Анализ результативности коммерческого банка (на примере Центр Кредит)

3. Повышение нормы прибыльности

В 2007-2009 гг. Банк планировал значительно улучшить показатели прибыльности. К 2009 году чистую прибыль Банка планировалось увеличить до 16,5 млрд. тенге. Прибыль на конец 2007 и 2008 гг. составила 8 и 12 млрд. тенге, соответственно. Что касается коэффициента доходности на активы (ROA), то, в силу высоких темпов роста активов, предполагалось, что данный показатель будет постепенно снижаться. На конец 2008 года ROA составлял 2,15%. К 2009 году данный показатель составил 2,1%. Мероприятия по повышению рентабельности проводились в следующих основных направлениях:

3.4. Удержание чистой процентной маржи на среднеотраслевом уровне. Банк удерживал высокую доходность работающих активов. В этих целях планировалось твердо выдерживать лимит на чистую процентную маржу на среднеотраслевом уровне и ввести жесткую регламентацию процесса определения процентных ставок по выдаваемым кредитам на основе базовых ставок и системы кредитных рейтингов. Банк, в целях повышения своей конкурентоспособности по ставкам, удерживал на среднеотраслевом уровне ставки размещения, а так же работал над постепенным снижением ставок фондирования.

3.5. Снижение операционных расходов. Вопрос снижения операционных расходов являлся одним из самых важных для АО «Банк ЦентрКредит». По итогам 2006 года коэффициент отношения операционных расходов к операционным доходам Банка составлял 0,63, что является одним из высоких показателей отрасли. Лучший показатель по отрасли составляет 0,32. В связи с этим, в 2007-2009 гг. Банк планировал значительно улучшить собственный показатель. Основные мероприятия по достижению данной цели были направлены на установление жесткого контроля над административными и прочими расходами Банка. В итоге, темпы прироста операционных расходов

значительно снизились.

4. Увеличение клиентской базы

Несмотря на ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг, одним из основных приоритетов для Банка остается увеличение его клиентской базы по всем линиям бизнеса. С целью достижения планов по росту клиентской базы, Банк осуществил ряд мероприятий в следующих основных направлениях:

4.1. Разработка комплекса маркетинга для всех групп клиентов. В целях повышения конкурентоспособности Банка на рынке, планировалась разработка пакетов услуг для всех групп клиентов (Крупнейшие компании, Крупный бизнес, МСБ, физ. лица). Процесс разработки пакетов услуг, прежде всего, был направлен на определение наиболее оптимальных для целевых групп клиентов ставок кредитования. Кроме того, были определены ассортиментная и тарифная политика Банка в отношении каждой целевой группы клиентов в отдельности.

4.2. Развитие новых программ кредитования МСБ. В настоящее время, кредитование компаний МСБ становится приоритетным практически для всех казахстанских Банков, активно развиваются как собственные, так и совместные с МФО программы кредитования данной категории клиентов. АО «Банк ЦентрКредит» также ставит перед собой цель значительно увеличить свою долю на дынном рынке. Для привлечения клиентов малого и среднего бизнеса Банк будет активно развивать собственные программы, а также совместные с ЕБРР и другими МФО программы по кредитованию МСБ.

5. Повышение перекрестных продаж

Развитие перекрестных продаж также является важной задачей для АО «Банка ЦентрКредит». До настоящего момента развитие Банка шло в основном экстенсивным путем. С целью привлечения клиентов, активно расширялась филиальная сеть Банка, увеличивались расходы на рекламу. За три года Банк планировал развиваться интенсивным путем, т.е. за счет продажи дополнительных продуктов уже существующим клиентам. Основными выгодами развития системы перекрестных продаж являлось то что, во-первых, снижались издержки на привлечение клиентов и, во-вторых, повышалась лояльность существующих клиентов Банку. В целях реализации данного направления развития Банка, планировалось осуществление следующих основных задач:

5.1. Анализ и планирование показателя перекрестных продаж по всем линиям Бизнеса. Главным показателям уровня развития системы перекрестных продаж в Банке являлся коэффициент перекрестных продаж (cross-selling ratio), который отражал среднее количество продуктов проданных одному клиенту. Для планомерного развития данного направления, Банк планировал, на постоянной основе, осуществлять анализ, планирование и мониторинг данного показателя по всем линиям бизнеса.

5.2. Внедрение CRM-системы. В дальнейшем уровень эффективности системы перекрестных продаж Банка во многом зависел от развития современных IT-систем в Банке. Поэтому, в течение трех лет, Банк осуществлял внедрение современной западной CRM-системы. Это мера позволила Банку оперативно работать с клиентской информацией, определять целевые сегменты и выставлять более четкие планы продаж для своих филиалов. Для реализации данной цели Банк создал концептуальные основы для внедрения CRM-системы. В частности в Банке планировалась реализация четкой сегментации клиентской базы, разработка комплекса маркетинга, а также совершенствование работы сотрудников продающих департаментов с имеющимися в Банке базами информации о клиентах.

5.3. Развитие карточного бизнеса и экспресс - кредитования населения. Банк, в планируемый период, активно развивал карточный бизнес и экспресс кредитование населения, что позволило значительно повысить объемы перекрестных продаж Банка. В рамках развития карточного бизнеса планировалось увеличить продажи платежных карточек и зарплатных проектов существующим клиентам крупного бизнеса, а также осуществлять розничное кредитование населения через карточки. Целевыми клиентами, как для карточного, так и для экспресс - кредитования являлись, в первую очередь, держатели депозитов Банка ЦентрКредит, а также сотрудники компаний-клиентов Банка, обслуживающихся по зарплатным проектам.

