Современную экономику невозможно представить без банков, совершающих операции как с населением, так и с компаниями и организациями. Понять сущность банка можно лишь изучив выполняемые им принципы.

Работа в пределах имеющихся ресурсов - основополагающий принцип деятельности коммерческого банка. Это означает, что предоставление кредитов, выполнение других активных операций ограничиваются имеющимися у банка ресурсами. [24; 382 c]

Следует признать, что у банков имеется возможность проведения ряда операций, связанных с созданием дополнительных (по сравнению с имеющимися финансовыми ресурсами) платежных инструментов в экономике. Однако перечень таких сделок невелик и жестко контролируется Центральным банком. [12; 455 c]

В процессе деятельности банки вынуждены существенное внимание уделять рискам и методам их хеджирования. Значительная часть активных операций связана с выдачей кредитов, которые подразделятся на группы в зависимости от надежности заемщиков. В случае выдачи кредита с повышенным риском банк обязан принять меры по предотвращению возможных финансовых потерь, если заемщик не исполнит обязательства по своевременному и полному погашению ссуды. Кроме того, активные и пассивные операции банка должны сочетаться по ряду характеристик: сроки, величина процентной ставки, чувствительность к рыночной конъюнктуре и др. Все эти вопросы решаются в процессе регулирования банковской деятельности со стороны Центрального банка, который разрабатывает комплекс нормативов, обязательных для исполнения на территории страны всеми кредитными институтами. [12; 455 - 456 c]

Другим важным аспектом банковской деятельности является обеспечение собственной ликвидности. Ликвидность банка отражает способность кредитного института своевременно выполнять собственные обязательства перед вкладчиками. В этой связи банк может хранить часть собранных депозитов в ликвидной форме (в виде остатков средств в кассе и на корреспондентских счетах) или переводить отдельные статьи активов в денежные средства (как правило, это касается пакетов государственных ценных бумаг).

Оценкой ликвидности каждого конкретного банка занимается Центральный банк с целью поддержания доверия к кредитной системе страны в целом. Отказ от погашения своих обязательств даже одним банком может спровоцировать недоверие со стороны населения и деловых кругов ко всем отечественным кредитным организациям, что может существенно ослабить позиции национальной денежной единицы как на мировых валютных рынках, так и внутри страны. К тому же невозврат средств вкладчикам может привести к их банкротству.

Вместе с тем следует отметить, что банки самостоятельны в проведении как активных, так и пассивных операций при условии четкого исполнения законодательных и иных инструктивных требований. Центральный банк проводит постоянный мониторинг банковской системы на основе отчетности, получаемой от каждой кредитной организации. Российское законодательство предписывает каждому банку предоставлять информацию о своей деятельности в открытой печати в следующие сроки:

- ежеквартально - бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, информацию об уровне достаточности капитала, о величине резервов на покрытие сомнительных ссуд и иных активов;

- ежегодно - бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках с заключением аудиторской фирмы (аудитора) об их достоверности.

Кредитная организация обязана по требованию физического или юридического лица представить копию лицензии на осуществление банковских операций, копии иных выданных ей разрешений (лицензий), если необходимость получения указанных документов предусмотрена федеральными законами, а также ежемесячные бухгалтерские балансы за текущий год.

За ведение физических и юридических лиц в заблуждение путем не предоставления информации либо предоставления недостоверной или неполной информации кредитная организация несет ответственность в соответствии с законом. [12; 456 c]

Реализация указанного принципа в работе коммерческого банка предполагает постоянный контроль за качественным и количественным соответствием между мобилизованными ресурсами и характером их использования, усиливает конкурентную борьбу банков за привлечение клиентов, расширение депозитной базы. Это стимулирует улучшение обслуживания клиентов, эффективное использование банковских ресурсов, диверсификацию банковских операций и т.п. [24; 382 c]

В своей деятельности банк обязан руководствоваться нормами закона, строго соблюдать правила и нормативы, устанавливаемые контролирующими и регулирующими органами. Данный принцип логически вытекает из предыдущего. Важное место, занимаемое банковской системой в современной экономике, предполагает необходимость применения к ней целой системы надзора и контроля, целью которой является обеспечение возвратности банковских депозитов и бесперебойности проводимых безналичных расчетов.

