Зовнішньоекономічна діяльність іноземних банківських установ в Україні

Рівень дохідних активів (К2) за аналізований період відповідав значенню 0,88, норматив ж за цим показником становить 0,65 - 0,75. Порівнявши отримані величини з контрольним значенням, бачимо, що частка прибуткових активів у банку дуже висока, і збільшується. Хоча така величина дохідних активів сприяє отриманню високих доходів, однак, це дуже високий ризик безповоротності виданих позичок.

Коефіцієнт загальної стабільності (К4) за аналізований період знизився, тобто на 01.2010 - 0,38, на 01.2011 - 0,37 , на 01.2012 - 0,31. Це є позитивною тенденцією для даного показника, так як цей коефіцієнт дозволяє зіставити різноспрямовані потоки отриманих та сплачених коштів, які повинні покриватися за рахунок отриманих доходів, і якщо їх кількість буде не достатнім, Банк характеризується, як неефективні. Отже, ми спостерігаємо, ефективність роботи Сбербанку, так як даний коефіцієнт не перевищує позначки 1.

Показник рентабельності активів (К5) склав на 01.2010 - 0,003, на 01.2011 - 0,02, 01.2012 - 0,029. норматив по даному коефіцієнту становить 0,005-0.065. З наведених даних можна зробити висновок, що Банк піддає себе значному ризику. Це не є негативним фактором, швидше за все Банк вдало розпоряджається своїми активами, але при цьому не виключені потенційно великі втрати.

Коефіцієнт достатності капіталу (К6) за аналізований період становив 0,14, так як норматив по даному показнику не обмежений, чим вище коефіцієнт, тим краще, достатньо щоб зобов'язання не перевищували 90 % валюти балансу. У нашому випадку даний коефіцієнт є прийнятним.

Коефіцієнт повної ліквідності (K7) характеризує збалансованість активної і пасивної політики банку для досягнення оптимальної ліквідності. Показники повністю відповідають зазначеному норматив, отже робимо висновок про правильне використання Банком грошових коштів.

Розглядаючи норму прибутку на капітал (Р1) ми бачимо наскільки ефективно використовуються власні кошти. Даний показник вважається нормальним , якщо укладається в значення 0,1-0,2. На 01.2010 - 0,02, 01.2011 - 0,16, 01.2012 - 0,2. Як ми бачимо, спочатку була негативна тенденція для цього коефіцієнта, але як лише прибуток банку збільшилася, цей показник помітно змінив свій курс, і зараз з упевненістю можна сказати, що банк став ефективно використовувати свої кошти.

Коефіцієнт прибутковості активів (Р2) відображає ефективність управління банком і показує, скільки прибутку принесла одна грошова одиниця коштів банку, вкладена в активи. За аналізований період даний показник мав позитивну тенденцію. Це говорить про ефективне вкладення коштів в активи.

Коефіцієнт прибутковості активів банку (Р3) характеризує прибутковість активів з точки зору розміщення активів, тобто можливості створювати дохід. Даний показник склав на 01.2010 - 0,11, 01.2011 - 0,0, 01.2012 - 0,08. Норматив по даному коефіцієнту не встановлений, тому можна зробити висновок, що він є прийнятним.

Коефіцієнт частки прибутку в доходах банку (Р4) також не обмежений нормативами, але відом що частка зобов'язань не повинна перевищувати 90%. Отже з показників на 01.2010 - 0,03, 01.2011 - 0,22, 01.2012 - 0,37, можна зробити висновок, що Ощадбанк наростив частку прибутку в доходах Банку. Це чітко стає видно за минулі два роки [25; 28].

У другому розділі була проаналізована організаційно-економічна характеристика АО Сбербанк Росії. Визначено положення Банку на різних сегментах фінансового ринку, його частка і положення. Бездоганна репутація Сбербанку Росії підтверджуються високими рейтингами провідних рейтингових агентств.

Були розглянуті основні показники діяльності, такі як обов'язкові нормативи і коефіцієнти Ощадбанку, які повністю відповідають встановленим нормам. іноземний банківський фінансовий

Підводячи підсумок другого розділу, можна з упевненістю сказати, що АО Сбербанк Росії є надійним і стійким банком і повністю справляється з поставленими завданнями.

3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ АО «СБЕРБАНК РОСІЇ»

3.1 ПРОБЛЕМИ ТА ГОЛОВНІ НАПРЯМКИ ТРАНСФОРМАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ АО «СБЕРБАНК РОСІЇ»

На сьогоднішній день Сбербанк є абсолютним лідером російської банківської системи. За своїми ринкових позиціях, за обсягом активів і капіталу, за своїми фінансовими результатами і масштабами інфраструктури банк в кілька разів перевершує своїх найближчих конкурентів. Масштаб і стійкість банку особливо виразно проявляються в періоди нестабільності на фінансових ринках. За останні роки банком проведена велика робота, яка забезпечила остаточне формування чотирьох основних груп конкурентних переваг банку, а саме:

- значна клієнтська база у всіх сегментах (корпоративні і роздрібні, великі і дрібні клієнти) і в усіх регіонах країни;

- масштаб операцій як з точки зору фінансових показників (доступні розмір і дюрація операцій, доступ до ресурсів, міжнародні рейтинги, можливість інвестицій), так і з точки зору кількості і якості фізичної інфраструктури (зокрема, унікальна збутова мережа для роздрібних і корпоративних клієнтів);

- бренд і репутація банку, в першу чергу пов'язані з величезним ресурсом довіри банку з боку всіх категорій клієнтів;

- колектив банку і значний накопичений досвід. Велика кількість досвідчених кваліфікованих фахівців у всіх регіонах Росії, величезний управлінський досвід в рамках однієї з наймасштабніших організацій у світі, процеси і системи, які в цілому справляються з завданнями унікального масштабу і складності [29].