6. Повышение уровня удовлетворенности клиентов

В настоящее время все группы клиентов банковского рынка становятся все более требовательными к качеству банковского обслуживания. Согласно последним омнибусным исследованиям, АО «Банк ЦентрКредит» на сегодняшний день занимает пятое место среди первых десяти Банков Казахстана по качеству обслуживания населения. Это, в свою очередь, вызывало необходимость принятия мер, направленных на улучшение позиций Банка. На 2007-2009 годы, Банк ставил перед собой целью стать одним из лидеров по качеству обслуживания целевых групп клиентов. Для достижения этой цели Банк действовал в следующих основных направлениях:

6.1. Мониторинг и анализ показателей уровня удовлетворенности клиентов. Для реализации задачи повышения качества обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов, Банк регулярно, на полугодовой основе, замерял эффективность своей деятельности в этом направлении. Мониторинг и анализ уровня удовлетворенности осуществлял Сектор качества, входящий в Департамент розничного бизнеса. Главной задачей этого подразделения являлась обеспечение «обратной связи» между клиентами и Банком, заключающейся в выработке рекомендации и проведению мероприятий по дальнейшему повышению качества обслуживания.

6.2. Качественное развитие существующих каналов продаж. В настоящее время не все Филиалы и Центры розничного кредитования (ЦРК) Банка отвечают внутренним стандартам, что в свою очередь негативно влияет на качество обслуживания и репутацию Банка. В связи с этим, в 2007-2009 гг. Банк продолжал активную работу в этом направлении. В частности, была поставлена задача приведения всех Филиалов и ЦРК Банка к единому корпоративному стилю.

6.3. Индивидуальный подход к обслуживанию клиентов. Одним из основных путей повышения качества обслуживания клиентов стал всемерный отход от стандартизированного подхода к обслуживанию широкого круга клиентов. Банк, как и в прошлые годы, разрабатывал и предоставлял клиентам максимально персонифицированные пакеты услуг на основе изучения их текущего потребительского поведения. Применение такого подхода расширялось как в отношении корпоративных клиентов, так и в отношении клиентов из среднего и малого бизнеса Банка.

6.4. Расширение ассортимента предоставляемых услуг. В целях повышения уровня удовлетворенности клиентов ассортиментная политика Банка постоянно приводилась в соответствие со структурой потребностей целевых групп клиентов. При этом постоянно совершенствовалась система комплексного финансового обслуживания клиентов, включая предоставление небанковских услуг дочерними компаниями Банка.

7. Совершенствование основных бизнес-процессов

Уровень удовлетворенности клиентов в Банке напрямую зависит от уровня оптимизации тех внутрибанковских бизнес-процессов, с которыми напрямую соприкасаются клиенты. Поэтому, особое внимание уделялось отладке бизнес-процессов по линиям кредитования МСБ и частных лиц. В частности Банк реализовал следующие мероприятия:

7.1. Внедрение процессного управления. В 2009 году Банк создал подразделение, отвечающее за данное направление развития. Основной задачей, стоящей перед новым подразделением, была разработка и внедрение таких процедур и правил, которые в дальнейшем позволили сократить сроки рассмотрения заявок по кредитам до оптимального, как для клиента, так и для Банка, уровня.

7.2. Внедрение стандартов качества. Так как, главной целью Банка на 2007-2009 гг. являлось повышение его стоимости на международных рынках капитала, немаловажной задачей для Банка стала подтверждение развитости своих внутренних бизнес-процессов перед потенциальными инвесторами, посредством внедрения и сертификации международных стандартов качества. Так как, в ближайшие годы работа Банка была ориентирована на оптимизацию основных бизнес-процессов, таких как кредитование, перед Банком была поставлена задача к концу 2009 года внедрить международный стандарт ISO: 9000, что и произошло.

8. Автоматизация основных бизнес-процессов

Также как и вопрос оптимизации основных бизнес-процессов, вопрос их автоматизации являлся важным для Банка ЦентрКредит с точки зрения подтверждения высокого качества его работы. Однако, полная автоматизация бизнес-процессов еще важна и тем, что она позволяет максимально облегчить работу сотрудников продающих департаментов и ускорить сами процессы рассмотрения заявок клиентов. В 2007-2009 гг. Банк значительно повысил уровень автоматизации процессов кредитования, а также процесс внутреннего документооборота. В этих целях Банк реализовал следующие основные мероприятия:

8.1. Описание существующих бизнес-процессов. В 2009 году Банк начал работу по описанию основных бизнес-процессов, с целью их дальнейшей автоматизации. Реализация данной задачи была возложена на новое подразделение, которое занималось внедрением процессного управления, а также на продающие подразделения и Департамент кредитных рисков, которые ответственны за процессы кредитования МСБ и физ. лиц.

8.2. Внедрение современных IT-систем. В 2007-2009 гг. Банк планировал поэтапно осуществлять внедрение современных IT-систем, направленное, как на повышение оперативности обслуживания клиентов, так и на автоматизацию внутреннего документооборота. В частности, речь идет о внедрении скоринговых систем для оценки клиентов МСБ и частных лиц, а также о внедрении современной автоматизированной банковской информационной системы (АБИС). Причем последняя задача уже начала реализовываться, во второй половине 2007 года начато внедрение западной АБИС «Temenos» - T24.