Правовое регулирование банковской деятельности регламентируется Конституцией Российской Федерации, Федеральными законами «О банках и банковской деятельности» и «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)», а также другими федеральными законами и нормативными актами Банка России.

Главным органом регулирования банковской деятельности является Банк России, который осуществляет государственную регистрацию кредитных организаций и ведет Книгу государственной регистрации кредитных организаций, а также осуществляет лицензирование данного вида деятельности.

Банк России устанавливает обязательные для всех кредитных организаций правила проведения банковских операций, бухгалтерского учета и отчетности, организации внутреннего контроля, составления и представления бухгалтерской и статистической отчетности, а также другой информации, предусмотренной федеральными законами. Для осуществления своих функций Банк России имеет право запрашивать и получать у кредитных организаций необходимую информацию об их деятельности, требовать разъяснений по полученной информации.

В случае нарушения федеральных законов, нормативных актов и предписаний Банка России, устанавливаемых им обязательных нормативов, непредставления информации, представления неполной или недостоверной информации, а также совершения действий, создающих реальную угрозу интересам вкладчиков и кредиторов, Банк России имеет право в порядке надзора применять к кредитной организации санкции, вплоть до отзыва лицензии. [12; 457 c]

Банк России может отозвать у кредитной организации лицензию на осуществление банковских операций в следующих случаях:

- установления недостоверности сведений, на основании которых выдана указанная лицензия;

- задержки начала осуществления банковских операций, предусмотренных этой лицензией, более чем на один год со дня её выдачи;

- установления фактов существенной недостоверности отчетных данных;

- задержки более чем на 15 дней представления ежемесячной отчетности (отчетной документации);

- осуществления, в том числе однократного, банковских операций, не предусмотренных указанной лицензией;

- неисполнения федеральных законов, регулирующих банковскую деятельность, а также нормативных актов Банка России;

- неоднократного в течение одного года виновного неисполнения содержащихся в исполнительных документах судов, арбитражных судов требований о взыскании денежных средств со счетов (с вкладов) клиентов кредитной организации при наличии денежных средств на счетах (во вкладах) указанных лиц.

В случае более серьезных нарушений со стороны кредитной организации Банк России обязан отозвать у нее лицензию на осуществление банковских операций. [12; 458 c]

Полная экономическая самостоятельность банка. Данный принцип отражает независимость банковской деятельности от государства, а также самостоятельность кредитного института в своих поступках и полном принятии последствии от них. В соответствии с российским законодательством кредитная организация не отвечает по обязательствам государства и Банка России, а они, в свою очередь, не отвечают по обязательствам кредитной организации, за исключением случаев, когда государство или Банк России самостоятельно приняли на себя такие обязательства.

Органы законодательной и исполнительной власти и органы местного самоуправления не вправе вмешиваться в деятельность кредитных организаций, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами. [12; 458 c]

Самостоятельность банка как участника хозяйственных операций выражается в ряде условий:

- кредитная организация может свободно распоряжаться собственными средствами, привлеченными ресурсами, доходами в рамках, установленных действующим законодательством;

- любой кредитный институт самостоятелен в выборе клиентов, вкладчиков или заемщиков, за исключением случаев, когда имеются законодательно установленные ограничения;

- самостоятельность в построении стратегии своего развития, что означает свободу выбора кредитной, депозитной, процентной, инвестиционной политики; кредитной институт строит отношения с клиентом, исходя из собственной оценки привлекательности совершаемой сделки;

- банк несет полную ответственность за результаты своей деятельности перед всеми заинтересованными сторонами:

вкладчиками и внешними кредиторами - за полноту и своевременность возврата принятых сумм и обещанного процентного вознаграждения,

клиентами - за быстроту и своевременность проведения расчетов,

заемщиками - за соблюдение всех согласованных параметров кредитной сделки,

государством - за исполнение обязательств по налогам и иным обязательным платежам,

собственниками - за полное отражение информации обо всех совершенных сделках и доходности кредитной организации;

- при ранжировании участников, перед которыми банк несет ответственность, преимущество отдается государству и вкладчикам, во вторую очередь погашаются претензии держателей облигаций и в последнюю - собственников капитала кредитного института.

Банк строит взаимоотношения с клиентами на рыночной основе. Все отношения между кредитными организациями, их клиентами и Банком России осуществляется на основе договоров, если иное не предусмотрено законодательством. В договоре указываются все параметры конкретной сделки, устраивающие стороны.

