Анализ результативности коммерческого банка (на примере Центр Кредит)

Целью управления активами и обязательствами банка является получение прибыли при одновременном обеспечении ликвидности вложенных в банк средств вкладчиков и кредиторов и выполнения нормативов, установленных регулирующими органами [25].

Очевидно, что в современных условиях возможности роста прибыли на капитал за счет уменьшения коэффициента достаточности капитала ограничены. Это связано с тем, что рост активов должен подкрепляться расширением ресурсной базы. Для наибольшей эффективности банку следовало бы иметь высокую долю собственного капитала (5-8 % от пассивов). Но в условиях жесткой конкуренции и удорожания кредитных ресурсов многие банка не в состоянии довести до оптимального уровня отношение капитала к активам. Поэтому резервом увеличения капитала остается степень отдачи активов. Прибыльность активов находится в прямой зависимости от доходности активов и доли прибыли в доходах банка. Качественную оценку влияния данных компонентов на прибыльность активов дает анализ каждого из них в отдельности. Для того чтобы показатели текущей и мгновенной ликвидности постоянно возрастали, необходимо увеличивать активы Банка. Но в тоже время, чем выше доходность активов банка, тем больше риск операций по ним и ниже уровень ликвидности баланса, а, следовательно, и платежеспособность банка (способность в должные сроки и в полной сумме отвечать по своим обязательствам перед кредиторами - государствам, банками, вкладчиками.

Таким образом, обеспечение ликвидности банка, а значит и данных показателей - сложная и многофакторная задача, успех решения которой определяет суть и содержание политики и деятельности любого коммерческого банка. Кроме того, на прибыльность банковских операций оказывают влияние регулирующие органы. Показатели прибыльности банков регулирующие органы непосредственно не определяют, но могут влиять на прибыльность банков косвенно - установлением норм резервных отчислений, ставки рефинансирования центральных банков, ограничением процентных ставок по различным видам вкладов, налоговой политики и др. Следует также учитывать, что надежность банка для клиентов отождествляется со способностью выполнять обязательства по возврату в установленные сроки вложенных средств и выплате соответствующего дохода за пользование этими средствами, а для акционеров - с выплатой дивидендов и ростом курсовой стоимости акций банка. Источником таких выплат является прибыль, поэтому надежным банком считается тот, который получает и будет получать устойчивую прибыль.

3.2 Пути повышения рентабельности коммерческого банка в современных условиях

Одним из основных приемов оценки уровня прибыльности коммерческого банка является анализ системы финансовых коэффициентов. Этот анализ заключается в следующем:

- сравнение фактической расчетной величины финансового коэффициента с его нормативным уровнем;

- сопоставление коэффициентов данного банка с коэффициентами конкурирующих банков, относящихся к данной группе;

- оценка динамики коэффициентов;

- факторный анализ динамики коэффициента.

Система коэффициентов прибыльности включает следующие показатели:

- соотношение прибыли и активов;

- соотношение прибыли до налогообложения и активов;

- соотношение прибыли и собственного капитала;

- прибыль на одного работника.

Методика расчета этих показателей зависит от принятой в стране системы учета и отчетности. В связи с этим рассмотрим варианты расчета перечисленных показателей, а также их экономическое содержание [26].

Центры прибыли -- центры финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли. Они занимают центральное место в финансовой структуре банка, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. В банке обычно выделяют несколько таких центров: управление кредитования, управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство, управление пассивных операций и др. Центры прибыли -- это подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли можно разделить на центры привлечения средств и их размещения [27].

Некоторые банки разграничивают центры прибыли и центры дохода. Различия между ними заключаются в том, что центр прибыли способен оказывать влияние на уровень затрат, а центр дохода -- нет.

Центр затрат -- центр финансового учета, деятельность которого связана с обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит прибыли. Указанные центры могут подразделяться на центры поддержки бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.

Подразделения по поддержке бизнеса (центры затрат) характеризуются тем, что все их расходы полностью переносятся на соответствующие центры прибыли. К ним можно отнести, в частности, управление кредитных рисков, управление электронной обработки данных и некоторые другие.