У той же час робота банку на сьогоднішній день пов'язана з низкою серйозних недоліків, без подолання яких не можна говорити про реалізацію його потенціалу розвитку. До них належать:

- низька ефективність використання двох найважливіших конкурентних переваг банку: збутової мережі та клієнтської бази, що пов'язано з недостатньою організацією клієнтської роботи і нерозвиненими навичками і системами продажу та обслуговування. Проявами цього є низький рівень перехресних продажів, низький рівень доходів від багатьох продуктів, недостатнє охоплення потенційної клієнтської бази;

- низька якість обслуговування з точки зору швидкості прийняття рішень, складності процесів і процедур , рівня спілкування та взаємодії між банком і клієнтом , а також зручності та функціональності філій банку. На думку клієнтів, банк істотно відстає за рівнем обслуговування від основних конкурентів;

- виключно низький рівень продуктивності праці. Тому показником банк сильно програє не тільки банкам розвинених країн (ряд яких вже прийшли на російський ринок), а й банкам ринків, що розвиваються.;

- недостатньо ефективні та витратні системи управління ризиками. Більшість з них сьогодні є розподіленими, недостатньо формалізованими і погано масштабованими. Також у ряді випадків баланс між контролем ризиків і прибутковістю занадто сильно зміщений у бік недопущення ризиків . У результаті банк несе високі витрати на здійснення контролю , які не дають очікуваної віддачі, і недоотримує доходи;

- слабкі сторони корпоративної культури банку, насамперед надлишковий бюрократизм, недостатня відповідальність за підсумковий результат роботи банку і якість клієнтської роботи , недостатнє прагнення до вдосконалення і розвитку [30].

На тлі середньострокового потенціалу розвитку ринку, що складаються останнім часом кризових явищ на фінансових ринках і поточної ситуації всередині банку перед банком постає ряд принципових викликів і загроз. До них відносяться:

- макроекономічна ситуація, в першу чергу розгортається фінансова криза, нестача ліквідності в економіці і ризик збільшення кредитних ризиків по мірі уповільнення темпів економічного зростання. На цьому тлі робота з удосконалення системи управління ризиками, а також механізмів та процедур стягнення проблемної заборгованості набуває особливу значимість і пріоритет;

- посилення конкуренції на російському фінансовому ринку. Це пов'язано як з приходом на ринок іноземних банків, які в підсумку принесуть із собою нові і більш досконалі методи роботи, так і з процесами консолідації ринку, які неминуче прискоряться в результаті фінансової кризи. У своєму поточному стані Банк виявився нездатний ефективно протистояти більш інтенсивної конкуренції, про що свідчить значна втрата частки ринку в роздробі в 2004 - 2007 рр. і низькі показники роботи банку в м. Москві. Банк зобов'язаний використовувати створювану фінансовою кризою «конкурентний перепочинок», для того щоб в середньостроковій перспективі кардинально переломити ці тенденції;

- довгострокова тенденція на скорочення рентабельності операцій на російському ринку, пов'язана зі структурною нестачею пасивів в банківському секторі та конкурентної динамікою на ринках окремих банківських продуктів (наприклад, кредитування великих юридичних осіб , автокредитування і кредитів в точках продажів у роздробі). Ці фактори визначають важливість нецінової диференціації пропозиції банку та необхідність всебічного вдосконалення якості клієнтської роботи і продуктової пропозиції , а також виваженої стратегії ціноутворення;

- ризик випереджального росту витрат по відношенню до доходів банку, викликаний низькою продуктивністю праці, низькою масштабованістю систем банку на тлі прогнозного збільшення обсягів бізнесу та ймовірного випереджаючого зростання вартості робочої сили , що є основною статтею його непроцентних витрат [29].

На сьогоднішній день перед банком стоїть принциповий вибір шляху подальшого розвитку. Сценарій «інерційного розвитку» передбачає збереження принципових елементів сформованої моделі роботи банку і їх відносно невелику налаштування і коригування відповідно до ринкової ситуації. До його привабливих сторін слід віднести велику простоту в реалізації, велику ступінь спадкоємності і зрозумілість для співробітників банку. При цьому даний сценарій розвитку не дозволить Сбербанку повною мірою подолати недоліки своєї роботи. Він також не дає чіткої відповіді на ті виклики, з якими банк стикається сьогодні. У результаті в середньостроковій перспективі слід очікувати закріплення негативних тенденцій в динаміці зміни його ринкових часток і відносних фінансових показниках. «Інерційний» сценарій також містить в собі низку серйозних ризиків, пов'язаних в першу чергу з недостатньо ефективними і масштабованими системами управління ризиками та ймовірністю зростання витрат темпами, що випереджають темпи зростання доходів. При цьому банк зможе розвиватися без істотної перебудови своєї роботи, стабілізувати свою частку в активах банківської системи на рівні 20 - 25% і підтримувати ефективність роботи на рівні трохи нижче середньо ринкової [31].