При осуществлении своей деятельности кредитный институт руководствуется следующими принципами:

- максимизация прибыли. Банк, как и любой другой участник хозяйственных операций, стремится к увеличению прибыли, поэтому при выборе между двумя инвестиционными проектами, при прочих равных условиях, предпочтет тот, который сулит больший доход. При заключении договоров с клиентами банки указывают процентные ставки по кредитам и вкладам (депозитам), стоимость банковских услуг и сроки их выполнения, а также имущественную ответственность сторон за нарушение договора;

- минимизация рисков. При осуществлении всего комплекса операций банка стремятся минимизировать свои риски, применяя сложную систему хеджирования. В случае выбора между двумя инвестиционными проектами с одинаковой доходностью преимущество получит тот, у которого уровень риска меньше; [12; 459 c]

- поддержание оптимальной ликвидности. Ликвидность банка означает способность отвечать по своим обязательствам перед вкладчиками. Поэтому при выборе конкретного способа формирования активов банк, при прочих равных условиях, остановится на более ликвидном инструменте вложений. Однако следует учесть тот факт, что ликвидность и прибыльность в банковском деле, как вправило, являются разнонаправленными векторами. Высоколиквидный актив (т.е. тот, который может быть продан) обычно не приносит высокого дохода, и наоборот. Поэтому банки пытаются оптимизировать ликвидность своего баланса, учитывая необходимость получения максимальной прибыли. [12; 459 - 460 c]

Банк, таким образом, - это институт, организующий движение ссудного капитала и платежный оборот в целях получения прибыли.

3. Проблемы организации банковской деятельности на современном этапе

Функциональная модель. Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции). Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности. Разумеется, банк зачастую не может заниматься всеми перечисленными операциями. Для того чтобы создать новое специализированное подразделение, банки должны располагать достаточными помещениями, капиталом, кадрами, техникой. Лишь теоретически можно предположить, что каждое направление деятельности представлено в банке в виде самостоятельного структурного подразделения. [2; 43 c]

Функциональная модель считается классической и наиболее распространенной моделью организации банка. Это, однако, не означает, что данная модель является единственно правильной и наиболее эффективной. По оценкам экспертов, функциональная модель не приводит к значительному сокращению административно-хозяйственных расходов и увеличению продуктивности, заключаемых сделок. Многие рассматривают её излишне консервативной, недостаточно учитывающей имеющиеся требования рынка. Кроме того, данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей - специалистов в соответствующих направлениях деятельности. [2; 43 - 44 c]

В процессе создания специализированной структуры банку зачастую важно не заниматься всеми видами деятельности, а выбрать стратегические зоны бизнеса. По каждой из этих зон необходимо разработать целевую установку, стратегию и обозначить ресурсное обеспечение. При этом важно, чтобы практически каждая стратегическая зона предпринимательской деятельности могла бы функционировать самостоятельно как независимая, автономная единица с определенным сегментом рынка. То здесь речь идет о второй модели линейной организации банковской структуры - дивизионной модели, ориентированной на определенные отрасли деятельности.

Дивизионная модель. В банковском бизнесе отдельные отрасли (зоны) деятельности рекомендуется подразделять на три части: кредит, финансы и вложение капитала (или, по английской терминологии, коммерческую банковскую деятельность, инвестиционную банковскую деятельность и трастовую банковскую деятельность). Первая при этом тесно взаимодействует с кредитным рынком, вторая - с денежным рынком и рынком капиталов, третья - с рынком услуг по управлению имуществом. Каждый из данных зон деятельности соответствует особое законодательство.

Более того в современных условиях устойчивой остается традиция, при которой банковский персонал специализируется в какой-либо одной области. Разумеется, каждое направление стратегических зон бизнеса тесно взаимодействует с другими. Банковский работник, занимающийся кредитным делом, не может не знать принципы организации работы на финансовом рынке и рынке капиталов.