Деятельность центров обеспечения и обслуживания (центры затрат) направлена на обеспечение (материальное, технологическое, информационное и т.п.) функционирования всех подразделений банка. Таким подразделениям, как правило, устанавливаются лимиты расходов, за которыми осуществляется строгий контроль в процессе исполнения бюджета. Расходы этих подразделений в рамках бюджета распределяются на все другие подразделения, для которых осуществляются затраты. К таким центрам относят, например, отдел по работе с персоналом, транспортный, хозяйственный и др. [28].

Штабные центры затрат выполняют функции обще банковского учета, контроля и управления. Ими могут являться: правление банка, секретариат, управление финансового планирования, юридический отдел, управление внутри банковского контроля и аудита, управление бухгалтерского учета. Расходы данных подразделений рассматриваются как обще банковские и распределяются в процессе составления бюджета. Разделение деятельности отдельных подразделений на центры ответственности должно закрепляться в Положении о финансовой структуре банка. После выделения центров ответственности определяется схема взаимосвязи между ними, что позволяет руководству банка оценивать финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только банком в целом, но и каждым центром в отдельности.

Важным шагом на пути создания системы бюджетирования является разработка положения о структуре бюджета и регламенте бюджетного процесса. Структура основного бюджета, перечень и содержание документов, несомненно, будут иметь особенности. Очевидно, что начинать данную работу следует с наиболее простых форм. В то же время полную информацию для оценки и контроля за деятельностью банка можно получить на основе трех бюджетных документов: бюджетного отчета о движении денежных средств, отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса [29].

Внедрение бюджетирования должно подкрепляться соответствующим регламентом, который прописывает состав и структуру используемой информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри банка. Регламент определяется руководством банка. Бюджет банка может разрабатываться сверху вниз или снизу вверх. Принятие того или иного порядка зависит от участников процесса и характера их участия. В том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз, финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления,

т.е., как мы уже отмечали, молниеносно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего окружения. Другой метод разработки бюджета предполагает, что центры финансового учета представляют свои планы развития для обсуждения на уровне руководства банка. Очевидно, что разработанные планы должны укладываться в рамки общего направления развития банка, и окончательное решение об одобрении или корректировке представленных документов принимается в процессе согласования между руководителями центров и высшим менеджментом банка. С одной стороны, этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с другой -- предполагает объективное отношение руководства банка к запросам всех подразделений. При децентрализованной системе формирования бюджета целесообразно четко прописать функции центров ответственности. Например, функции плановых служб могут включать: составление и реализацию на ежеквартальной (или иной периодичности) основе бюджета на предстоящий период; консолидацию информационного обмена между подразделениями; свод, корректировку и разработку бюджета банка в целом и представление его руководству; контроль бюджетных показателей и установленных лимитов; секвестирование бюджетных статей текущего периода на основе согласования с руководителями подразделений [30].

Функциями центров прибыли банка могут являться: обеспечение выполнения собственного бюджета и установленных лимитов на расходы; документирование на постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как бухгалтерского учета, так и системы управленческого учета; постоянный мониторинг потребностей клиентов в существующих и перспективных продуктах, соответствующих профилю центра, и оценка потребности в финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной информации и др.

Функции центров затрат обычно сводятся к обеспечению выполнения установленных лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны непрерывно документировать процесс оказания услуг другим центрам ответственности в рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и вести ценовую экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям; осуществлять своевременный информационный обмен с другими центрами; иметь право выходить с запросом на корректировку выделенных лимитов в сторону увеличения, подкрепляя его соответствующим экономическим обоснованием, и т.д. Особую роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка. Именно с данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос бюджетирования -- трансфертное ценообразование. Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование -- неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными трудностями и имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше. Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов [31].

Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы, можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем деятельности. При распределении затрат следует каждый центр ответственности классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение; подразделение по поддержке бизнеса и накладное подразделение.