Однак існуючі конкурентні позиції банку на ринку і його потенціал розвитку в поєднанні зі структурно привабливими особливостями російського ринку банківських послуг дозволяють говорити про те, що в разі реалізації сценарію «модернізації» можливі дуже динамічні зростання і розвиток, випереджаючі показники банківської системи в цілому. Зокрема, існує значний потенціал зміцнення конкурентних позицій банку як на роздрібному, так і на корпоративному ринку за рахунок більш інтенсивної клієнтської роботи і зростання охоплення клієнтської бази. Банк також володіє величезними можливостями в області підвищення ефективності роботи та побудови конкурентних переваг за рахунок масштабу операцій. Це дозволить банку забезпечити стійкі довгострокові конкурентні позиції на російському ринку і почати трансформацію з великого національного фінансового інституту в один з провідних банків світу.

Поточний стан російського фінансового ринку, з одного боку, має в своєму розпорядженні до вибору сценарію «модернізації», оскільки для Сбербанку в порівнянні з іншими конкурентами існує більше «вікно можливостей». З іншого боку, прискорити процеси консолідації ринку приведуть протягом найближчих 2 - 4 рр. до серйозного зміцненню конкурентів банку. Це обумовлює необхідність прийняття рішення про шляхи розвитку банку вже зараз, оскільки затримка з прийняттям рішення про модернізацію потребують надалі істотно більшого обсягу зусиль і витрат [29,32].

Незважаючи на ризики, пов'язані з масштабною розбудовою роботи банку, сценарій «модернізації» є найбільш оптимальним варіантом його розвитку. Тільки в рамках цього сценарію можна забезпечити надійну основу для стабільного розвитку банку і уникнути серйозних ризиків. Тільки в цьому сценарії можна повною мірою реалізувати його потенціал як однієї з небагатьох російських несировинних компаній, здатних відігравати значиму роль на міжнародному рівні.

Виконання місії банку та реалізація сценарію «модернізації» потребує суттєвої перебудови моделі ведення бізнесу, формування якісно нової технологічної бази, зміни менталітету співробітників і впровадження нових управлінських та мотиваційних механізмів [32].

Для досягнення цих цілей подальший розвиток банку буде сфокусовано на чотирьох основних напрямках перетворень, які припускають значущі зміни в усіх областях його діяльності:

1. Принципово важливим напрямком розвитку банку стануть максимальна орієнтація на клієнта і в цьому сенсі перетворення Сбербанку в «сервісну» компанію. Це означає , що банк буде прагнути задовольнити максимальний обсяг потреб у фінансових послугах кожного свого клієнта і тим самим максимізувати свої доходи від кожного набору клієнтських відносин. Це означає, що якість і глибина взаємин з клієнтом, а також навички і можливості банку в області продажів і обслуговування, які забезпечать підтримку і розвиток цих відносин, стануть важливою основою конкурентної переваги банку.

З практичної точки зору, для того щоб орієнтація на клієнта не залишилася гаслом, банк істотно змінить дуже багато елементів своєї роботи, починаючи від логіки продуктової пропозиції та створення всередині банку виділеної вертикалі продажів і обслуговування в роздробі і закінчуючи новою моделлю клієнтської роботи в корпоративному блоці і зміною процесів і процедур в бек - і мідл - офісе1 0 це що таке? Наведи пояснення, бо вище по тексту я про бек- та мідл-офіси не читала.

2. Реалізація обраного сценарію «модернізації» передбачає комплексну перебудову процесів і систем та їх переклад на нову «промислову» основу. Подібна «індустріалізація» систем і процесів в банку підвищить рівень керованості та масштабованості, знизить витрати, поліпшить якість обслуговування клієнтів і дозволить банку більш ефективно управляти кредитними та іншими видами ризиків. Побудова промислових систем і процесів у багатьох випадках передбачає консолідацію або централізацію функцій як інструменту підвищення керованості і зниження витрат, а також перегляд багатьох основних процесів, велику формалізацію методик роботи (наприклад, оцінку ризиків) і побудова сучасних систем електронного документообігу, здатних працювати в масштабах всього банку. Це також вимагатиме істотного розвитку інформаційних систем [30].

У результаті використовувані системи не тільки зможуть «справлятися» з масштабом операцій банку, а й дозволять банку зробити масштаб своїх операцій найважливішим джерелом формування конкурентних переваг. Найбільш очевидні прояви цих змін пов'язані з планами консолідації бек- і мідл -офісних функцій, а також з побудовою нових систем управління кредитними ризиками. Однак ці зміни також дуже значимо торкнуться і бізнес-підрозділу банку, зокрема в контексті побудови систем управління взаємовідносинами з клієнтами та підтримки клієнтської роботи в корпоративному і роздрібному бізнесі [28].

3. «Індустріалізація » дозволить підвищити ефективність, керованістьі якість, принципово і «разово» міняючи логіку роботи систем і процесів «згори вниз». Керівництво банку глибоко переконане, що цього недостатньо для виконання стратегічних цілей і місії банку. Найважливішим елементом стратегії розвитку банку є впровадження ідеології постійного вдосконалення та розвитку на всіх рівнях і у всіх частинах організації. Завдання, яке ставить перед собою банк, - зробити ефективність і якість справою кожного співробітника в кожному підрозділі, залучити як рядових співробітників, так і керівників банку в щоденний процес покращення його роботи, дати співробітникам відчути себе активними учасниками процесу розвитку банку, а не просто пасивними виконавцями. Для досягнення цього третього напрямком змін стане формалізація Виробничої Системи Сбербанку ( ПСС ) як нової ідеології управління банком. Розроблюваний на базі технологій Lean2, цей підхід передбачає інтегровану роботу по оптимізації та раціоналізації діяльності в усіх напрямках «знизу вгору», створення в банку систематичної здатності до відновлення і самовдосконалення, а також зміна менталітету та ціннісних установок співробітників. Першим напрямком роботи банку, яке буде порушено цим процесом, стане організація роботи роздрібних відділень і внутрішніх структурних підрозділів ( ВСП), однак поетапно ПСС отримає повсюдне поширення [31].

