Анализ эффективности деятельности ОАО "Сбербанк России"

4. недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

5. слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри Банка перед Банком встает ряд принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

- макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной задолженности приобретает особую значимость и приоритет;

усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок иностранных банков, которые в итоге принесут с собой новые и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса. В своем текущем состоянии Банк оказался неспособен эффективно противостоять более интенсивной конкуренции, о чем свидетельствует значительная потеря доли рынка в рознице в 2004-2007;

- долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций на российском рынке, связанная со структурной нехваткой пассивов в банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных банковских продуктов (например, кредитования крупных юридических лиц, автокредитования и кредитов в точках продаж в рознице). Эти факторы определяют важность неценовой дифференциации предложения Банка и необходимость всестороннего совершенствования качества клиентской работы и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии ценообразования;

- риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка, вызванный низкой производительностью труда, низкой масштабируемостью систем Банка на фоне прогнозного увеличения объемов бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости рабочей силы, являющейся основной статьей его непроцентных расходов.

На сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Развитие Банка должно будет сфокусироваться на четырех основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1. Принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе1.

2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

3. «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка.

Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, - сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

4. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом.

3.2 Предложения по повышению эффективности деятельности ОАО «Сбербанк России»

Необходимым условием решения задач, стоящих перед Банком в сфере развития бизнеса, станет проведение комплексной технологической модернизации, которая позволит повысить масштабируемость процессов и систем, обеспечит рост производительности труда и оптимизацию издержек.

Главными задачами Банка станут построение консолидированной операционной модели, совершенствование систем управления рисками и выход на качественно новый уровень автоматизации.

Принципами развития операционной модели Банка могут стать:

1. построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах Банка;

2. постоянная оптимизация процессов и процедур;

3. создание системы управления операционной деятельностью в

Банке;

4. выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;

5. обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием (фронт-офиса);

6. автоматизация только оптимизированных и стандартизированных

процессов.

Формирование единой операционной модели позволит повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии на масштабах. Наличие масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса, высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.

Стратегия Сбербанка России в сфере развития информационных технологий предполагает поэтапный подход к совершенствованию ИТ - архитектуры и приоритезацию проектов исходя из анализа соотношения сложности и рисков реализации, с одной стороны, и значимости для деятельности Банка - с другой. Таким образом, в первую очередь будут внедряться тактические решения в области основных приложений, предусматривающие повышение эффективности бизнеса в краткосрочной перспективе при ограниченном изменении существующих систем.

Увеличение эффективности работы по модернизации информационных технологий в Банке должно быть подкреплено использованием новых организационно-управленческих подходов. Предполагается изменение организационной структуры информационно-технологических служб в сторону усиления специализации и разделения полномочий: планируется выделить проектный центр и отдельные подразделения, отвечающие за разработку ИТ-стратегии и архитектуры, за развитие электронных каналов сбыта, за осуществление закупок. Важным шагом к повышению результативности и качества работы информационно-технологических служб может стать внедрение проектных методов управления и усиление ответственности бизнеса как за постановку ИТ-задач и разработку функциональных требований, так и за приоритезацию проектов.

Успешная реализация коммерческих задач Банка невозможна без серьезной модернизации системы управления рисками. Наиболее существенные изменения планируются в области управления кредитными рисками юридических и физических лиц. При этом развитие систем управления процентными рисками и риском ликвидности, операционными и рыночными рисками также является важной задачей.

Совершенствование систем управления рисками должно быть нацелено на существенное повышение привлекательности кредитных продуктов для всех категорий клиентов за счет упрощения процедур, сокращения времени принятия решений и повышения их предсказуемости, снижения требований по залогам и прочему обеспечению (в первую очередь в рознице), большей дифференциации ставок и условий в зависимости от уровня риска клиента (в первую очередь в корпоративном бизнесе).

Основной задачей в области операционных рисков станет ликвидация пробелов с одновременным устранением избыточных механизмов контроля.

В основе этой работы должна лежать более полная инвентаризация возможных операционных рисков, оценка их возможных экономических последствий, анализ экономической эффективности систем предотвращения и контроля, а также повышение ответственности всех «линейных» подразделений за управление операционными рисками в своей области при методической поддержке, координации и контроле со стороны соответствующего подразделения в функции управления рисками.

Наконец, в области рыночных рисков Банку предстоит качественно модернизировать существующие системы и процессы, для того чтобы резко повысить оперативность и глубину контроля за рыночной позицией Банка.