Из приведенных данных следует, что к линейным подразделениям относятся такие, которые занимаются предоставлением клиентам продуктов и услуг, управляют портфелями активов. Подразделения по поддержке продуктов оказывают прямую операционную поддержку или поддержку в виде бэк-офиса. Накладные подразделения предоставляют административную поддержку всем другим подразделениям и департаментам. Данная классификация не является бесспорной, однако она имеет право на существование и вполне может быть использована при реализации модели управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов. Первым шагом на пути оценки и управления доходностью в коммерческом банке является распределение бюджетных затрат накладных подразделений на другие по поддержке продуктов и линейные. Подчеркнем, что распределению подлежат только бюджетные статьи расходов. Отклонения фактических показателей накладных подразделений от плановых распределению не подлежат, они ложатся на затраты указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от штатной численности сотрудников либо в зависимости от заработной платы. Рассмотрим простой пример. Предположим, в гипотетическом банке имеется шесть организационных подразделений и четыре вида продукта. В число подразделений входят: администрация, отдел операций с клиентами, казначейство, отдел по работе с корпоративными клиентами и два филиала в разных регионах, занимающихся операциями с физическими лицами. Очевидно, что в нашем случае мы имеем одно подразделение накладного характера (администрация); одно - осуществляющее поддержку продуктов (отдел операций с клиентами) и четыре линейных подразделения.

К числу продуктов указанных подразделений относятся: коммерческие кредиты; привлечение депозитов до востребования; срочные депозиты и депозитные сертификаты; комитет по управлению активами и пассивами, занимающийся инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием процентного риска.

Рассмотрим распределение подразделений по различным категориям на Рисунке 7.

Рисунок 7. Распределение подразделений по различным категориям

Трансфертное ценообразование относится, как мы уже отмечали, к достаточной важной и сложной области управления доходностью. Трансфертная цена -- цена перевода средств между подразделениями банка. Целью установления трансфертной цены является выявление величины скорректированного на риск чистого процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента. Специфика трансфертного ценообразования в банках заключается в том, что в отличие от промышленного предприятия, оперирующего во внутреннем обороте большим количеством разнообразных продуктов, он имеет один ресурс, который занимает доминирующее положение, а значит, задача трансфертного ценообразования упрощается [32].

Процесс введения в банке трансфертного ценообразования включает два блока:

- расчет себестоимости внутренних финансовых ресурсов, установление цены при их переводе из одного подразделения в другое;

- определение системы взаимодействия привлекающих и размещающих ресурсы подразделений.

Центры прибыли работают с внешними пользователями банковских продуктов. Управление ими происходит через систему бюджетирования. У менеджмента банка должна быть возможность определять доходную и расходную их часть, с тем чтобы выявить, сколько зарабатывает данный центр. В то же время ресурсы, которые вовлечены в оборот банком, обезличены и имеют при этом разную стоимость. В этой связи стремление менеджмента в процессе управления доходностью оценить стоимость ресурсов, использованных, например, центром прибыли, достаточно сложно. Соответственно не просто просчитать эффективность различных банковских продуктов. Решить эту проблему возможно лишь при помощи правильного определения трансфертной цены для всех внутрибанковских ресурсов. Отсутствие трансфертной цены препятствует внедрению внутренней системы оценки доходности подразделений банка. Напротив, использование такой цены позволяет менеджменту банка держать под контролем уровень операционной маржи и процентного спрэда. Из этого следует, что внедрение системы внутреннего ценообразования становится важнейшим элементом бюджетирования в кредитной организации.

В связи со снижающейся доходностью большинства банковских операций банки заинтересованы в использовании надежных механизмов контроля стоимости привлеченных средств. Основным ограничителем здесь выступают внешние условия ставки размещения, складывающиеся на рынке в конкретный момент времени. Например, если банк привлекает в больших объемах дорогие пассивы, он столкнется с более высоким риском при размещении средств, так как рост доходности всегда сопровождается значительным риском. В этом случае менеджмент более активно будет работать на спекулятивном рынке, например, на рынке корпоративных ценных бумаг. При использовании внутреннего ценообразования увеличится способность банка более точно оценивать и определять комбинацию источников фондирования активных операций, определять целесообразность привлечения тех или иных ресурсов. Жесткая централизованная система управления ресурсами будет сдерживать темпы развития банка. Мы уже демонстрировали негативное влияние высоких темпов роста банка на капитал. Очевидно, внедрение системы внутри банковского ценообразования ресурсов может привести к антагонизму привлекающих и размещающих подразделений. Центры, привлекающие ресурсы, заинтересованы в повышении цен, а размещающие в снижении. От границ установления трансфертной цены зависят прибыль и доходность различных центров ответственности. Из этого следует, что установление трансфертной цены всегда предполагает компромисс интересов. Отсутствие гибкой политики может привести к омертвлению части ресурсов и возникновению центробежных тенденций в банке, т.е. к заинтересованности привлекающих подразделений приобретать средства на внешнем рынке [33].