9. Поддержание высокого качества активов

Так как на 2007-2009 гг. Банк ставил амбициозные цели в отношении роста активов (среднегодовые темпы роста активов должны составить 50%), приоритетным направлениями его деятельности становилось поддержание высокого качества его активов, совершенствование системы управления валютными рисками, а также активами и пассивами. Среди основных задач, которые Банк реализовал в этом направлении, можно выделить следующие:

9.1. Поддержание приемлемой доли стандартных займов. Согласно планам руководства Банк в 2007-2009 гг., доля стандартных займов в общем объеме выданных кредитов не должна была опускаться ниже 65%.

9.2. Финансовые риски. Банк ставил перед собой задачу приведения системы управления финансовыми рисками к лучшим международным практикам. Были разработаны методики количественной оценки рисков в качестве основы для перехода Банка на новые стандарты Базельского комитета по банковскому надзору, принятия просчитанных управленческих решений по развитию бизнеса и мотивации с учетом соотношения риска и доходности, риска и собственного капитала (показатели VaR, RAROC). Планируемое внедрение единой интегрированной информационно-аналитической системы управления Банком позволит автоматизировать эти процессы. Показатели подверженности Банка риску ликвидности и рыночным рискам, а также адекватность капитала и резервов поддерживались на уровне, отвечающем требованиям надзорных органов, международных рейтинговых агентств и международных финансовых организаций.

10. Повышение уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности сотрудников Банка

Поддержание высокого уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности сотрудников входило в число наиболее приоритетных задач Банка в 2007-2009 гг., без решения которых стратегические цели Банка могли остаться недостижимыми. В целях решениях этих задач, Банк разработал стратегическую программу развития человеческими ресурсами. Согласно данной программе Банк, в течение следующих 5 лет, уделяет внимание следующим основным направлениям развития человеческих ресурсов:

10.1. Кадровый аудит. Основными целями данного направления развития

человеческих ресурсов являлись оценка соответствия структурного и кадрового

потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также путей и методов их достижения. Для достижения этих целей Банк намерен ежегодно проводить кадровый аудит собственными силами.

10.2. Отбор, расстановка и продвижение кадров. Главными целями этого направления развития персонала являлись совершенствование текущей политики подбора персонала и формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов карьерного роста. Для реализации этих целей Банк, в течение трех лет, активно развивал политику подбора персонала, проводил корпоративные программы по тренингу менеджеров Банка, делать анализ профессиональных навыков сотрудников всех категорий, которые могли им потребоваться в будущем.

10.3. Оценка персонала. В планируемый период Банк внедрил эффективную систему оценки своего персонала. Главная цель данного направления работы Банка являлась повышение эффективности управления кадрами на всех уровнях организационной иерархии. В частности система оценки позволила эффективно решать вопросы подбора, резервирования, обучения и мотивации сотрудников Банка.

10.4. Система вознаграждения. В целях дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала Банка, в течение трех лет, планировалось внедрение новой системы оплаты труда (грэйдинговой системы), системы поощрения за обеспечение роста прибыли, системы бонусного вознаграждения.

10.5. Корпоративная культура. В 2007-2009 гг. Банк уделял первостепенное внимание вопросам корпоративной культуры. Банк развил корпоративную культуру, притягательную для сотрудников, клиентов и инвесторов Банка. Достижение этой цели предполагало реализацию ряда шагов, таких как, внедрение кодекса корпоративного управления, развитие связи с общественностью посредством выпуска корпоративного журнала Банка для его клиентов.

Банк "ЦентрКредит" по итогам первого полугодия 2009 года занял 27-е место по объему активов среди банков СНГ и 5-е место среди коммерческих банков Казахстана в рейтинге "Интерфакс-1000": Банки СНГ", подготовленном "Интерфакс-ЦЭА" [16].

2.2 Оценка уровня доходов и расходов Банка

В качестве основных способов оценки доходов и расходов коммерческого банка выделяются структурный анализ, анализ динамики доходов и расходов, включая отдельные их виды, расчет финансовых коэффициентов, характеризующих относительный уровень доходов и расходов.

В процессе анализа состава и структуры банковских доходов удельный

вес определяется каждого вида доходов в их общей сумме или соответствующей группе доходов. Анализ производится в динамике.

Целью структурного анализа доходов банка является выявление основных их видов для оценки стабильности источников дохода и сохранения их в будущем. Анализ проводится на основе фактических данных за прошлые годы. В зарубежной практике берется период длительностью как минимум три года.

Для оценки стабильности доходы делятся на две группы. К первой группе относятся операционные доходы - процентный доход и беспроцентный доход в виде комиссий за банковские услуги, которые по природе являются стабильными. Доходы от операций на рынке, т.е. доходы спекулятивного характера, а также доходы от переоценки активов и неординарные, носящие разовый характер, являются нестабильными. Нежелательно, чтобы эта вторая группа поступлений средств определяла размер и темпы роста общего дохода банка [17].

Доходы АО «Банк ЦентрКредит» представлены в Таблице 1.

