выпуска продукции в большинстве подотраслей промышленности, возрос объем услуг, оказываемых транспортными организациями. Расширилась инвестиционная деятельность предприятий, в том числе за счет средств, привлекаемых из других регионов России. Значительно возросло строительное производство (объем работ, выполненных по договорам строительного подряда, в сопоставимых ценах возрос на 18% по сравнению с 2003 годом).

Социальная политика государства, снижение инфляции способствовали положительной динамике реальных доходов населения. Расширение потребительского спроса стимулировало объем продаж на внутреннем рынке. Оборот розничной торговли превысил уровень 2003 года на 14%. В то же время, темпы роста промышленного производства по сравнению с прошлым годом несколько замедлились (115% против 114% в 2003 году).

Одной из важных составляющих, которая предшествует конечному этапу осуществляемой оценки адекватности выбранной банком стратегии возможностям региона и самого банка, является характеристика региональной банковской среды, в которой функционирует данный банк.

Как отмечалось в первой главе работы, на недостаточное развитие региональных банков, при одновременном наличии потенциала у крупных банков Москвы и Санкт-Петербурга, проводящих политику активного вхождения в регионы, Ярославская область при этом не стала исключением.

За 2003 - 2004 года значительно расширилась сеть филиалов иногородних банков, увеличилось число внутренних структурных подразделений Ярославских банков и филиалов ряда иногородних банков. К началу 2005 года банковский сектор региона представлен 11 действующими самостоятельными коммерческими банками, имеющими 6 филиалов (5 находятся в регионе), 25 филиалами иногородних банков, 8 отделениями на правах филиала Северного банка Сбербанка РФ, имеющими 132 операционные кассы и 37 допофиса.

Приведем основные экономические показатели банковского сектора региона.

За 2004 год объем совокупной валюты балансов банковского сектора (за исключением Северного банка Сбербанка РФ) возрос на 30% с 31,5 млрд. руб. до 41 млрд. руб. При этом продолжалось усиление позиций филиалов иногородних банков, их доля возросла за истекший год с 45% до 65% или до 26,65 млрд. руб.

Рост доли филиалов иногородних банков связан с увеличением на 75% средств на счетах физических лиц или до 17,51 млрд. руб. (65,7% пассивов филиалов).

Вместе с тем, в пассивах самостоятельных банков области вклады населения возросли на 50% (15,54% пассивов банков), преобладающими являлись депозиты и средства на счетах организаций, возросших с 40% до 50,31%. Ниже приведены данные по пассивной стороне балансов самостоятельных банков области и филиалов иногородних банков.

стратегический планирование банк

Рис.3. Структура пассивов самостоятельных банков Ярославской области на 01.01.2005г.

(в процентах)

Рис.4. Структура пассивов филиалов иногородних банков на 01.01.2005 г. (в процентах)

В целом по области за 2004 год увеличилась доля депозитов и средств на расчетных счетах юридических лиц с 28,76% до 29,32%, составив 12,02 млрд. руб., из которых 17% средств было привлечено в иностранной валюте.

Произошедшие в структуре обязательств изменения обусловлены, с одной стороны, ростом денежных доходов населения, их ухода от накапливания средств в иностранной валюте, большего доверия к рублю и в целом к банковской системе страны. С другой стороны, улучшением финансовых результатов деятельности, предприятий ряда отраслей экономики, в связи с происшедшей в них сменой собственников и активизацией производства.

Собственные средства банков и филиалов по итогам 2004 года увеличились на 2%, составив 5,72 млрд. руб. и занимали 13,95% в совокупных пассивах их балансов (17,81% по итогам 2003 года). При этом по самостоятельным банкам рост собственных средств был обеспечен за счет полученной прибыли.

Другие инструменты привлечения средств (выпущенные ценные бумаги, межбанковские кредиты) выполняли менее значимую роль в формировании банковских ресурсов. Их общий удельный вес в объеме привлеченных средств на конец 2004 года составил 7,92% или 2,74 млрд. руб. и практически не изменился в сравнении с данными 2003 года.