Стратегические зоны банковской деятельности часто разделяются и по типу рынка, на котором работает банк. Если денежно-кредитный институт активно занимается международными экономическими операциями, то его деятельность целесообразно разделить на деятельность, осуществляемую на внешнем рынке, и деятельность, осуществляемую на внутреннем рынке. Такое деление считается оправданным прежде всего с юридической точки зрения, поскольку деятельность на внешнем рынке требует знания международного и зарубежного законодательства. [2; 44 c]

Обособление стратегических зон банковской деятельности сказывается и на структуре аппарата управления. Крупные банки, стремясь облегчить свою организационную структуру, обособляют управление той или иной зоной бизнеса в форме дочерней компании, которая может, например, заниматься: лизингом промышленного оборудования, недвижимости и автотранспорта; факторингом и форфейтингом; биржевыми операциями, управлением имуществом и инвестиционным консультированием; специальным финансированием и кредитованием; участием в других предприятиях; ипотечным кредитованием, выдачей потребительских кредитов, мелких ссуд ит.д.; обслуживанием целых отраслей предпринимательской деятельности (например, инвестиционной деятельности); обслуживанием определенных групп клиентов и предоставлением определенных банковских продуктов. [2; 44 -45 c]

В будущем юридическую самостоятельность могли бы получить такие сервисные единицы банка, как агентства, занимающиеся информационными технологиями, системами информирования клиентов, инфраструктурой системы расчетов, подразделения или отделы, специализирующиеся на управлении потоками наличности и казначейскими ценными бумагами, стратегическом планировании, маркетинге, финансовом анализе и анализе рынка ценных бумаг.

Другие модели линейных структур. Третья модель линейной структуры банка ориентируется на географию рынка. Она свойственна универсальному банку, работающему в разных странах, областях и регионах с четко определенными границами. В этом случае органы руководства в банке несут территориальную ответственность, а в разных странах создаются дочерние компании, отвечающие за деятельность внутри данного региона. В дальнейшем организационная структура в зависимости от ситуации может строиться по функциональному или дивизионному принципу.

Последняя модель организационной структуры банка ориентируется на группы клиентов, каждая из которых характеризуется определенными интересами; потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании, которое осуществляется через отдельное подразделение. Так, в качестве отдельных групп клиентов могут быть выделены: мелкие, средние и крупные предприятия; транснациональные компании; представители свободных и творческих профессий; состоятельные частные клиенты; массовые клиенты (физические лица); институциональные клиенты (пенсионные кассы, страховые общества, юридические общества); лечебные учреждения и т.п.

Двухмерная матричная модель. Двухмерная матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления по группам клиентов, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность, высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему потребностям как банка, так и клиента. [2; 45 c]

Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей функциональное деление и деление по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, осуществляющих те или иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта. В международной практике службы, занимающиеся сбытом услуг, принято называть «front office». Их задачей является продажа продукта, привлечение новых клиентов и т.д. Сфера, осуществляющая банковские операции, получила название «back office». Её задачей является анализ операций или проектов, их оценка, принятие решения по данным проектам или операциям и контроль за их выполнением. [2; 45 - 46 c]

При решении на высшем уровне двухмерная модель позволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности групп клиентов; ориентировать сбыт продуктов по новым каналам. Так, если один из двух отделов, занимающихся сбытом, ориентируется на конкретного потребителя, то второй может работать в области развития коммуникационных систем (банкоматов, прямой почтовой рассылки и т.д.).

Работа отделов, занимающихся сбытом, нередко подтверждает сомнительность принципа обслуживания клиентов «из одной руки». Известно, что потребности клиентов постоянно повышаются, а квалификация персонала нередко оказывается недостаточной, что на практике приводит к необходимости формирования филиалов, ответственных за определенную группу клиентов. Этот шаг в организационном отношении позволяет банкам лучше приспособиться к изменениям потребностей своих клиентов, повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух служб - централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необходимым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено - группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, например, внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т.п. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготовке решений по тому или иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными отделами и службой маркетинга. Практика показывает, что данные специалисты при необходимости могут брать на себя и функции обоих подразделений.

Сочетание отраслевого и клиентского (потребительского) принципов позволяет сосредоточить в одном отделе услуги, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов. В частности, в банковской структуре могут быть образованы отделы «Масштабные банковские продукты», «Консультирование по вопросам капиталовложений и андеррайтинга», «Ипотечное кредитование и лизинг», «Обслуживание корпоративных клиентов», «Внешнеторговый и международный банковский бизнес». «Интегрированный» менеджер по продукту по отношению к отраслевым менеджерам функционирует как координатор, в конечном счете он решает вопрос, что и когда должно быть сделано в его сфере бизнеса. Менеджеры, ориентированные на группы клиентов, решают вопрос о том, кто и как должен осуществлять маркетинговую деятельность. [2; 46 c]

Двухмерная матричная модель может быть применена в сочетании функционального и отраслевого принципов. В этом случае сотрудники маркетинговых служб могут быть сориентированы на функциональный (продуктовый) или отраслевой аспект деятельности. [2; 46 - 47 c]

Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех равнозначных критериев - функционального и регионального принципов и принципа разделения по группе клиентов.