Таблица 1

Состав доходов АО «Банк ЦентрКредит»

Доходы	31.12.2007г.	31.12.2008г.	31.12.2009г.	Темп роста, %
	млн. тенге	уд. вес,%	млн. тенге	уд. вес,%	млн. тенге	уд. вес,%
Процентные доходы	96560	88,5	114260	85,0	111636	68,9	115,6
Прибыль по финансовым активам	1473	1,4	7597	5,6	-	-	-
Прибыль по операциям с инвалютой	637	0,6	-	-	8194	5,1	В 12 раз
Комиссионные доходы	10224	9,3	12435	9,3	13564	8,4	132,7
Прочие доходы	215	0,2	134	0,1	56	0,04	26,1
Доходы по досрочному погашению обязательств	-	-	-	-	28453	17,6	-
Итого доходы	109109	100,0	134426	100,0	161903	100,0	148,4

Как видно из таблицы совокупные доходы Банка увеличились на 48,4% за рассматриваемый период в основном за счет роста процентных доходов на 15,6%, комиссионных доходов на 32,7% не смотря на снижение прочих доходов на 73,9%. Наибольшую долю в общей сумме доходов составляют процентные доходы 88,5% в 2007 году, 85% в 2008 году и 68,9% в 2009 году.

Что наглядно отображено в диаграмме 1.

Диаграмма 1. Доходы Банка за 2007-2009 гг.

Структурный анализ расходов банка производится для выявления основных видов расходов, темпов и факторов их роста (Таблица 2).

Таблица 2

Состав расходов АО «Банк ЦентКредит»

Расходы	31.12.2007г.	31.12.2008г.	31.12.2009г.	Темп роста, %
	млн. тенге	уд. вес, %	млн. тенге	уд. вес, %	млн. тенге	уд. вес, %
А	1	2	3	4	5	6	7
Процентные расходы	53330	57,3	69289	53,9	75251	47,5	141,1
Убыток по инвестициям	38	0,04	444	0,4	2349	1,5	В 61 раз
Комиссионные расходы	694	0,7	877	0,7	1199	0,8	172,8
Убыток по опера-циям с ивалютой	-	-	7720	6,0	-	-	-
Убыток по финансовым активам	-	-	-	-	10521	6,6	-
Операционные расходы	19191	20,6	23886	18,5	20050	12,7	104,5
Расходы по нало-гу на прибыль	3205	3,5	1304	1,0	4203	2,7	131,1
Формирование резервов по активным операциям	16157	17,4	19736	15,4	32940	20,7	В 2 раза
Формирование резервов по про-чим операциям	413	0,5	5315	4,1	11938	7,5	В 28 раз
Итого расходы	93028	100,0	128571	100,0	158451	100,0	170,3

Анализ таблицы показал, что за анализируемый период совокупные расходы увеличились на 70,3% в основном за счет процентных расходов на 41,1%, комиссионных расходов на 72,8%, расходов по налогу на прибыль на 31,1%. При этом убыток по инвестициям, имеющимся в наличии для продажи возрос в 61 раз, к тому же Банк увеличил резервы под обесценение активов, по которым начисляются проценты в 2 раза, по прочим операциям в 28 раз. Наибольший удельный вес принадлежит процентным расходам: 57,3% в 2007 году, 53,9% в 2008 году и 47,5% в 2009 году (Диаграмма 2).

На основе общих выводов структурного анализа производится более углубленное исследование основных видов доходов и расходов банка.

Например, при анализе процентного дохода изучается его структура в разрезе источников (внутренние кредиты, межбанковские кредиты, ценные бумаги, лизинговые и прочие операции), влияние на его размер объема выданных ссуд и процентных ставок, относительный уровень процентного дохода по отдельным видам операций, динамика процентной маржи. Тенденция падения процентной маржи является одним из показателей того, что банк вступил на путь банкротства.

Процентные доходы и расходы отражаются по принципу начисления и рассчитываются по методу эффективной процентной ставки.

Расходы АО «Банк ЦентрКредит» представлены в диаграмме 1, где наглядно отраженно, что наибольшие расходы составляют процентные расходы, убыток по инвестициям, формирование резервов по активам, комиссионные расходы, операционные расходы, формирование резервов по прочим операциям, расходы по налогу на прибыль, убыток по операциям с иностранной валютой появились только в 2009 году.

Диаграмма 2. Расходы Банка за 2007-2009 гг.

Метод эффективной процентной ставки - это метод, который заключается в исчислении амортизированной стоимости финансового актива или финансового обязательства, а также отнесения процентного дохода или процентного расхода к соответствующему периоду.

Эффективная процентная ставка - это процентная ставка, с помощью которой ожидаемые будущие выплаты или поступления денежных средств приводятся к чистой текущей стоимости финансового актива или обязательства. При этом дисконтирование производится на период предлагаемого срока жизни финансового инструмента или, если это применимо, на более короткий период [18].