По-прежнему, кредитные организации региона имели в своем распоряжении преимущественно краткосрочные и среднесрочные обязательства (81,7% пассивов или 33,5 млрд. руб.), в связи с чем, их возможности по финансированию инвестиционных потребностей экономики остаются ограниченными. По самостоятельным банкам их доля, как и в прошлом 2003 году, осталась на уровне 87%, а по филиалам иногородних банков структура пассивов несколько улучшилась, о чем свидетельствует снижение доли краткосрочных обязательств с 91% до 83%.

В пассивах средства в иностранной валюте в рублевом эквиваленте составили 6,77 млрд. руб. (16,5%), в т.ч. по банкам - 1,85 млрд. руб. (12,89%), иногородним филиалам - 4,92 млрд. руб. (18,46%). За прошедший 2004 год объем средств, привлеченных в иностранной валюте, увеличился в 1,6 раза, при этом по филиалам иногородних банков прирост составил 62%, по самостоятельным банкам области - 35%. Однако значительная часть ресурсов, привлеченных в иностранной валюте, как показывает анализ данных отчетности, не была направлена на развитие экономики региона.

В размещении банковских ресурсов в прошедшем году продолжилась тенденция роста объемов кредитных операций. На их долю в структуре активов приносящих доход на конец 2004 года приходилось 87,94% или 12,76 млрд. руб., против 62% на начало года.

Одним из приоритетных направлений деятельности банковского сектора в отчетном году являлось кредитование экономики Ярославской области. В экономику региона на 01.01.2005 г. было вложено ссуд на 11,5 млрд. руб. Объем выдачи ссуд по сравнению с 2003 годом возрос на 27%. На долю самостоятельных банков приходилось 50% от суммы всех выданных предприятиям и организациям области ссуд, что составляло 5,8 млрд. руб., и 38,3% ссуд приходилось на филиалы иногородних банков, что свидетельствует о значительности их доли кредитования.

Рис.5. Структура активов самостоятельных банков Ярославской области на 01.01.2005 г.

(в процентах)

Рис.6. Структура активов филиалов иногородних банков на 01.01.2005 г. (в процентах)

Увеличению объема ссуд, выданных филиалами иногородних банков, способствовала проводимая ими процентная политика. Средневзвешенная ставка по рублевым ссудам в филиалах в 2004 году, составляла 16%, а по ссудам в иностранной валюте - 13%, тогда как в самостоятельных банках соответственно 18% и 14% годовых.

Снижение ставки рефинансирования Банка России в 2004 году и развитие конкурентных начал на региональном кредитном рынке способствовали общему снижению процентных ставок по выдаваемым ссудам.

Отраслевая структура выданных ссуд по сравнению с 2003 годом характеризуется положительными изменениями. Свыше половины ссуд (6,6 млрд. руб. или 57,3%) было предоставлено промышленным предприятиям Ярославской области. При этом ведущую роль в кредитовании занимал Северный банк Сбербанка РФ.

Доля ссуд, предоставленных торговле, составляла 18%, в строительство - 10%. Малопривлекательным для вложения банковского капитала оставалось сельское хозяйство (2%), транспорт и связь (1%).

Средневзвешенный срок кредитования юридических лиц составлял в 2004 году 105 дней против 89 дней в 2003 году.

За отчетный год с 9% до 11% (1,3 млрд. руб.) возрос удельный вес долгосрочных ссуд в задолженности по ссудам предприятиям и организациям. В то же время незначительное наличие «длинных денег» в обязательствах банковского сектора региона (3,2% или 1,1 млрд. руб.) обусловило преобладание в структуре кредитных вложений краткосрочных ссуд.

В целях диверсификации кредитных рисков, развивались операции по кредитованию населения. По сравнению с началом 2004 года остаток ссуд, предоставленных гражданам, вырос в 1,5 раза, составив 1,3 млрд. руб. На их долю в структуре кредитных вложений по итогам 2004 года приходилось 11,7% против 8% на начало года. Процентные ставки по кредитам населению незначительно превышали их уровень по кредитам юридическим лицам: средневзвешенная ставка по ссудам, предоставленным в рублях, в самостоятельных банках составляла 18,6%, в филиалах - 17%, а по ссудам в иностранной валюте - соответственно 14,3% и 13,5% годовых.