Достоинством трехмерной матричной модели является то, что в процессе принятия решения одновременно учитываются три точки зрения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком. [2; 47 c]

Трехмерную матричную модель организации структуры следует отличать от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга (рыночная сфера), сферу обработки банковских операций, связанных с предоставлением услуг клиентам, и сферу менеджмента (управленческая сфера). В трехмерной матричной модели в полной мере отражаются идеи общей маркетинговой направленности банковского бизнеса. При её внедрении каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются центры обслуживания, специализирующиеся на отдельных группах. Все большее внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание.

Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, география и группы клиентов), на практике встречается довольно редко.

В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сервиса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую «нагрузку», а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отраслевую деятельность с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, дифференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций «семейного банка», «банка фирмы (предприятия)». [2; 48 c]

Рассматриваемая матричная модель позволяет дифференцировать услуги с учетом поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы запросов и рекламаций, повышая тем самым заинтересованность клиентов в дальнейшем сотрудничестве с банком.

Эффективность многомерных моделей организационных структур банка повысится в еще большей степени, если в банке создаются так называемые команды. Командно-ориентированные структуры управления призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. Суть командного (группового) подхода состоит в переносе права принятия решений от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных изменений. Внутри группы (команды) сотрудников нет ранговых различий, нет начальников и подчиненных, функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от поставленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.

Командная организация работы на базе общей групповой цели побуждает к единообразному поведению, вырабатывает общую ответственность за выполнение поставленной задачи; приводит к децентрализации процесса принятия решений; решения принимаются группой самостоятельно на базе коллективных действий.

Считается, что командно - ориентированная структура улучшает межличностные отношения, устраняет конфликты интересов (например, между интересами отраслевых подразделений и отделов, ориентированных на обслуживание индивидуальных потребностей групп клиентов).

При использовании данной структуры могут быть созданы группы консультирования мелких и средних предприятий и группы консультирования частных клиентов. [2; 49 c]

Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и в региональных филиалах, где осуществляется стандартное консультирование по организации расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассрочкой платежа. [2; 49 - 50 c]

Однако групповые организационные структуры нередко нарушают принципы отношений подчинения, приводят к угнетению индивидуализма, требуя чрезмерно единообразного поведения. Тем не менее последние изменения в банковской практике свидетельствуют о том, что командно-ориентированной структуре управления придает все большее значение и в будущем она может сыграть большую роль.

В целом рассмотрение моделей организационных структур банка свидетельствует об их многообразии. Классические схемы часто замещаются многовариантными структурами, ориентированными не только на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наиболее эффективными при этом оказываются матричные модели, более приближенные к рынку.

Не существует единой оптимальной модели. Многое зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера его специализации, особенностей организации.

Нельзя сказать, что структура подразделений банка радикально меняется в зависимости от его вида: банк остается банком, и его общая структура остается неизменной. Тем не менее характер, направление деятельности кредитной организации неизбежно внесет в структуру аппарата управления свои особые черты. [2; 50 c]

Та или иная организационная структура банка зависит также от определенных нормативных требований. Известно, что органы банковского надзора в процессе регистрации банка и выдачи ему лицензии требуют представления ряда документов, в том числе учредительных договоров, устава, в которых фиксируются главные органы управления банком, его организационное устройство, определяемое характером деятельности нового кредитного института. Согласно правовым нормам вновь образованные юридические лица должны сообщать органу банковского надзора о всех дальнейших изменениях в своем уставе, и прежде всего в части изменений в сфере деятельности, капитала или внутренней организации. При создании нового банка его учредители должны четко определить, какова при этом его правовая форма (акционерная, кооперативная и т.д.), какие структурные подразделения (управления, отделы, сектора) должны быть образованы. [2; 51 c]

В зарубежной и отечественной практике наиболее распространенными являются линейные и матричные модели организационных структур банков. Выбор модели зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера специализации, особенностей организации, действующих нормативных требований.