Процентные доходы и расходы Банка представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Анализ состава и структуры процентных доходов и расходов АО «Банк ЦентрКредит»

Показатели	31.12.2007г.	31.12.2008г.	31.12.2009г.	Темп роста, %
	млн. тенге	уд.вес %	млн. тенге	уд.вес %	млн. тенге	уд.вес %
А	1	2	3	4	5	6	7
Процентные доходы
по ссудам, предос-тавленным клиентам	86498	89,6	98267	86,0	98470	88,2	113,8
по инвестициям до погашения	1970	2,0	7907	6,9	4724	4,2	В 2,4 раза
по средствам в банках	3451	3,6	3476	3,0	2516	2,3	72,9
пени по ссудам, предоставленным клиентам	2551	2,6	2415	2,1	1710	1,5	67,0
по инвестициям, имеющимся в нали-чии для продажи	1443	1,5	1462	1,3	2952	2,7	В 2,1 раз
по инвестициям, предназначенным для торговли	647	0,7	733	0,7	1264	1,1	195,4
Итого процентные доходы	96560	100,0	114260	100,0	111636	100,0	115,6
Процентные расходы
по средствам клиентов	20307	38,1	33722	48,7	40722	54,1	В 2,0 раза
по выпущенным долговым ценным бумагам	15120	28,4	15644	22,6	18381	24,4	121,6
по средствам банков	15422	28,9	16225	23,4	12136	16,1	78,7
по субординирован-ному займу	2481	4,6	3698	5,3	4012	5,3	161,7
Итого процентные расходы	53330	100,0	692289	100,0	75251	100,0	141,1
Чистый процентный доход до формиро-вания резервов	43230	-	44971	-	36385	-	84,2

Данные таблицы свидетельствуют, что процентные доходы Банка увеличились на 15,6% с 2007 года (96560 млн тенге) по 2009 год (111636 млн тенге) в основном за счет процентов по инвестициям, удерживаемым до погашения в 2 раза, инвестициям, имеющимся в наличии для продажи в 2 раза, инвестициям, предназначенным для торговли на 95,4% и процентам по ссудам, предоставленным клиентам на 13,8%. Вместе с тем произошло снижение процентных доходов по средствам в банках на 27,1% и пени по ссудам, предоставленным клиента, на 33%. Наибольший удельный вес в совокупности процентных доходов принадлежит процентам по ссудам, предоставленным клиентам (в 2007 году - 89,6%, в 2008 году - 86%, в 2009 году - 88,2%) (Диаграмма 3). Расходы Банка (Диаграмма 4) в целом за анализируемый период увеличились на 41,1% за счет процентных расходов по средствам клиентов в 2 раза, по субординированным облигациям на 61,7%, по выпущенным долговым ценным бумагам на 21,6%. Вместе с тем происходит снижение процентных расходов по средствам банков на 21,3%.

Чистый процентный доход Банка до восстановления резервов под обесценение финансовых активов, по которым начисляются проценты, снизился на 15,8% с 43230 млн тенге (2007г.) до 36385 млн тенге (2009г.), не смотря на промежуточное увеличение на сумму 1741 млн тенге в 2008 году.

Диаграмма 3. Процентные доходы Банка за 2007-2009 гг.

Диаграмма 4. Процентные расходы Банка за 2007-2009 гг.

Следующую группу доходов и расходов составляют комиссионные доходы и расходы, представленные в Таблице 4.

Анализ таблицы показал, что комиссионные доходы увеличиваются в течение всего рассматриваемого периода в основном за счет расчетных операций, кассовых операций, выдачи гарантий, доверительных операций и документарных операций, занимающих наибольшую долю в общей сумме комиссионных доходов. Что наглядно отображено в диаграмме 5.

Диаграмма 5. Комиссионные доходы за 2007-2009 гг.

Не смотря на это, снижаются доходы от реализации страховых полисов и услуг по кредитованию. Доходы по факторинговым операциям, купле-продаже ценных бумаг, от кастодиальной деятельности, Интернет-банкингу и прочим операциям не велики, но все вместе влияют на размер комиссионных доходов Банка. Вместе с тем увеличиваются и комиссионные расходы по расчетным и документарным операциям, юридическим и брокерским услугам. банк коммерческий рентабельность прибыльность

Комиссионные расходы отражены в диаграмме 6.

Диаграмма 6. Комиссионные расходы за 207-2009 гг.

Следует отметить, что сокращаются расходы по организации сделок, операциям с иностранной валютой, услугам рейтинговых агентств и прочим операциям. Несмотря на увеличение комиссионных расходов, комиссионные доходы их все же покрывают. Так, если комиссионная прибыль в 2008 году увеличивается на 10605 млн тенге против 2007 года, то в 2009 году она повысилась всего лишь на 807 млн тенге по сравнению с 2008 годом.

Теперь рассмотрим операционные расходы Банка. (Таблица 5)

Таблица 5

Анализ структуры операционных расходов АО «Банк ЦентрКредит»

Показатели	31.12.2007г.	31.12.2008г.	31.12.2009г.	Изменение за анализируемый период, млн.тенге
	млн. тенге	уд.вес%	млн. тенге	уд.вес%	млн. тенге	уд.вес%
А	1	2	3	4	5	6	7
Заработная плата	7031	36,6	8,920	37,3	7849	39,2	+818
Расходы на аренду	2710	14,1	3394	14,2	3475	17,3	+765
Налоги (кроме налога на прибыль)	2557	13,3	2220	9,3	1709	8,5	-848
Износ и амортизация	1076	5,6	1270	5,3	1493	7,5	+417
Расходы по страхованию	1029	5,4	1038	4,3	1469	7,3	+440
Административные расходы	647	3,4	1004	4,2	1020	5,0	+373
Расходы на охрану и сигнализацию	-	-	97	0,4	625	3,1	+625
Телекоммуникации	402	2,1	439	1,8	503	2,5	+101
Расходы на рекламу	632	3,3	419	1,8	439	2,2	-193
Ремонт и обслуживание оборудования	707	3,7	315	1,3	275	1,4	-432
Расходы на профессион. услуги	210	1,1	2004	8,4	231	1,2	+21
Командировочные расходы	164	0,9	133	0,6	114	0,6	-50
Расходы на проведение мероприятий	205	1,0	213	0,9	75	0,4	-130
Представительские расходы	95	0,5	99	0,4	54	0,3	-41
Спонсорская помощь	39	0,2	27	0,1	8	0,04	-31
Агентские услуги	923	4,8	1519	6,4	0	-	-923
Прочие расходы	764	4,0	775	3,3	711	3,6	-53
Итого расходы	19191	100,0	23886	100,0	20050	100,0	+859