Можно выделить несколько методов формирования трансфертной цены в казахстанских коммерческих банках.

1. На основе оценки средневзвешенной стоимости всех пассивов. В этом случае происходит уравнивание всех внешних источников финансирования. Такой подход осложняет оценку эффективности, контроль за маржей и спрэдом.

2. На основе альтернативных источников. Этот метод предполагает оценку стоимости ресурсов центром прибыли в случае отсутствия внутренних источников. Цена перевода средств при таком подходе приравнивается к средневзвешенной ставке привлечения из альтернативных источников. Преимуществом данного метода является то, что, например, для центра прибыли внутренний ресурс по цене приравнен к внешнему, что предполагает преимущественное использование внутренних ресурсов, а затем уже внешних. Существенным недостатком данного метода считается ограничение возможностей эффективного контроля процентного риска, поскольку недостаточно учитывается затратная база формирования данного ресурса.

3. Организация трансфертного ценообразования на базе затрат, сопряженных с формированием конкретного ресурса. В этом случае трансфертная цена базируется на минимальной достаточной марже, которая имеет прямое предназначение покрытие издержек центра ответственности, привлекающего ресурсы. Цена перевода средств складывается из цены привлечения ресурсов (затрат по выплате процентов, отчислений в фонд минимальных обязательных резервов) плюс минимальная достаточная маржа плюс некоторый спрэд, позволяющий развиваться подразделению, привлекающему ресурсы.

Кроме оценки внутри банковских ресурсов менеджменту следует также оценить «свободные ресурсы» -- незадействованные в операциях банка средства клиентов, например, имеющие целевое назначение, однако с временным лагом их возврата (брокерские операции). Эти ресурсы также могут передаваться подразделениям, к примеру, для работы на рынке ценных бумаг или краткосрочного кредитования. Подобные ресурсы следует оценивать таким образом, чтобы, с одной стороны, их стоимость не превышала возможности их размещения на внешнем рынке, с другой позволяла заемщику получать определенную маржу.

Оптимальный подход к установлению трансфертной цены требует, как правило, использования различных вариантов ценообразования в течение нескольких учетных периодов, что позволит постепенно отладить применяемый механизм с учетом интересов всех подразделений. Грубый, негибкий подход может привести к искажению результатов работы подразделений. По оценкам экспертов, процесс введения и отладки внутри банковского ценообразования может занимать значительное время -- от нескольких месяцев до нескольких лет. Данная работа обычно проводится в банке казначейством.

Казначейство представляет собой важнейший элемент финансовой системы банка/оно занимается «кассовым исполнением бюджета банка».Основной целью данного подразделения является формирование баланса ресурсов банка и их оптимального распределения, предотвращения разбалансированности плана поступлений и платежей денежных потоков. Распределяя и перераспределяя внутренние финансовые потоки, казначейство контролирует формирование доходов и расходов с учетом привлечения ресурсов и их размещения в активные операции. Такая организация потоков денежных средств предполагает, что казначейство является собственником ресурсов, устанавливает цены по привлечению и размещению средств для внутренних подразделений банка. Это позволяет формировать капитал, свободные оборотные активы, инвестиционные возможности и т.д.[34].

Можно выделить два основных подхода в функционировании казначейства.

1. Как технологически замкнутая система, занимающаяся планированием и управлением финансовыми потоками.

2. Как надстроечная система, управляющая финансовыми потоками в режиме взаимодействия с самостоятельно функционирующими подразделениями банка.