4. Усвідомлюючи важливість і пріоритет російського ринку банківських послуг для розвитку бізнесу, банк ставить перед собою завдання стати значимим учасником світової фінансової системи, тому виділяє розвиток операцій на міжнародних ринках як одне з пріоритетних напрямів [29].

Реалізація стратегії розвитку дозволить банку зміцнити позиції на російському ринку банківських послуг і досягти фінансових і операційних показників, що відповідають рівню висококласних універсальних світових фінансових інститутів. У рамках стратегії банк ставить перед собою цілі за чотирма основними напрямками:

1. Фінансові результати: збільшення обсягу прибутку до 2014 р. більш ніж у три рази при зниженні відносини операційних витрат до чистого операційного доходу на п'ять процентних пунктів, що дозволить підтримувати рентабельність капіталу на рівні не нижче 20%.

2. Положення на російському ринку: зміцнення конкурентних позицій на основних банківських ринках (залучення коштів фізичних осіб, кредитування населення, залучення коштів і кредитування юридичних осіб).

3. Якісні показники розвитку («здоров'я» банку): кращі в Росії навички в області клієнтської роботи, лідерство за якістю обслуговування, сучасна система управління ризиками, порівнянні з кращими світовими аналогами управлінські та операційні процеси і системи, адекватна вимогам і масштабами бізнесу ІТ - платформа, корпоративна культура. Колективна усіма співробітниками банку, націлена на самовдосконалення і зростання продуктивності праці, високопрофесійний зацікавлений персонал, впізнаваний «позитивний» бренд, високий ступінь лояльності клієнтів [20,29].

4. Операції на зарубіжних ринках: поетапне збільшення обсягу і значущості міжнародних операцій за рахунок зростання на ринках країн СНД і Східної Європи, поступового збільшення присутності на ринках Китаю та Індії. Збільшення частки чистого прибутку, отриманого за межами Росії, до 5-7%, у тому числі за рахунок додаткових придбань.

Успішне досягнення поставлених цілей сприятиме зростанню ринкової капіталізації і висунення Банку в число лідируючих фінансових інститутів світу [30].

3.2 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ « ОЩАДБАНК РОСІЇ»

Необхідною умовою вирішення завдань, що стоять перед банком у сфері розвитку бізнесу, стане проведення комплексної технологічної модернізації, яка дозволить підвищити масштабованість процесів і систем, забезпечить зростання продуктивності праці та оптимізацію витрат. Головними завданнями банку стануть побудова консолідованої операційної моделі, вдосконалення систем управління ризиками та вихід на якісно новий рівень автоматизації.

Робота з удосконалення операційної моделі націлена на зростання продуктивності праці та економічної ефективності роботи банку, підвищення якості обслуговування і ступеня задоволеності клієнтів. Основним завданням у цій галузі є побудова таких систем і процесів, які б не тільки «справлялися» з масштабом діяльності банку, а й стали б найважливішим джерелом формування його нових унікальних конкурентних переваг [24].

Зміни в операційній моделі бек- і мідл -офісу відбуватимуться за трьома основними напрямками:

- формування нової організаційної структури підрозділів, відповідальних за операційні функції;

- консолідація операційної діяльності в рамках центрів супроводу клієнтських операцій ( ЦСКО );

- істотна оптимізація і модернізація всіх процесів бек- і мідл -офісу.

При цьому дана робота буде самим безпосереднім чином пов'язана із змінами роботи фронт-офісних3 підрозділів, зокрема із змінами роботи ВСП на базі впровадження ПСС .

Принципами розвитку операційної моделі банку стануть:

- побудова єдиної операційної моделі, уніфікація і стандартизація всіх процесів, продуктів і регламентів роботи в масштабах банку;

- постійна оптимізація процесів і процедур;

- створення системи управління операційною діяльністю в банку;

- вибудовування промислового процесу забезпечення продажів і обслуговування клієнтів;

- відокремлення операційної функції від процесів , пов'язаних з продажами і обслуговуванням (фронт-офіс);

- автоматизація тільки оптимізованих і стандартизованих процесів [29].

Формування єдиної операційної моделі дозволить підвищити пропускну спроможність, обсяг продажів і якість обслуговування, максимально використовувати ефект економії на масштабах. Наявність масштабованої платформи сприятиме зростанню бізнесу, вивільненню фінансових ресурсів для досягнення запланованих стратегічних цілей. Підвищиться керованість і якість роботи за рахунок поглиблення спеціалізації, рішення однорідних завдань, формування прозорої системи мотивації.

Для забезпечення надійності та безперервності роботи банку і наступності бізнес-процесів побудова нової операційної моделі бек- і мідл -офісу буде проводитися поетапно.

На першому етапі буде проведена консолідація операційної діяльності в рамках регіональних ЦСКО (по одному для Москви і кожного територіального банку ) і здійснено переклад операційних функцій з ВСП. Потім , після формування всіх необхідних умов, відбудеться подальша консолідація в рамках міжрегіональних ЦСКО і подальша трансформація, і оптимізація операційних процесів (у тому числі з використанням ПСС ) [27,30].