Доля долгосрочных ссуд в составе потребительских кредитов составляла на конец 2004 года 19,2%, все они являлись ипотечными и составляли 0,25 млрд. руб. (в 2003 году - 0,05 млрд. руб.). Относительное увеличение доли ипотечного кредитования вызвано ростом нового жилья строительными организациями Москвы.

Качество кредитного портфеля самостоятельных банков региона и филиалов иногородних кредитных организаций в течение 2004 года оставалось достаточно высоким. Об этом свидетельствует мини-кризис, состоявшийся в мае-июне 2004 года и показавший, что, несмотря на снижение объемов выдачи ссуд более чем в 3 раза, оплата обязательств перед клиентами производилась без задержек.

Вложения банковского сектора региона в ценные бумаги оставались незначительными и составляли 1,2% в банковских активах. Объем операций по учету векселей сократился по сравнению с началом года на 14%. Развитие банковских операций по учету векселей сдерживается сохраняющимися высокими рисками их проведения. Несмотря на развитие фондового рынка, практически все кредитные организации региона (за исключением трех) не осуществляли активных вложений в ценные бумаги.

Доля средств на счетах в Банке России и кредитных организациях снизилась по итогам 2004 года с 15% до 11,6%. Вместе с тем, в связи с увеличением вкладных операций доля остатков денежной наличности в кассах филиалов увеличилась с 1,7% до 5%.

В 2004 году филиалы иногородних банков расширяли свою деятельность в регионе не только на кредитном рынке, но и активно развивали другие виды банковских услуг. По сравнению с 2003 годом количество эмитированных ими пластиковых карт возросло в 3,2 раза, а сумма проведенных с помощью пластиковых карт операций в 2,7 раза. На филиалы иногородних банков приходилась подавляющая часть (96%) платежей юридических лиц, проведенных электронным способом (в том числе с использованием технологий отдаленного доступа). По сравнению с 2003 годом объем такого рода услуг филиалов возрос в 1,5 раза.

В прошедшем году основная масса кредитных организаций региона обеспечили проведение прибыльной деятельности. Совокупный размер прибыли, полученной самостоятельными банками, составил 0,14 млрд. руб., что несколько меньше, чем в предыдущем 2003 году (0,15 млрд. руб.). Ухудшение финансовых результатов допущено одним банком.

На величину финансового результата оказало влияние изменение структуры обязательств за отчетный год. Наращивание вкладов населения привело к росту удельного веса затрат, связанных с выплатой по ним процентов и их обслуживанием (без учета дивидендных обязательств перед акционерами банков) с 12,5% в 2003 году до 13,3% в 2004 году. Что в итоге повлекло снижение положительной процентной маржи по операциям с физическими лицами с 9,3% в 2003 году до 4,5% в 2004 году.

Результатом деятельности 21 филиала иногородних банков (без учета 4 филиалов находящихся на развитии до 1 года и являющихся планово-убыточными) за 2004 год является прибыль, совокупный размер которой составил 0,13 млрд. руб. (за 2003 год - 0,09 млрд. руб.). Улучшение финансового результата филиалов во многом обусловлено увеличением объемов кредитов, предоставленных предприятиям и населению. Удельный вес процентов, полученных филиалами иногородних банков от выданных кредитов, возрос по сравнению с 2003 годом на 35% и составлял 62% в общей сумме доходов, тогда как самостоятельные банки от кредитных операций получили 47% доходов (в 2003 году - 35%).

Сокращение доходности основных банковских операций, в частности, ссудных и валютных операций, от проведения которых кредитными организациями получено две трети доходов, обусловило снижение рентабельности банковской деятельности, которая и в предыдущем году находилась на низком уровне. Рентабельность активов самостоятельных банков снизилась за 2004 год с 1,5% до 1%. Аналогичный показатель у филиалов иногородних банков, функционирующих на территории области, остался на уровне 0,5% (без учета результатов деятельности Северного банка Сбербанка РФ).