В первом случае данная структура включает несколько подразделений. Одно из них, например, может заниматься формированием и управлением балансом ресурсов банка; другое -- аналитической работой; третье -- операциями на рынке ценных бумаг, валютном и межбанковском рынках; четвертое -- обеспечивать контроль и оформление операций, ведение позиции по корреспондентскому счету. Такой подход в работе казначейства позволяет гибко маневрировать ресурсами с наибольшей эффективностью.

Во втором случае подразделения, осуществляющие операции на финансовых рынках, не входят в структуру казначейства. Наличие и эффективное функционирование внутри банковской посреднической структуры казначейства способно повысить качество управления активами и пассивами.

Заключение

В данной дипломной работе были определенны такие задачи как: рассмотрение теоретических основ формирования финансовых результатов деятельности коммерческого банка; оценка уровня прибыли банка на конкретном практическом примере; выявление резервов роста прибыли и рентабельности «Банк ЦентрКредит».

Источниками доходов коммерческого банка являются различные виды бизнеса. К элементам банковского бизнеса можно отнести: ссудный бизнес, дисконт-бизнес, охранный бизнес, гарантийную деятельность банка, бизнес с ценными бумагами, бизнес, основанный на приеме вкладов и осуществлении операций по поручению вкладчиков, на корреспондентских отношениях с другими банками, на оказании нетрадиционных банковских услуг.

Доходы коммерческого банка по форме получения подразделяются на три группы: процентные доходы, комиссионные вознаграждения и прочие виды доходов (штрафы, пени, неустойки, доходы от операций банков по реализации ценных бумаг, дисконтный доход и др.).

Расходы коммерческих банков представляют собой использование денежных средств, необходимых для осуществления всех видов банковской деятельности. Группировка расходов банка осуществляется аналогично группировке доходов, для того чтобы можно было оценить финансовый результатам и уровень прибыльности по каждому из направлений деятельность банка. Расходы коммерческого банка классифицируются по характеру, форме, способу учета, периоду, к которому они относятся, по способу ограничения.

Расходы коммерческого банка также как и доходы подразделяются на процентные, непроцентные и прочие расходы (штрафы, пени, неустойки уплаченные, расходы прошлых лет, выявленные в отчетном периоде, расходы по реализации имущества банка).

Прибыль коммерческого банка - это финансовый результат деятельности банка в виде превышения доходов над расходами.

Основным источником прибыли является прибыль от операционной деятельности банка, то есть прибыль банка формировалась в основном (на 94,4%) за счет стабильных источников дохода.

В качестве основных способов оценки доходов и расходов коммерческого банка выделяются структурный анализ, анализ динамики доходов и расходов, включая отдельные их виды, расчет финансовых коэффициентов, характеризующих относительный уровень доходов и расходов.

Целью структурного анализа доходов банка является выявление основных их видов для оценки стабильности источников дохода и сохранения их в будущем. Анализ проводится на основе фактических данных за прошлые годы. Таким образом, при проведении анализа финансового состояния коммерческого банка определяют уровень показателей и выявляют основные тенденции в его развитии.

Совокупные доходы АО «Банк ЦентрКредит» увеличились за рассматриваемый период в основном за счет роста процентных доходов и комиссионных доходов не смотря на снижение прочих доходов. Наибольшую долю в общей сумме доходов составляют процентные доходы.

Структурный анализ расходов банка производится для выявления основных видов расходов, темпов и факторов их роста

Совокупные расходы АО «Банк ЦентрКредит» за анализируемый период увеличились в основном за счет процентных расходов, комиссионных расходов и расходов по налогу на прибыль. При этом убыток по инвестициям, имеющимся в наличии для продажи возрос, к тому же Банк увеличил резервы под обесценение активов, по которым начисляются проценты и по прочим операциям. Наибольший удельный вес принадлежит процентным расходам.

Не смотря на это, снижаются доходы от реализации страховых полисов и услуг по кредитованию. Доходы по факторинговым операциям, купле-продаже ценных бумаг, от кастодиальной деятельности, Интернет-банкингу и прочим операциям не велики, но все вместе влияют на размер комиссионных доходов Банка. Вместе с тем увеличиваются и комиссионные расходы по расчетным и документарным операциям, юридическим и брокерским услугам.