Для налагодження процесів трансформації в рамках першого етапу запущені два пілотних проекти у містах з різними ІТ- платформами - в Москві і Санкт -Петербурзі. Потім планується розповсюдження досвіду на територіальні банки, що працюють на однакових і найбільш поширених ІТ- платформах, і запуск консолідації в інших регіонах. І нарешті, по мірі руху банку до єдиної ІТ- платформі відбуватиметься подальша консолідація в рамках міжрегіональних ЦСКО.

Необхідною умовою вирішення завдань, що стоять перед банком, є розвиток інформаційних технологій - вихід на якісно новий рівень автоматизації, вдосконалення телекомунікаційної інфраструктури і комплексів технічних засобів.

Розвиток інформаційних технологій буде націлено на забезпечення досягнення амбітних бізнес- завдань банку і підтримку змін до організаційної моделі, які вимагають впровадження нових механізмів і якісно іншого рівня управлінської інформації. Сбербанк планує змінити статус інформаційних технологій і трансформувати їх в стійке джерело, формування унікальних конкурентних переваг банку. Банк буде прагнути до поетапної уніфікації програмного забезпечення і систем зберігання інформації, до формування єдиного інформаційного простору за умови забезпечення надійності, стійкості та безперебійної роботи всіх систем і додатків.

У зв'язку з цим розвиток інформаційних технологій відбуватиметься еволюційним шляхом - до 2018 р. будуть збережені діючі автоматизовані банківські системи, навколо яких будуть будуватися нові, єдині в масштабах банку технологічні рішення. Розробка нових систем для забезпечення відсутньої Банку функціональності та доопрацювання існуючих систем здійснюватимуться максимально централізовано [29].

Спрощений ландшафт майбутніх ІТ - додатків банку являє собою єдину основну банківську систему, що об'єднує додатки, що використовуються корпоративним, роздрібним та операційним блоком, навколо якої вибудовуються системи фронт -офісу, CRM4, ERP5, MIS6, управління ризиками з використанням єдиного сховища даних.

Таким чином, на п'ятирічному горизонті будуть сформовані наскрізні системи звітності та управління відносинами з клієнтами (MDM7, DWH8, CRM), що дозволяють банку «знати» своїх клієнтів, послідовно покращувати пропозицію і розширювати продажу продуктів і послуг, удосконалювати якість клієнтського обслуговування [29,30].

Стратегія Сбербанку Росії в сфері розвитку інформаційних технологій припускає поетапний підхід до вдосконалення ІТ- архітектури та пріоритезацію проектів виходячи з аналізу співвідношення складності та ризиків реалізації , з одного боку, та значущості для діяльності банку - з іншого. Таким чином, в першу чергу будуть впроваджуватися тактичні рішення в області основних додатків, що передбачають підвищення ефективності бізнесу в короткостроковій перспективі при обмеженому зміну існуючих систем.

Збільшення ефективності роботи з модернізації інформаційних технологій в банку буде підкріплено використанням нових організаційно - управлінських підходів. Передбачається зміна організаційної структури інформаційно-технологічних служб у бік посилення спеціалізації і поділу повноважень: планується виділити проектний центр і окремі підрозділи, що відповідають за розробку ІТ -стратегії та архітектури, за розвиток електронних каналів збуту, за здійснення закупівель. Важливим кроком до підвищення результативності та якості роботи інформаційно - технологічних служб стане впровадження проектних методів управління та посилення відповідальності бізнесу як за постановку ІТ -задач і розробку функціональних вимог, так і за пріоритезацію проектів [30,32].

У рамках підвищення ефективності капітальних витрат і для забезпечення переходу до єдиних інформаційних стандартів банк опрацьовує питання про консолідацію великого числа існуючих територіально розподілених центрів обробки даних (Цодов) у два мега- Цода - основний і резервний. Потенційно консолідація Цодов передбачає ряд переваг для розвитку бізнесу, включаючи якісне поліпшення підтримки майбутнього зростання обсягу та кількості операцій, підвищення ефективності роботи за рахунок використання ефекту масштабу та консолідації інформації з усієї території Росії, підвищення якості ІТ- обслуговування в довгостроковій перспективі.

Рішення, впроваджені в рамках розвитку інформаційних технологій, будуть узгоджені з ідеологією ПСС, дозволять забезпечити її ефективне застосування в інших забезпечують і бізнес- підрозділах банку, а також і в самому блоці ІТ.

Успішна реалізація комерційних завдань банку неможлива без серйозної модернізації системи управління ризиками. Найбільш істотні зміни плануються в галузі управління кредитними ризиками юридичних і фізичних осіб. При цьому розвиток систем управління процентними ризиками та ризиком ліквідності, операційними і ринковими ризиками також є важливим завданням [27,29].

Удосконалення систем управління ризиками націлене на істотне підвищення привабливості кредитних продуктів для всіх категорій клієнтів за рахунок спрощення процедур, скорочення часу прийняття рішень і підвищення їх передбачуваності, зниження вимог по заставах та інше забезпечення ( в першу чергу в роздробі), більшої диференціації ставок і умов в залежно від рівня ризику клієнта (в першу чергу в корпоративному бізнесі).

При цьому найважливішим завданням стратегії банку в області управління ризиками є створення умов для більш агресивної комерційної політики за рахунок підвищення прозорості прийнятих рішень в галузі кредитних ризиків та підвищення ролі і повноважень функції управління ризиками як партнера і «конструктивного противаги» бізнес- підрозділам банку. Перед банком також гостро стоїть завдання запобігання внутрішнього і зовнішнього шахрайства і корупції при отриманні кредитів.