Из таблицы видно, что наибольшую долю в совокупности операционных расходов занимают расходы на заработную плату (36,6% в 2007г., 37,3% в 2008г., 39,2% в 2009г.), расходы на аренду (14,1% в 2007г., 14,2% в 2008 г., 17,3% в 2009г.) и налоги (13,3% в 2007г., 9,3% в 2008г., 8,5% в 2009г.).

Следует отметить, что расходы на охрану и сигнализацию появились только в 2008 году, их удельный вес составлял 0,4% и в 2009 году увеличился до 3,1%. Расходы по агентским услугам в 2009 году не предвиделись, несмотря на то, что увеличились в 2008 году на 596 млн тенге по сравнению с 2007 годом.

В течение всего анализируемого периода АО «Банк ЦентрКредит» происходит постоянное снижение расходов на проведение мероприятий, на ремонт и обслуживание оборудования, командировочных расходов и спонсорской помощи.

Тем не менее, из года в год увеличиваются расходы на аренду, износ и амортизацию, расходы по страхованию, административные расходы, на телекоммуникации, по профессиональным услугам.

Операционные расходы за 2007, 2008 и 2009 годы представлены в диаграмме 7, где видно, что наибольшие расходы АО «Банка ЦентрКредит» составляют на заработную плату, расходы на аренду и налоги и постоянное снижение расходов на проведение мероприятий, на ремонт оборудования, которые представлены в Таблице 5.

Диаграмма 7. Операционные расходы за 2007 год

Что касается прочих доходов, то они отражаются в консолидированном отчете о прибылях и убытках по завершении соответствующих сделок.

Прочие доходы приведены в Таблице 6.

Таблица 6

Анализ структуры и динамики прочих доходов АО «Банк ЦентКредит»

Показатели	31.12.2007г	31.12.2008г	Изменение (+,-)
	млн тенге	уд.вес %	млн тенге	уд.вес %	млн тенге	%
Штрафы и пени полученные	52	24,2	29	21,6	-23	-2,6
Доходы / (убытки) от продажи основных средств	(10)	(4,6)	17	12,7	+7	+8,1
Дивиденды полученные	99	46,0	-	-	-99	-46,0
Прочее	74	34,4	88	65,7	+14	+31,3
Итого прочие доходы	215	100,0	134	100,0	-81	-

Анализ структуры прочих доходов свидетельствует о том, что Банк получает дополнительные доходы в виде штрафов и пени, составляющих наибольший удельный вес в структуре прочих доходов (24,2% в 2007 году и 21,6% в 2008 году).

Если в 2007 году наблюдался убыток от реализации основных средств в сумме 10 млн тенге, то в 2008 году прибыль от их продажи составила 17 млн тенге. Дивиденды были получены Банком только в 2007 году в сумме 74 млн тенге (46%). Прочие доходы увеличились на 14 млн тенге в 2008 году по сравнению с 2007 годом.

2.3 Анализ уровня прибыли Банка

Прибыль является базой для увеличения и обновления основных фондов банка, прироста его собственного капитала, гарантирующего стабильность финансового положения и ликвидность баланса, обеспечения соответствующего управления дивидендов, развития и повышения качества банковских услуг.

В качестве основных приемов оценки уровня прибыли коммерческого банка можно выделить: структурный анализ источников прибыли; анализ системы коэффициентов; факторный анализ[19].

Денежные активы и пассивы, выраженные в иностранных валютах, пересчитываются в казахстанские тенге по соответствующему обменному курсу на дату составления отчетности. Операции в иностранных валютах отражаются по курсу, действующему на дату операции. Прибыль и убытки от такого пересчета включаются в чистую прибыль по операциям с иностранной валютой.

Таким образом, чистая прибыль АО «Банк ЦентрКредит» уменьшилась на 78,5% за рассматриваемый период. Операционная прибыль до налогообложения уменьшилась на 60,3% за весь период. Чистый процентный доход снизился 87,27%, чистый непроцентный доход увеличился в 2 раза.

В Таблице 7 показано формирование прибыли Банка.

Основные направления исследования позволяют раскрыть причины изменений доходов и расходов, что является актуальным для выявления резервов роста банковской прибыли. Данный анализ проводится в абсолютных величинах.