3.3 Проблема изменения организационной структуры банка

Создание соответствующей системы организации банка не является разовым процессом. В первоначальную организацию могут вноситься изменения в силу развития банка, изменения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых видов продуктов и услуг. Реорганизация банка может стать следствием его санации, слияния или поглощения. [2; 51 c]

Изменения в структуре органов управления банка неизбежно затрагивают взаимоотношения между ними, приводят к изменению штатного расписания, распределения полномочий и компетенций лиц, принимающих решения. Это означает, что реорганизация при всей необходимости и полезности для банка не может не порождать определенных проблем, связанных с расходами, затратами времени для создания и отработки нового механизма управления. Реорганизация не может проводится повседневно (здесь не принимаются в расчет частичные уточнения структуры управления, являющиеся нормой в любом административном механизме), реорганизационные меры не должны следовать одни за другими.

Реорганизация управления должна базироваться на достаточно осмысленной и всеобъемлющей стратегии банка. Противопоставление менеджмента и стратегии здесь неуместно; успех приходит только в сочетании того и другого. [2; 52 c]

Стратегия банка и банковский менеджмент по воплощению этой стратегии - это долгосрочная программа действий на рынке, самостоятельная и весьма творческая работа, разработка и реализация идей, которые в перспективе определяют цели и направления развития. Работа банковских подразделений при этом может принести успех только в том случае, если сформулированная стратегическая поведение банка содержит одновременно и цели, и мероприятия по их достижению, если определены четкие намерения высшего руководства кредитной организации.

Без формулировки стратегии банка (определения философии деятельности) построение структуры органов управления банком, организация в нем труда сотрудников представляются крайне затруднительными. Без решения общих вопросов исполнители повседневно будут сталкиваться с решением частных проблем. На практике это может приводить к каждодневной перестройке аппарата управления, отвлекать руководство банка и его сотрудников от выполнения ими своих основных профессиональных обязанностей.

Предполагаемая реорганизация банка или составление стратегии его развития разрабатывается на базе глубокого и всестороннего анализа сильных и слабых сторон банка. Подобный анализ обращен к основным объектам деятельности: планированию, управленческому контролю, учету, контроллингу, маркетингу, управлению персоналом.

В процессе анализа выявляется эффективность распределения полномочий, системы заместительства, действующей процедуры принятия решений. Анализ сильных и слабых сторон банка позволяет также оценить, насколько оптимален размер банка, в какой мере его правовая форма содействует успеху деятельности банка, достаточна ли его сеть (филиалов, представительств, работающих клиентских залов, банкоматов и т.п.). [2; 53 c]

Анализ сильных и слабых сторон, в международной практике получивший название SWOT-анализ, сочетается с определением шансов и рисков банка, что предполагает анализ внешней среды. На основе оценок важно определить, где у банка есть благоприятные зоны предпринимательской деятельности, в каких регионах, по каким группам клиентов он способен использовать свои шансы на денежном, кредитном и финансовом рынках; в каких областях, благодаря своим сильным сторонам, он способен противостоять рискам, где эти риски в долгосрочной перспективе могут ослабнуть. Напротив, с учетом своих слабых сторон банк должен четко представлять картину тех зон предпринимательской деятельности, где стратегия часто изменяется, где происходит сокращение прибыли, часто требуются дополнительные ресурсы, в бизнес внедряются все новые коммерческие структуры (банковские и небанковские институты, страховые компании). В соответствии с существующими шансами банку важно обозначить наиболее уязвимые зоны деятельности (с повышенным риском), определить, где есть опасность, которой он не в силах противостоять, какая отрасль деятельности требует сокращения, что следует конкретно предпринять при переходе к стратегии выживания вследствие кризисных позиций. [2; 53 - 54 c]

В процессе анализа рассматривается и состояние портфеля по различным банковским продуктам. По каждому из них определяется объем оборота, а также их привлекательность с позиции соотношения между ожидаемой выручкой и переменными издержками на их производство. Низкой привлекательностью считается такая характеристика, при которой разница между выручкой и издержками составляет менее 20 %. При средней и высокой привлекательности эта разница соответственно составляет 20 - 40 % и более 40 %.