Вирішення цих завдань в свою чергу потребують впровадження шести істотних змін в системах та процесах, пов'язаних з кредитним ризиком:

1. Побудова систем формалізованої оцінки кредитного ризику. Для кожного клієнта (як фізичного, так і юридичної особи) банк повинен мати можливість коректно і в явному вигляді оцінити очікуваний рівень кредитного ризику (тобто очікувані втрати), який у свою чергу складається з оцінки ризику клієнта (імовірність дефолту ) і ризику транзакції ( втрати в разі дефолту) [31,32].

2. Ув'язка ціноутворення і комерційних пріоритетів в області кредитування з оцінкою рівня кредитного ризику клієнта і транзакції. Чисельна оцінка очікуваних втрат повинна стати мінімальною «ціною ризику», що включається у вартість кредитних ресурсів для клієнта.

3. Посилення ролі функції управління ризиками в процесі підготовки та прийняття кредитного рішення. Найбільш принциповими змінами є поділ незалежної оцінки кредитного ризику і клієнтської роботи (принцип « чотирьох очей») і «право вето» підрозділу, що відповідає за ризики, на прийняття кредитного ризику, подолання якої вимагає виходу на наступний рівень прийняття рішення.

4. Оптимізація кредитної процедури і побудова електронного документообігу для всіх кредитних заявок. Ці фактори є необхідними не тільки для ефективного функціонування кредитного процесу всередині банку, а й для забезпечення прозорості кредитних рішень та ефективної взаємодії між функцією управління ризиками та клієнтськими підрозділами банку.

5. Побудова виділеної та консолідованої служби моніторингу якості кредитного портфеля та роботи з простроченою заборгованістю. Основним завданням у цій галузі є максимально раннє виявлення потенційно проблемної заборгованості та професійна робота з нею на тих стадіях, коли заходи щодо її реструктуризації та стягнення можуть бути найбільш ефективними.

6. Формалізація кредитної стратегії банку та створення ефективних механізмів моніторингу та управління параметрами кредитного ризику банку на рівні портфеля.

Конкретна реалізація цих напрямків буде враховувати особливості роботи з різними клієнтськими сегментами. Так, зокрема, у кредитуванні фізичних осіб передбачається побудова централізованої «Кредитної фабрики» на основі 1 - 3 кредитних центрів, які обслуговують всі кредитують підрозділу банку. Також передбачена високий ступінь автоматизації аналітичної обробки клієнтської інформації як на етапі прийняття кредитного рішення (скоринг), так і на більш ранніх етапах, покликаних запобігти шахрайство [26].

Удосконалення системи управління операційними ризиками, ризиками ліквідності і процентними ризиками, а також ринковими ризиками є важливим завданням, необхідної для забезпечення реалізації стратегії в галузі розвитку бізнесу.

Зміни в системі управління процентним ризиком і ризиком ліквідності будуть відбуватися в комплексі з загальним розвитком систем управління активами та пасивами банку. Основними напрямами розвитку у цій галузі є вибудовування консолідованої на рівні банку в цілому системи управління пасивами та активами , в основі якої лежать економічно обгрунтоване трансферне ціноутворення, облік і розподіл економічного капіталу, і активне моделювання та управління відповідними категоріями ризик.

Основним завданням в області операційних ризиків стане ліквідація прогалин з одночасним усуненням надлишкових механізмів контролю. В основі цієї роботи буде лежати більш повна інвентаризація можливих операційних ризиків , оцінка їх можливих економічних наслідків, аналіз економічної ефективності систем запобігання та контрол, а також підвищення відповідальності всіх «лінійних» підрозділів за управління операційними ризиками в своїй області за методичної підтримки, координації та контролі з боку відповідного підрозділу у функції управління ризиками [28].

Нарешті, в області ринкових ризиків банку належить якісно модернізувати існуючі системи і процеси, для того щоб різко підвищити оперативність і глибину контролю за ринковою позицією банку. Ця діяльність є особливо актуальною з урахуванням збільшеної волатильності фінансових ринків.

В умовах поглиблення диференціації потреб клієнтів та посилення конкуренції на фінансовому ринку важливою умовою успішної реалізації стратегії є формування адекватної вимогам бізнесу системи управління та організаційної структури. Основні зміни будуть спрямовані на чітку формалізацію відповідальності за конкретні напрями бізнесу і підтримують функції в рамках так званих блоків , а також формування відповідних вертикалей по всій структурі Сбербанку.

Головним принципом побудови нової організаційної моделі стане збереження сильних територіальних банків і їх комплексної відповідальності за фінансовий результат і організацію роботи у відповідних регіонах.

На рівні центрального апарату та територіальних банків будуть функціонувати бізнес - блоки - підрозділи по роботі з роздрібними та корпоративними клієнтами, які стануть визначати стратегію роботи і нести відповідальність за фінансовий результат по відповідній групі клієнтів. У результаті на тлі посилення клієнтської і географічної вертикалей продуктові підрозділи почнуть грати підтримуючу роль. Усередині клієнтоорієнтованих блоків будуть виділені підрозділи, відповідальні за організацію роботи з конкретними сегментами клієнтів - заможні клієнти в роздробі, великі, середні та малі підприємства в корпоративному блоці [27,32].

Важливою передумовою для реалізації змін в банку є поетапна консолідація операційних функцій, управління ризиками, інформаційних технологій і деяких інших функцій та створення відповідних вертикалей функціонального підпорядкування.

В міру консолідації забезпечують функцій мінятимуться профіль навантаження і роль ГОСБ9 і ОСБ10 що за звірі такі?, які стануть у все більшій мірі орієнтуватися на бізнес, тобто продажу та обслуговування клієнтів.