Таким образом, 2004 год охарактеризовался ростом влияния банковского сектора на развитие экономики региона: при состоявшейся в мае-июне нестабильности все же увеличился объем выданных кредитов, расширился спектр банковских услуг, как предприятиям, так и населению. За счет развития конкуренции внедрением на региональный рынок банковских услуг филиалов иногородних банков и действий регулирующего характера Банка России произошло снижение стоимости банковских услуг и доходности проводимых операций.

Данный вывод соотносится с проводимой коммерческим банком «Успешный» (назван условно) политикой, который выбран мною для анализа как средний банк региона. Учитывая возросшую конкуренцию, банком усилена позиция на региональном рынке, но это не обошлось без изъянов в его управлении, о чем скажем ниже.

Доля данного банка в совокупном размере валюты баланса регионального банковского сектора за 2004 год увеличилась с 2,9% до 3,2%, и находилась на сопоставимом уровне с прочими банками, составляя 1,3 млрд. руб.

Рис.7. Структура активов коммерческого банка «Успешный» (в млрд. руб.)

Учитывая достаточно разные подходы при проведении активной и пассивной политики филиалами иногородних банков и самостоятельными банками, сравнительный анализ структуры активов и пассивов банка будет осуществляться по показателям банков.

В ресурсной политике банк не в полной мере придерживался общих тенденций характерных для самостоятельных банков. Более половины его обязательств в сумме 1,1 млрд. руб. (84,6% пассивов) составляли остатки на расчетных и текущих счетах, при этом несколько выше средних тенденций его активность по привлечению вкладов населения.

Рис.8. Сравнительная характеристика структуры привлеченных ресурсов самостоятельных банков и банка «Успешный» (в процентах)

При приросте депозитов и остатков на расчетных счетах клиентов в 87,4% (59,5% в обязательствах), прирост вкладов населения составил 8,5% (их доля 30%). Доля средств до востребования в привлеченных средствах сократилась за 2004 год с 77% до 60%.

Положительным фактом является рост показателя устойчивости средств на расчетных счетах клиентов. Доля среднего остатка средств в общем объеме их поступления увеличилась с 12% до 18%, что может свидетельствовать о формировании у банка постоянной клиентуры.

В проведении активной политики наблюдается низкая диверсификация работающих активов, доля которых сложилась выше, чем средний показатель по самостоятельным банкам (51%) и составила 63%, по причине наращивания доли кредитных вложений (91,4%) и почти полного отсутствия работы с ценными бумагами (0,7%), тогда как их доля во вложениях банков составляла 6%.

Рис.9. Сравнительная характеристика структуры работающих активов самостоятельных банков и банка «Успешный» (в процентах)

В условиях роста конкуренции со стороны филиалов иногородних банков с целью создания благоприятных условий для клиентов банком поддерживается политика некоторого снижения процентных ставок по ссудам. Средневзвешенная ставка по рублевым кредитам, предоставленных банком реальному сектору, находилась ниже ее среднего уровня по самостоятельным банкам, но на уровне средних ставок филиалов - 16% годовых.

2.2 Оценка стратегии коммерческого банка «Успешный»

Анализ показателей банка за 2004 год показал, что его деятельность высоко рискованна. По сравнению с конкурентами банк имел более высокую долю средств физических лиц, при этом его вложения низко диверсифицированы из-за высокой концентрации риска в ссудах.

В 2005 году в банке произошла смена основного собственника банка, которым поставлена цель - увеличение рыночной стоимости банка как части его собственного бизнеса. При этом новый собственник банка был согласен с необходимостью наращивания капитала банка более быстрыми темпами, за счет проведения дополнительной эмиссии акций банка.

При разработке новой генеральной стратегии банка объединяющей принципы внешнего и внутреннего роста, банком учтен факт концентрации кредитных организаций в регионе (на один самостоятельный банк или филиал иногороднего банка в регионе приходится 41 тыс. человек, что находится на общероссийском уровне в 40 тыс. человек), сферы их деятельности и предоставляемых клиентам услугам.

В итоге, коммерческим банком «Успешный» определена стратегия: внедрение и развитие новых направлений деятельности и продуктов с учетом минимизации рисков, удержание сложившегося уровня влияния на экономику региона.

Учитывая выбранную стратегию, в настоящее время банком проводится работа по совершенствованию системы внутренней организации и технологий управления.