В целом при анализе сильных и слабых сторон банку рекомендуется определить:

- перечень продуктов и услуг;

- географию своей деятельности;

- долю продажи своего продукта на рынке;

- цели в получении и распределении прибыли;

- принципы достижения плановых целей;

- позицию во взаимоотношениях с государством и государственными структурами;

- основные направления деятельности и способы обеспечения рентабельности;

- позицию по отношению к общественным целям и задачам;

- основы кадровой политики;

- способы определения сотрудничества в банке в достижении целей. [2; 54 c]

При внедрении нового варианта организационной структуры банка комплектуется команда специалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на практике реализуют идеи, заложенные в той или иной модели. Созданная команда специалистов должна внести определенные коррективы в круг задач, выполняемых структурным подразделением. Поставленные задачи должны быть при этом соотнесены с наличием в конкретном подразделении банка круга компетентных лиц и соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как будут приниматься решения в банке - на индивидуальной или коллективной основе. Для многих банков данное решение является принципиальным. Банк должен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковской деятельности и какова при этом должна быть персональная ответственность. Следует согласиться с мнением тех, кто считает невозможным научно доказать, и что коллективные решения приводят к лучшим результатам, чет индивидуальные, и что принимать персональное решение лучше, если оно до этого было одобрено коллегиально. [2; 54 - 55 c]

Перед окончательным внедрением та или иная организационная модель подлежит коррекции. В процессе проведения реорганизации банку следует постоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, исправить или устранить.

При новой структуре банка появляются новые или корректируются старые (уже существующие) уставы, приказы, распоряжения.

Проведение реорганизации предполагает всесторонний контроль за эффективностью создания структурных подразделений. Объектом контроля становятся как органы управления (руководство отделами и подразделениями), так и инструменты управления, включая систему планирования, финансирования, расчеты по отдельным статьям расходов. Особым объектом контроля выступает также процесс управления (принятие решений).

В процессе контроля обязательно должны быть выявлены и оценены результаты реструктуризации, проанализированы последствия реорганизационных мероприятий. В равной степени это относится к контролю в области учета. Работа бухгалтерии, ведение операционных счетов, анализ хозяйственной деятельности, постановка банковской статистики должны сигнализировать о результатах структурных изменений в деятельности банка. [2; 55 c]

Изменения в структуре управления, безусловно, касаются и штата сотрудников. Важно при этом определить, как изменилась численность аппарата управления в результате изменения в организационных структурных подразделениях. Известно, что расходы на оплату труда персонала банка зачастую составляют порядка 70 % всех издержек производства, в связи с чем эффективность реорганизационных мероприятий приобретает повышенное значение. [2; 55 - 56 c]

Проводимые реорганизационные мероприятия должны также содействовать улучшению процесса принятия решений.

Таким образом, организационная структура банка может и должна меняться в силу развития банка, изменения сферы деятельности, смены приоритетов, развития новых продуктов и услуг. Любые реорганизационные мероприятия должны быть направлены на совершенствование деятельности банка, опираться на анализ его сильных и слабых сторон, соответствовать изменениям внешней среды.

3.4 Проблемы организации управления деятельностью подразделений банка

- деловые цели, когда устанавливается абсолютные объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;

- ограничение полномочий; при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;

- выделение определенного размера ресурсов; перечисление ограниченной суммы денежных средств, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения. [2; 56 c]

Координация достигается не только посредством установления полномочий отдельных организационных подразделений, но и путем налаживания взаимодействия (коммуникации) между ними и их сотрудниками. Данное взаимодействие достигается посредством обмена информацией через директивную коммуникацию (между верхним и нижним уровнем управления), совещательную коммуникацию (совместные заседания, совещания), независимую коммуникацию (информация передается другим подразделениям для учета в процессе выполнения общих задач). [2; 56 - 57 c]

Чтобы правильно организовать работу своих подразделений, ввести те или иные новые и скорректировать действующие нормы и правила, банк должен проделать значительную аналитическую работу, пройти несколько этапов.

Первый этап связан с выявлением и изучением проблемы, мешающей эффективной организации труда. Чаще всего проблема выявляется уже на стадии анализа сильных и слабых сторон банковской деятельности, в последующем её выявлению способствуют:

- систематический контроль за организацией труда и выполнением профессиональных обязанностей персонала;

- индивидуальные оценки руководителей различных подразделений банка;

- регулярные опросы сотрудников;

- организация в банке рационализаторской работы;