Розвиток нових напрямків діяльності (інвестиційно-банківське обслуговування: наприклад, управління активами, страхування тощо) та розширення географічної присутності (дочірні банки) зажадають формування нових управлінських механізмів, які забезпечать ефективну взаємодію різних підрозділів у рамках банківської групи [26].

Результатом роботи в цьому напрямку стане формування сучасної, ефективної, адекватної масштабам бізнесу організаційно - управлінської системи, яка дозволить забезпечити різке підвищення якості обслуговування клієнтів, зростання керованості та результативності Банку в цілому та його окремих підрозділів.

Заплановані зміни в системах, процесах та організації роботи вплинуть на вимоги, які банк буде пред'являти до своїх співробітників, і приведуть до збільшення попиту підрозділів на висококваліфіковані кадри, поглибленню спеціалізації співробітників і перерозподілу функцій між підрозділам. Зокрема, банку потрібно велика кількість співробітників, що володіють навичками продажів і культурою спілкування з клієнтами на масовому ринку, і персонал, що володіє специфічними знаннями, навичками і культурою індивідуального обслуговування (зокрема, у зв'язку з введенням інституту клієнтських менеджерів і розширенням продуктової лінійки ). Іншим аспектом цього процесу стане посилення вимог банку до управлінських навичкам керівників різних рівнів [24].

Ключовим завданням є створення сучасної системи управління людськими ресурсами, що включає навчання, кар'єрний ріст, розвиток навичок і самовдосконалення. Для цього банк вибудує прозорі та ефективні системи планування кар'єри та професійного зростання , ротації співробітників і управління кадровим потенціалом. У результаті банк забезпечить своїм співробітникам можливість для самореалізації, максимального використання їх знань і досвід, підвищення власного професійного рівня та цінності на ринку праці.

Одночасно підвищиться необхідність вибудовування більш чіткої структури професійного росту і розвитку, особливо для співробітників масових професій (наприклад, операційно- касових працівників і співробітників бек- і мідл - офісу). Для цих категорій професій принципово важливим також стане підвищення престижності і привабливості даних професій як усередині банку, так і за його межами.

Важливим завданням є розвиток всередині банку існуючих і формування нових професійних співтовариств, що об'єднують фахівців різних рівнів у рамках одного функціонального напряму (наприклад, операційного блоку). У рамках цих неформальних об'єднань будуть створені можливості для професійного спілкування та обміну досвідом, у кожного початківця фахівця з'явиться розуміння конкретних цілей і шляхів їх досягнення, особисті авторитети. Це створить умови для більш ефективного використання інституту наставництва, зміцнить почуття причетності до спільної справи, підвищить престиж роботи в банку та на конкретному функціональному напрямку.

Банку також необхідні модернізація та розвиток системи навчання персоналу . Буде продовжено розвиток інституту мультиплікаторів та існуючої системи масового дистанційного навчання, яка буде технічно модернізована, стане комплексною і всеосяжною. Програми навчання будуть доповнені курсами, що забезпечують розвиток не тільки технічних, але і поведінкових навичок (наприклад, продажу та обслуговування). Також будуть підготовлені спеціалізовані програми, що підтримують окремі напрями перетворень (наприклад, ПСС). Крім системи масового навчання істотний розвиток отримає система навчання та професійного розвитку керівників різних рівнів , що реалізовується як на базі внутрішніх ресурсів і технологій банку , так і з залученням провідних навчальних закладів. Нарешті, діяльність у галузі навчання та професійного розвитку буде консолідована під загальною егідою Корпоративного університету Сбербанку [31].

Система мотивації є найважливішим важелем вирішення поставлених перед банком завдань. Її зміни будуть спрямовані на зростання прозорості та об'єктивності системи оплати праці, посилення залежності винагороди від результатів роботи конкретного співробітника і поглиблення диференціації залежно від категорій співробітників та їх особистих показників, уніфікації принципів матеріального стимулювання по всій системі банку.

Реалізація стратегії буде підкріплена розподіленої за функціональними напрямками, рівнях відповідальності, часу і регіонах системою цільових показників, які стануть як основою для поточного бізнес - планування, так і критеріями для оцінки якості роботи і визначення матеріальної винагороди підрозділів і співробітників.

Таким чином, посилиться пряма особиста зацікавленість співробітників в підвищенні продуктивності і результати своєї роботи, будуть створені стимули для самовдосконалення та розвитку.

Найважливішим завданням банку є забезпечення конкурентоспроможного рівня заробітної плати, який буде підкріплений постійним зростанням продуктивності праці співробітників і дозволить забезпечити їх гідний матеріальний достаток.

Банк також буде розширювати, і вдосконалювати систему нематеріального стимулювання, яка в умовах зростання частки висококваліфікованих співробітників набуває все більшого значення [27].

Результатом передбачуваних змін технологій та організації роботи банку стане істотне зростання продуктивності праці та ефективності систем управління, який створить можливості для вивільнення значних трудових ресурсів. Ці ресурси будуть задіяні в першу чергу для забезпечення обробки більшого об'єму операцій банку без збільшення чисельності персоналу, а також для поліпшення якісних характеристик роботи, зокрема поліпшення якості обслуговування і підвищення обсягу продажів. У багатьох випадках збільшення продуктивності праці також дасть можливість оптимізувати чисельність персоналу банку.

Результатом комплексного впровадження запропонованих ініціатив стануть досягнення стратегічних цілей за всіма фінансовими показниками і формування стійкої диверсифікованої структури балансу як з позицій дотримання вимог ліквідності, так і з точки зору управління процентним спредом.