За короткий срок (3 месяца) проведена работа по усилению контроля Совета директоров за деятельностью менеджмента банка, изменена структура подразделений (создано казначейство и управление развития), произошел дополнительный набор персонала в управление по работе с ценными бумагами, проведено тестирование сотрудников банка на предмет их профессиональной пригодности, произведены перестановки по должностям и повышена мотивация персонала.

Была также усилена подконтрольность подразделений банка органам управления, определена независимость службы внутреннего контроля, укреплен ее состав и расширен круг проверяемых вопросов, обеспечено получение службой внутреннего контроля оперативной информации.

В связи с изменениями в активной и пассивной политике особое внимание уделено вопросам контроля за управлением рисками. Банком продолжена работа по стандартизации процедур, централизации системы оценки и учета рисков. Доработана методика рассмотрения и оценки кредитных проектов, в том числе по межбанковскому кредитованию, утверждено новое Положение о кредитной политике.

Данный банк один из первых в регионе начал работу в направлении маркетинговых исследований стратегического планирования. Конечно, в силу объективных и субъективных факторов, банк еще не достиг современного уровня системы планирования. Как и во многих региональных банках, в основном работа по стратегическому планированию осуществляется на уровне его высшего звена, включая осуществление ситуационного анализа.

Рис.10. Фактический процесс стратегического планирования в банке «Успешный»

В связи с корректировкой генеральной стратегии в банке проводится работа по уточнению конкретной стратегии по направлению развития. Стратегические цели доводились лишь до менеджеров подразделений банка, в которых обеспечивается процесс бюджетирования. Учитывая важность вопроса планирования, банком принято решение о выделении должности специалиста по маркетингу и планированию.

К основному недостатку процесса стратегического планирования следует отнести не доведение выбранной банком стратегии до всех ее сотрудников и менеджеров, что в будущем повлечет для банка проблемы с управлением.

Кроме того, недостатком является наличие лишь одной выбранной стратегии, основанной на положительных общеэкономических тенденций развития, в том числе в тех направлениях бизнеса, которые определены как стратегические.

Вместе с тем, в целом, банком достигнуто соблюдение основных принципов планирования.

Рис.11. Замкнутый цикл основных принципов стратегического планирования

Отрицательным фактом в стратегии банка является, занимаемая банком позиция диверсификации активов, без планирования их какого-либо роста и развития собственной инфраструктуры, однако данная необходимость, возможно, возникнет в течение ближайших 2-3 лет.

Следует отметить, что банком учтен факт высокой концентрации кредитных организаций в области (открытие филиалов иногородних банков осуществляется в областном центре), но не рассматривалась возможность предоставления новых более дешевых услуг в отдельных районах области, обслуживаемых лишь одним отделением или дополнительным офисом Северного банка Сбербанка РФ.

Банком не планируется активное наращивание ресурсной базы, ставка делается на предложение большего спектра услуг имеющимся клиентам, а также диверсификацию обязательств перед вкладчиками путем перевода части их средств со счетов «до востребования» на счета срочных депозитов.

Оценивая возможность банка обеспечить выполнение стратегической задачи по работе с мелким и средним бизнесом, следует отметить, что данными клиентами в целом обеспечивается рост промышленного производства, и банк планирует увеличить предложение данным клиентам еще большего спектра услуг.

Необходимым условием для диверсификации операций и привлечения новых клиентов является развитие и выход на более высокий уровень применяемых технологий. Это касается так называемых «пластиковых» проектов, обеспечения круглосуточного доступа клиентов к своим счетам в режиме реального времени и полное расчетное и депозитарное обслуживание через Интернет, продолжения практики использования удаленного доступа (Банк-клиент) для полноценного расчетного обслуживания и ведения счетов с использованием своего компьютера. Банк предполагает развитие зарплатного проекта и распространение кредитных пластиковых карт. Для реализации принятой стратегии внедрения пластикового проекта банком разработан бизнес-план по его окупаемости, определены конкретные исполнители планируемых мер и сроки. Проведено маркетинговое исследование рынка.