Эта деятельность является особенно актуальной с учетом возросшей волатильности финансовых рынков.

В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления конкуренции на финансовом рынке важным условием успешной реализации стратегии является формирование адекватной требованиям бизнеса системы управления и организационной структуры. Основные изменения должны быть направлены на четкую формализацию ответственности за конкретные направления бизнеса и поддерживающие функции в рамках так называемых блоков, а также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре Сбербанка.

Коллектив Сбербанка был и останется основным активом и конкурентным преимуществом Банка. Масштаб и сложность изменений, которые ждут Банк в рамках реализации стратегии, потребуют приобретения коллективом новых навыков, а также изменения менталитета, ценностных установок и корпоративной культуры. В связи с этим все аспекты работы Банка со своими сотрудниками потребуют существенной модернизации и развития.

Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого Банку необходимо выстроить прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе Банка. В результате Банк обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

Стабильно высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность Банка, позволят ему уверенно занять достойное место среди ведущих финансовых институтов мира.

Результатом комплексного внедрения предложенных инициатив станут достижение стратегических целей по всем финансовым показателям и формирование устойчивой диверсифицированной структуры баланса как с позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения управления процентным спредом.

Заключение

Коммерческие банки - единственный экономический субъект, который системно управляет всеми функциями денег и в этой связи является первичным звеном рыночной экономики.

Понятие эффективности деятельности коммерческого банка многоаспектно, и в качестве критериев эффективности банка можно рассматривать как сами финансовые результаты его деятельности, так и результативность, а также всю совокупность показателей финансового состояния достигнутых банком с учетом их ценностной или целевой значимости, как для самого банка, так и для социально-экономической среды его деятельности. Поэтому эффективность деятельности коммерческого банка это не только результаты его деятельности, но и система управления, построенная на формировании научно обоснованной стратегии деятельности банка и контроль над ее реализацией.

На основе изложенной в курсовой работе методики был проведен анализ и оценка эффективности деятельности ОАО «Сбербанк России», который показал, что в целом деятельность банка можно считать эффективной.

Капитал Банка в течение анализируемого периода 01.2010-01.2012 увеличился с 848,2 млн. руб. до 1156,9 млн. руб.

За 2010-2011 год совокупные активы возросли на 3322 млн. руб. (42,3%)

и составили на 01.2012 - 10419 млн. руб. (01.2010 - 7097 млн. руб., 01.2011 - 8523 млн. руб.). Указанный рост был вызван ростом портфеля ценных бумаг и увеличением объема кредитования клиентов.

За 2010 год прибыль Сбербанка возросла на 186 млрд. руб., за 2011 год этот показатель продолжил расти и на 01.2012 прибыль составила 408,9 млрд. руб. (01.2010 - 21,6 млрд. руб., 01.2011 - 173,9 млрд. руб.).

Вследствие роста прибыли увеличился объем чистой прибыли, которая составляла на 01.2010 - 21,6 млрд. руб., а на 01.2012 -310,5 млрд. руб., что на 78,5% превышает показатель 2010 года.

Увеличение чистой прибыли за 2010-2011 год привело к росту показателей рентабельности. За 2010-2011 год Банк продемонстрировал высокие результаты деятельности, что подтверждено рентабельностью собственных средств 20,1% (01.2012), рентабельность активов 3,2% (01.2012).Показатели рентабельности ROAA увеличился в 2,8 раз и ROAE увеличился в 17,5 раз по сравнению с 2010 годом.

Портфель кредитов клиентам за 2010-2012 год увеличился на 45,2% в связи с ростом объема кредитования как физических лиц, так и корпоративных клиентов. (01.2010 - 5265.4 млрд. руб., 01.2011 - 5843,4 млрд. руб., 01.2012 - 7839,1 млрд. руб.).

Прибыль на обыкновенную акцию за 2010 год увеличилась в 2,7 раз и составила на 01.2011 год 3,35 руб. на 1 акцию, на 01.2010 этот показатель составлял 0,65 руб. на 1 акцию, видно, что ее стоимость значительно выросла в цене. За прошедший 2011 год показатель снизился и составил 2,79 руб. на 1 акцию (01.2012)., это частично связано с отрицательной переоценкой офисной недвижимости.

За анализируемый период (01.2010-01.2012 г.) совокупные активы увеличились на 42.3% и достигли 10 трлн. руб. Основой роста являлись кредиты клиентам и вложения в ценные бумаги.

Доля средств находящаяся в Центральном Банке РФ постепенно увеличивалась в среднем на 33% и на 01.2012 составила 151197 млн. руб. (01.2010 - 112238 млн. руб., 01.2011 - 128925 млн. руб.).