Вклади населення залишаться базовим джерелом ресурсної бази банку, що формує основу для розвитку операцій довгострокового кредитування. Залучені кошти будуть збалансовані за джерелами залучення (кошти населення, корпоративних клієнтів і кошти, залучені з російського та міжнародних ринків).

З метою зниження залежності корпоративного блоку від залучення вкладів населення банк ставить перед собою завдання поступового нарощування частки коштів юридичних осіб, питома вага яких повинна вирости до рівня не нижче 32% усіх пасивів банку.

Особливу увагу банк приділятиме формуванню цільового розподілу ресурсної бази за строками до погашення. Банк буде використовувати можливість залучення коштів з міжнародних ринків у відповідності зі своїми потребами у формуванні довгострокової ресурсної бази, з урахуванням ринкової кон'юнктури і вартісних характеристик запозичень. Виконання завдань по залученню коштів населення та корпоративних клієнтів дозволить Банку підтримувати цільовий обсяг бізнесу при збереженні частки зовнішніх позик на рівні не вище 5-10% пасивів [28,29].

Збереження збалансованої структури залучених коштів дозволить Сбербанку ефективно задовольняти підвищений попит клієнтів на довгострокові кредити, уникати невиправданих втрат, пов'язаних з процентним ризиком і ризиком ліквідності.

В умовах обмеження частки кредитування банк збільшить питому вагу вкладень в державні цінні папери та зобов'язання інших високо рейтингових російських та іноземних емітентів, які будуть використовуватися як інструмент підтримки ліквідності та диверсифікації активних операцій.

Банк також буде використовувати нові підходи до управління портфелями , включаючи можливість сек'юритизації активів і збільшення в портфелі частки інструментів , що котируються на ринку [20].

Кредитні операції залишаться одним з головних джерел процентних доходів банку. Зростання частки високоприбуткових кредитів населенню в позичковому портфелі на п'ять процентних пунктів дозволить компенсувати зниження прибутковості продуктивних активів, обумовлене зниженням питомої ваги кредитування в структурі активних операцій банку.

Застосування гнучкої продуктової, процентної та тарифної політики дозволить банку уникнути істотного звуження спредів по активно - пасивних операція, пов'язаного як з макроекономічними тенденціями, так і з процесами подовження термінів залучення коштів.

Оптимізація бізнес - процесів штатної чисельності та структури витрат дозволять знизити питому вагу непроцентних витрат у сукупних витратах банку до рівня нижче 50 % навіть з урахуванням можливого зростання відрахувань у резерв по позичкової заборгованості.

Витрачання ресурсів на внутрішні потреби банк буде проводити відповідно з наміченими цільовими програмами з урахуванням своїх поточних фінансових можливостей і за умови виконання контрольних показників ефективності діяльності в кожному звітному періоді. Банк буде контролювати обсяг і питома вага операційних витрат з метою забезпечення, зниження показника відношення витрат до чистого операційного доходу до рівня не вище 40 % по РСБУ11 [20,28].

Реалізація наміченої програми потребує додаткового обсягу адміністративно - господарських та капітальних витрат, які враховані у фінансовій моделі банку. Оцінка сукупного обсягу додаткових витрат і обсягів витрат на підтримку основного бізнесу показала, що витрати на реалізацію ініціатив не перевищать 10% сукупних адміністративно- господарських витрат і не зроблять істотного впливу на позитивну динаміку фінансових показників банку.

В результаті впровадження ініціатив в банку на всіх напрямках діяльності істотно підвищиться продуктивність праці співробітників, що дозволить оптимізувати штатну чисельність і спричинить за собою зміни в структурі операційних витрат . Зокрема , банк очікує зниження частки витрат на оплату праці в операційних витратах до 2016 р. на 5-7 процентних пунктів.

Банк буде підтримувати рентабельність капіталу на рівні не нижче 20%, що відповідає зростанню прибутку до 2016 р. в 2,5 - 3 рази. Випереджаюче зростання роздрібних ринків і реалізація нових конкурентних переваг в області обслуговування населення створять передумови для подальшого зростання частки роздрібного бізнесу в активно - пасивних операціях банку та зближення цього показника з часткою операцій з корпоративними клієнтами.

Стабільно висока ефективність банківської діяльності , оптимізація структури та поступальне зростання абсолютної величини фінансового результату , ефективне управління адміністративно - господарськими витратами, висока лояльність клієнтів матимуть позитивний вплив на ринкову капіталізацію та інвестиційну привабливість банку, дозволять йому впевнено зайняти гідне місце серед провідних фінансових інститутів світу [29].

Стратегія Сбербанку націлена на розвиток його величезного потенціалу та реалізацію унікальних можливостей, які надають російський ринок і міжнародна фінансова система. Реалізація стратегії - це історичний шанс створити велику компанію, якій могли б пишатися не тільки її співробітники і клієнти , а й вся країна. Залишаючись лідером російської фінансової системи , її надійним фундаментом, Сбербанк повинен зробити наступний крок у напрямку свого розвитку і стати однією з кращих міжнародних фінансових компаній , щоб внести свій внесок у формування глобальної фінансової системи XXI століття [54].

У третьому розділі були виявлені основні проблеми АО «Сбербанк Росії». Намічені подальші тенденції розвитку. Для цього визначено напрями перетворень, за якими слід вживати ряд процедур щодо вдосконалення . Описано шляхи поліпшення діяльності АО «Сбербанк Росії». На завершення представляються очікувані результати діяльності АО «Сбербанк Росії».

Размещено на Allbest.ru