Собственником банка оценены возможности проекта и предложено внедрение с его участием, на 2-3 крупных предприятиях области, являющимися контрагентами бизнеса собственника банка. Окупаемость проекта планируется в течение 2 лет.

Касаясь возможности внедрения операций с пластиковыми картами на территории всей области, следует отметить, что согласно сравнительной информации, имеющейся в Главном управлении, в нашей области данный вид операций достаточно развит, в связи с чем, потенциал для их расширения несколько ограничен.

В осуществлении активной политики банк предполагает развитие лизинговых операций. По данному виду услуг имеется востребованность у клиентов региона, в том числе экспортоориентированных. Целесообразность использования лизинга в качестве инструмента финансирования определяется в ходе проведения экспертизы инвестиционного проекта на основании результатов финансового анализа и налоговой оптимизации. Финансирование проектов путем предоставления услуг по лизингу будет проводиться банком через компанию холдинга собственника банка. Объем данных операций планируется довести до 5% работающих активов, что позволит обеспечить диверсификацию активов. Банком разработана методика совершения операций, определены подходы к оценке рисков.

Банк предполагает усиление своих позиций на рынке ценных бумаг. Как показывают результаты анализа деятельности других банков, данный вид операций является достаточно рентабельным. Намечено наращивание вложений в корпоративные облигации с доведением их доли до 6% работающих активов.

Объем собственных средств (капитала) банка был менее 4,6 млн. ЕВРО (160 млн. руб.). В течение 2004 года единственным источником увеличения капитала банка (на 2%) являлась чистая прибыль. При этом банк достаточно активно наращивал работающие активы, за год их объем увеличен в 2 раза (с 49,4% до 63% в активах), что при незначительном росте капитала, определило снижение уровня достаточности собственных средств с 39,4% до 20,5% на конец года, при нормативе не ниже 11%. Собственником банка принято решение об увеличении уставного капитала с 4,6 до 5,8 млн. ЕВРО и зарегистрирован проспект эмиссии на выпуск бездокументарных акций.

Планируемый показатель коэффициента прибыльности капитала (ROE) к концу 2005 года определен в 2,48% (на начало года - 1,75%), при сохранении на том же уровне активов банка (1,3 млрд. руб.), увеличении уставного капитала (до 201,8 млн. руб.) и чистой прибыли до 5 млн. руб. (на начало года - 2,8 млн. руб.). При увеличении показателя прибыльности капитала ставилась цель не снижение надежности банка, а отражение реально получаемой прибыли от совершаемых операций, для обеспечения прозрачности бизнеса нового собственника банка.

Все это свидетельствует о поддержании устойчивой деятельности банка, работающего на локальном рынке банковских услуг более 10 лет.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по 2 главе работы:

По результатам анализа экономических показателей Ярославской области, внутреннего потенциала коммерческого банка «Успешный» и финансовых показателей его конкурентов можно сказать, что выбранная банком стратегия развития в целом соответствует его миссии и поставленным целям.

Вместе с тем, имеются следующие основные недостатки процесса стратегического планирования:

- отсутствие доведения выбранной банком стратегии до всех ее сотрудников и менеджеров. Данное обстоятельство в последствии может свести на нет, все замыслы высшего руководства, и подразделения будут работать в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате чего возникает конфликт в определении задач и приоритетов;

- недостаточное внимание уделено банком вопросу разработки альтернативных вариантов стратегий. При изменении запланированного варианта развития банк снизит маневренность проводимых в будущем адаптивных действий по управлению активами и пассивами.

Заключение

На мой взгляд, цель дипломной работы достигнута. В результате исследования теоретических изысканий российских и иностранных специалистов, а также приведения собственного опыта инспекционной деятельности, раскрыты принципы (основы) стратегического планирования.

На конкретном примере банка функционирующего в Ярославской области, дан анализ его внутреннего потенциала и выбранной стратегии развития, в условиях возросшей конкуренции со стороны филиалов Московских банков и в условиях смены основного собственника банка. Оценке также подвергнуты финансовые показатели конкурентов и экономические показатели региона.

По итогам анализа сделан вывод о соответствии выбранной стратегии банка его миссии и поставленным целям. Вместе с тем, имеются основные недостатки: отсутствие доведения выбранной банком стратегии до всех его подразделений и отсутствие разработки альтернативных стратегий.