Чистые вложения в ценные бумаги за 2010 год возросли на 69,7% и составили на 01.2011 - 1851423 млн. руб..После реализации портфеля ОБР объем ценных бумаг сократился на 14,6% и на 01.2012 составил 1580627 млн. руб.

Денежные средства увеличились с 270 396 млн. руб. за 2010 год на 19,2% и составили на 01.2011 - 322 303 млн. руб. В период до 01.2012 продолжился их рост и на 01.2012 данное значение равно 492 881 млн. руб., что почти на 53% больше показателя предыдущего года.

Средства вложенные в прочие активы увеличились за анализируемый период примерно на 40%, на 01.2012 составили - 126 452 млн. руб.

За анализируемый период (01.2010-01.2012 г.) совокупные пассивы увеличились на 42.3% и достигли 10 трлн. руб. Основой роста являлись кредиты клиентам и средства Центрального Банка РФ.

Собственный капитал увеличился на 452 389 млн. руб., и составил на 01.2012 - 10 419 419 млн. руб. (01.2010 - 7 096 995 млн. руб., 01.2011 - 8 523 247 млн. руб.)

Библиографический список

1. Акодис, И.А. Финансовый анализ деятельности банка [Текст]: учебник под ред. И, А, Акодиса. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2010. - 455 с.

2. Бабичев, Ю.А. Банковское дело [Текст]: учебное пособие / под ред. Ю.А. Бабичева. - М.: Экономика, 2009. - 487 с.

3. Банковское дело: [Текст] учебник / под ред. Г.Г. Коробовой. - М.: Экономист, 2011. - 766 с.

4. Бобин, С.С. Развитие банковской системы в России[Текст] / С.С. Бобин // Финансы и кредит. - 2013. - №8. - С. 84-91.

5. Бобрик, М.М. Финансовая устойчивость коммерческого банка [Текст] / М.М. Бобрик // Банковское дело. - 2011. - №8. - С. 32-36.

6. Головкин, В.Ю. Еще Раз о надежности банка [Текст]: справочное пособие / под ред. В.Ю. Головкина. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 258 с.

7. Донских, А.М. Тенденции развития банковской системы России [Текст] / А.М. Донских // Банковское дело. - 2009. - №5. - С. 23-26.

8. Казанский, А.В. Основные принципы анализа банковской деятельности международным рейтинговым агенством [Текст] / А.В. Казанский // Финансы и кредит. - 2009. - №16. - С. 15-24.

9. Кроливецкая, Л.П. Банковское дело: кредитная деятельность коммерческих банков [Текст]: учеб. пособие / Л.П. Кроливецкая, Е.В. Тихомирова. - М.: КНОРУС, 2009. - 280 с.

10. Лаврушин, О.И. Управление деятельность коммерческого банка [Текст]: Учебник / Под ред О.И. Лаврушин. - М.: ЮристЪ, 2010. - 452 с.

11. Овчинникова, О.П. Стандартизация деятельности коммерческого банка, имеющего филиальную сеть [Текст] / О.П. Овчинникова, В.Ю. Чеснокова // Финансы и кредит. - 2009. - №36. - С. 2-7.

12. Овчинникова, О.П. Методологические аспекты экономической сущности коммерческого банка [Текст] / В.М. Желтоносов, Д.Я. Родин // Финансы и кредит. - 2010. - №33. - С. 8-14.

13. Пронская, Н.С. Нормативы Н1.1 и Н6.1 - результат адаптации Базеля II при управлении кредитными рисками [Текст] / Н.С. Пронская // Банковское дело. - 2010. - №6. - С. 60-63.

14. Ушвицкий, Л.Н. Рыночные риски коммерческих банков: методы оценки и анализа [Текст] / Л.Н. Ушвицкий, А.В. Малеева, О.А. Климова // Финансы и кредит. - 2011. - №21. - С. 2-8.

15. Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ [Текст]: учебник / под ред. Л.Н. Чечевицыной. - М.: изд-во «Феникс», 2008. - 394 с.

16. Хатиков, А.М. Банковское дело [Текст]: Учебник / Под ред. А.М Хатикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2011. - 203 с.

17. О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории РФ. Положение ЦБР от 26.03.2010 г. №302-П [ред. От 12.12.2010 г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2012.

18. Официальный сайт ОАО Сбербанк России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sbrf.ru

19. Официальный сайт Банка России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// сbr.ru

Размещено на Allbest.ru