Таблица 7

Формирование прибыли АО «Банк ЦентрКредит»

Показатели	2007г млн. тенге	2008г млн. тенге	2009г млн. тенге	темп роста, %
Процентные доходы	96560	114260	111636	120,8
Процентные расходы	-53330	-69289	-75251	141,1
Чистый процентный доход до формирования резервов под обеспечение активов по которым начисляются проценты	43230	44971	36385	84,2
Формирование резерва под обесценение активов, по которым начисляются проценты	-16157	-19736	-32940	203,9
Чистый процентный доход	27073	25235	3445	12,73
Чистый (убыток) прибыль по операциям с финансовыми активами и обязательствами, отраженными по справедливой стоимости через прибыли или убытки	1473	7597	-10521	- 7р.
Чистый реализованный убыток от выбытия и обесценения инвестиций, имеющихся в наличии для продажи	-38	-444	-2349	61р.
Чистая прибыль (убыток) по операциям с иностранной валютой	637	-7720	8194	12р.
Чистый доход от долгосрочного погашения обязательств	-	-	28453	-
Доходы по услугам и комиссии полученные	10224	12435	13564	132,7
Расходы по услугам и комиссии уплаченные	-694	-877	-1199	172,8
Прочие доходы	215	134	56	26,1
Формирование резервов под обесценение по прочим операциям	-413	-5315	-11938	28р.
Чистые непроцентные доходы	11404	5810	24260	2р.
Операционные доходы	38477	31045	27705	72,0
Операционные расходы	-19191	-23886	-20050	104,5
Операционная прибыль до налогообложения	19286	7159	7655	39,7
Расход по налогу на прибыль	-3205	-1304	-4203	134,1
Чистая прибыль	16081	5855	3452	21,5
Относящаяся к: акционерам материнского Банка	16027	5838	3335	20,8
Миноритарным акционерам	54	17	117	2р.
Прибыль на одну акцию	137,7	44,4	23,1	16,78

Чистая прибыль АО «Банк ЦентКредит» по операциям с иностранной валютой представлена в Таблице 8.

Таблица 8

Чистая прибыль от операций с иностранной валютой

Показатели	31.12.2007г.	31.12.2008г.	31.12.2009г.	Изменение
Дилинговые операции (нетто), млн. тенге	2638	-8371	5539	+2901
Уд.вес, %	в 4,2 раза	(108,4)	67,6	-
Курсовые разницы (нетто), млн.тенге	-2001	651	2655	+654
Уд.вес, %	(в 3,2 раза)	8,4	32,4	-
Итого чистая прибыль (убыток)	637	-7720	8194	+7557

В 2007 году Банк получил чистую прибыль по операциям с иностранной валютой в сумме 637 млн тенге в основном за счет дилинговых операций в сумме 2638 млн тенге, не смотря на отрицательную курсовую разницу в сумме 2001 млн тенге.

В 2008 году Банк с работал с убытком по этому виду операции в сумме 7720 млн тенге, наибольшую долю в котором занимали дилинговые операции (108,4%), не смотря на положительную курсовую разницу в сумме 651 млн тенге.

Но в 2009 году положение улучшилось и Банк получил чистую прибыль по операциям с иностранной валютой в сумме 8194 млн тенге, 67,6% из которых составляют дилинговые операции и 32,4% положительная курсовая разница.

В целом прибыль по операциям с иностранной валютой за период с 2007 года по 2009 год увеличилась на 7557 млн тенге.

В Таблице 9 представлен чистый (убыток)/ прибыль по операциям с финансовыми активами и обязательствами, отражаемыми по справедливой стоимости через прибыли и убытки.

Финансовые активы и обязательства, учитываемые по справедливой стоимости через прибыли или убытки, представляют собой производные финансовые инструменты или ценные бумаги, приобретенные с основной целью продажи/погашения в течение короткого периода, или являются частью портфеля идентифицируемых финансовых инструментов, управление которыми осуществляется совместно, и структура которого фактически свидетельствует о намерении получения прибыли в краткосрочной перспективе.

Нереализованная прибыль Банка по операциям с производственными финансовыми инструментами в течение рассматриваемого периода уменьшилась на 2189 млн тенге не смотря на увеличение в 2008 году по сравнению с 2007 годом.

Таблица 9

Читая прибыль(убыток) по операциям с финансовыми активами и обязательствами АО «Банк ЦентКредит»

Показатели	31.12 2007г.	31.12 2008г.	31.12 2009г.	Изменение за период
Нереализованная прибыль по опера-циям с производными финансовыми инструментами, млн тенге	2477	10870	288	-2189
Нереализованная прибыль (убыток) от корректировки справедливой стоимости торговых финансовых активов, млн тенге	72	-2168	22	-50
Реализованный убыток по операциям с производными финансовыми инструментами, млн тенге	1387	741	15118	+(1373)
Реализованная прибыль (убыток) по торговым операциям, млн тенге	311	-364	4287	+3976
Итого чистый (убыток) прибыль по финансовым активам и обязательствам, млн тенге	1473	7597	-10521	-(9048)

Также снижается нереализованная прибыль от корректировки справедливой стоимости торговых финансовых активов в цело за период 2007-2009 гг на 50 млн тенге (в 2008 году был убыток в сумме 2168 млн тенге).

Реализованный убыток по операциям с производственными финансовыми инструментами увеличился на 1373 млн тенге. Не смотря на убыток по торговым операциям в 2008 году в сумме 364 млн тенге, прибыль по ним в целом за анализируемый период выросла на 3976 млн тенге.

В 2009 году в Банке Наблюдался убыток по операциям с финансовыми активами и обязательствами в сумме 10521 млн тенге, не смотря на увеличение прибыли по ним в 2007-2008 годах.

Чистый реализованный убыток от выбытия и обесценения инвестиций, имеющихся в наличии для продажи представлен в Таблице 10.