В работе показано, что на современном этапе развития российского банковского сектора вопросы стратегического планирования важны как для крупных, так и для средних и малых банков.

Современные подходы к управлению банков выделяют три ключевых фактора успеха: наличие стратегии развития, обеспечение внутренней организации и технологии управления, достижение квалификации и мотивации персонала.

При этом следует отметить, что наличие хорошо составленного плана само по себе не гарантирует успеха банка и для успешного его функционирования все же необходим процесс внутренней адаптации к новой стратегии.

Поэтому, сохранение достигнутых банками позиций и достижение конкурентных преимуществ будет невозможно без стратегического видения бизнеса и его понимания всеми подразделениями банка.

Дипломная работа ориентирована на использование полученных результатов в практической работе специалистов Банка России, занимающихся банковским надзором и инспекционной деятельностью.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)", ст.62.

2. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" ст. ст. 45, 46.

3. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ "Об акционерных обществах" ст. ст. 78-79, 81-84.

4. Положение Банка России от 26.03.2004 № 254-П "О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности", п.1.7.

5. Инструкция Банка России от 16.01.2004 № 110-И "Об обязательных нормативах банков", п.п. 4.1-4.8, 5.1-5.3, 6.1-6.2, 7.1-7.3.

6. Указание оперативного характера Банка России от 17.01.2005 № 2-Т "О совершении сделок со связанными с банком лицами и оценке рисков, возникающих при их совершении", п.1.1.

7. Указание Банка России от 05.07.2002 № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций», п.1.1.

8. Вьюгин О.В. Выступление на конференции «Банки и их роль в развитии регионов» // Банковское дело. №3, 2003, с.3.

9. Иванов В., Кисилев Д. Стратегия управления банковской ликвидностью. // -Тверь: УМЦ Банка России, 1999, с.15.

10. Козлов А.А. О подходах к повышению качества управления и организации деятельности банков. // Вестник нац. банка респ. Башкортостан. №2 (207), 2005, с.3.

11. Куницына Н.Н., Ушвицкий Л.И., Малеева А.В. Бизнес - планирование в коммерческом банке. // - М.: Финансы и Статистика, 2002, с.23.

12. Куршакова Н. Региональный банк и конкурентность. // Деньги и кредит. 2002, №11, с.11.

13. Лаврушина О.И. Управление коммерческим банком (банковский менеджмент). // - М: Юристъ., 2002, с.18.

14. Панова Г.С. Кредитная политика коммерческого банка. // -М.: ИКЦ «ДИС», 1997, с.9.

15. Платонов В., Хиггинс М. Банковское дело: Стратегическое руководство. // -М.: АО «Консалтбанкир», 1998, с.45.

16. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. // - М.: «Финансы и статистика», 2002, с.8.

17. Программа социально-экономической политики Правительства Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2003-2005 годы) // -М.: Коммерсант №20, 2003.

18. Садвакасов К. Коммерческие банки: управленческий анализ деятельности, планирование и контроль. // -М.: «Ось-89», 1998, с.14.

19. Сазыкин Б. Какие модели управления нужны российскому банку? // Банковские технологии. 2002, №9, с.5.

20. Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях. Базельский комитет по банковскому надзору. // -М.: ЦПП Банка России, 2000.

21. Стратегия развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2008 года. Приложение к заявлению Правительства Российской Федерации и Центрального банка Российской Федерации от 05.04.2005, п.20.

22. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк; управление и операции // - М: ИНФРА, 1994.

23. Уткин Э.А. Стратегическое планирование. // -М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999, с.15.

24. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. // - М: «Финансы и статистика», 1997, с.5.

25. Хандруев А.А. Перспективы существования и развития в России региональных банков // Аналитический банковский журнал. - №1, 2003, с.5.

26. Хандруев А.А. Роль банков в обеспечении экономического роста в регионах Российской Федерации // Вестник банковского дела. - №2, 2003, с.7.

27. Хасси Д. Стратегия и планирование: путеводитель менеджера. // под ред. Трофимовой Л.А. -СПб.: Питер, 2001, с.384.

...