Из таблицы 10 видно, что чистая прибыль от инвестиций, имеющихся в наличии для продажи, увеличивается на протяжении всего анализируемого периода на 729 млн тенге. Не смотря на это, Банк по дилинговым операциям сработал с убытком в 2007 году (46 млн тенге) и 2008 году (537 млн тенге).

В 2009 году банк их уже не осуществлял, к тому же в 2009 году у Банка образовался убыток от обесценения инвестиций, имеющихся в наличии для продажи, в сумме 3149 млн тенге.

Таким образом, чистый реализованный убыток увеличивался на протяжении всего рассматриваемого периода на сумму 2311 млн тенге.

Таблица 10

Чистый реализованный убыток от выбытия и обесценения инвестиций, имеющихся в наличии для продажи АО «Банк ЦентКредит»

Показатели	31.12 2007г	31.12 2008г	31.12 2009г	Изменение за период
Чистая прибыль от инвестиций, имеющихся в наличии для продажи, млн тенге	8	93	800	+792
Уд.вес, %	21,1	20,9	34,1	+13
Дилинговые операции (нетто), млн тенге	-46	-537	-	-46
Уд.вес, %	-121,1	-120,9	-	-121,1
Убыток от обесценения по инвестициям, наличии для продажи, млн тенге			3149	+(3149)
Уд.вес, %	-	-	-134,1	+(134,1)
Итого чистый реализованный убыток	38	444	2349	+2311

Расчет чистой прибыли в расчете на одну акцию представлен в Таблице 11.

Таблица 11

Прибыль в расчете на одну акцию

Показатели	31.12.2007г	31.122008г	31.12.2009г	Изменение за период
Чистая прибыль, относящаяся к акционерам материнского банка, млн тенге	16027	5838	3335	-12692
Среднезвешанное кол-во простых акций для целей определения базовой и разводненной прибыли на акцию	116 414188	131494610	144474498	28060310
Прибыль на акцию - базовая и разводненная (тенге)	137,7	44,4	23,1	-114,6

Базовая прибыль на акцию снижается на 114,6 тенге в течение всего рассматриваемого периода и если в 2007 году она составляла 137,77 тенге, то уже в 2009 году равняется 23,1 тенге.

В диаграмме 8 представлены чистая прибыль (убыток) по операциям с финансовыми активами, ценными бумагами, инвестициями имеющимися в наличии для продажи.

Диаграмма 8. Чистая прибыль по операциям Банка за 2007-2009 гг.

2.4 Анализ рентабельности Банка

Рентабельность коммерческого банка является одним из основных стоимостных показателей эффективности банковской деятельности [6].

Если прибыль рассчитывается как разность между доходами и расходами банка, то рентабельность (в классическом варианте) - как отношение суммы полученной прибыли к сумме произведенных расходов, т.е.

П/Р (5)

2007г.: R= П/Р = 16081/93028*100% = 17,29%

2008г.: R= П/Р = 5855/128871*100 = 4,56%

2009г.: R= П/Р = 3452/158451*100 = 2,18%

Рентабельность характеризует уровень отдачи текущих затрат банка и показывает сколько прибыли приходится на единицу расходов, т.е. какими затратами банка обеспечено получение прибыли.

Таким образом, в нашем Банке 17,29% прибыли приходится на единицу расходов в 2007 году, 24,8% в 2008 году и 2,18% в 2009 году. Динамика уровня рентабельности позволяет сделать вывод, что эффективность деятельности Банка снижается с каждым последующим годом рассматриваемого периода (на 12,73% в 2008 году по сравнению с предыдущим годом и на 2,38% в 2009 году по сравнению с 2008 годом, в целом за весь период происходит снижение на 15,11%).

Уровень рентабельности формируется под влиянием двух факторов: суммы прибыли и суммы расходов. Увеличение суммы прибыли оказывает прямое воздействие на динамику рентабельности, т.е. ее увеличение приводит к повышению уровня рентабельности. Прирост расходов оказывает обратное влияние, т.е. снижает уровень рентабельности. Для обеспечения роста рентабельности темпы динамики прибыли должны быть выше темпов динамики расходов.

Влияние изменения суммы полученной прибыли (П) и суммы произведенных расходов (Р) на динамику рентабельности (R) можно рассчитать методом цепных подстановок:

R(П) = R1 - R№; (6)

R(Р) = R№ - R0,

где R1 - уровень рентабельности в анализируемом периоде;

R№ - условный уровень рентабельности, определяемый как отношение суммы прибыли, полученной за предыдущий период, к сумме расходов, произведенных в анализируемом периоде(П0/Р1);

R0 - уровень рентабельности в предыдущем периоде.

В нашем банке в 2007г R1 = 4,56%; R№ = 16081/128571 = 12,51% => R(П) =

-7,95%; в 2008г R1 = 2,18%; R№ = 5855/158451 =3,7% => R(П) = -1,52%.

Таким образом, сумма полученной прибыли в 2007г оказывала отрицательное влияние на динамику рентабельности на 7,95%, в 2008г на 1,52%.

В 2007г R(Р) = 12,51-17,29 = -4,78%, в 2008 г R(Р) = 3,7-4,56 = -0,86%. Это значит, что и в 2007г и 2008г сумма произведенных расходов оказывала отрицательное влияние на динамику рентабельности, т.е. снижается уровень рентабельности.

Обобщающим показателем рентабельности банка ...