Анализ структуры операционных расходов АО «Банк ЦентрКредит» показал, что наибольшую долю в совокупности операционных расходов занимают расходы на заработную плату, расходы на аренду и налоги.

Анализ структуры прочих доходов свидетельствует о том, что Банк получает дополнительные доходы в виде штрафов и пени, составляющих наибольший удельный вес в структуре прочих доходов.

В качестве основных приемов оценки уровня прибыли коммерческого банка можно выделить: структурный анализ источников прибыли; анализ системы коэффициентов; факторный анализ. чистая прибыль АО «Банк ЦентрКредит» уменьшилась за рассматриваемый период. Операционная прибыль до налогообложения уменьшилась за весь период. Чистый процентный доход снизился и чистый непроцентный доход увеличился в 2 раза.

Рентабельность коммерческого банка является одним из основных стоимостных показателей эффективности банковской деятельности. Рентабельность характеризует уровень отдачи текущих затрат банка и показывает сколько прибыли приходится на единицу расходов, т.е. какими затратами банка обеспечено получение прибыли. Таким образом, повысить рентабельность можно путем сокращения активов, не приносящих доход, а именно денежных средств и их эквивалентов, а также прочих активов и др.

Для повышения прибыльности проводимых банком операций необходимо грамотно осуществлять руководство над доходами и расходами банка. Сущность управления доходами и расходами заключается в подборе оптимальной структуры доходов и расходов, с помощью которой можно влиять на прибыльность осуществляемых банком операций. Многообразие факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности коммерческих банков, определяет необходимость рассмотрения этих результатов в процессе их исследования как многофункциональной и многоцелевой экономической системы.

Зарубежные и казахстанские специалисты разработали различные методики анализа результатов деятельности коммерческого банка, в основе которых лежит исследование высокорентабельной банковской деятельности.

Анализ деятельности АО «Банка ЦентрКредит» позволяет сделать вывод о том, что эффективность деятельности Банка снижается с каждым последующим годом рассматриваемого периода.

По результатам исследования банковской деятельности АО «Банка ЦентрКредит» для того чтобы увеличить получение прибыли и показатели рентабельности можно сделать следующие выводы:

- увеличить собственный капитал банка путем дополнительной эмиссии акций;

- увеличить размер активов банка, посредством расширения круга и объема выполняемых прибыльных операций и увеличение собственного капитала;

- расширить базу клиентов;

- необходимо уменьшить риски связанные с кредитной политикой банка, за счет увеличения собственного капитала активов банка;

- уменьшить долю бездоходных активов, посредством увеличения доли активов приносящих доход, но соблюдая установленные законодательством нормы;

- сократить неприбыльные операции (операции по привлеченным средствам кредитных организаций).

Список использованных источников

1 Банковское дело: Под общей редакцией академика НАН РК, д.э.н профессора. Г.С. Сейткасимов. - Астана, 2007. - 415 стр.

2 О.И. Лаврушин. Банковское дело. 6-е издание.-Москва.2008.-768стр.

3 А.А. Абишева. Банковское дело. Учебное пособие.- Алматы, 2007.- 227 стр.

4 Е.П. Жарковская. Банковское дело.- Москва. 2007.- 298стр.

5 Е.Ф. Жукова. Банковское дело. -Москва. 2007.- 388 стр.

6 Банки и банковское дело: Под редакцией И. Т. Балабанова. - Питер. 2006. - 256 стр.

7 Л.П. Батракова. Экономический анализ деятельности коммерческого банка.- Москва. 2008.- 128 стр.

8 С.Т. Миржакыпова. Банковский учет в Республики Казахстан. Часть 1.- Алматы. 2007.- 530стр.

9 О.И. Лаврушина. Банковское дело. - Москва. 2007.- 96 стр.

10 В.Б. Дардик. Банковское дело. Учебник для студ. вузов. - Москва. 2007.-240 стр.

11 Организация деятельности коммерческих банков: Под редакцией К.Р Тагирбекова.- Москва. 2006.-845стр.

12 К.К. Кеулимжаев. Финансовая отчетность. Учебное пособие.- Алматы.2009.-45стр.

13 Закон РК «О банках и банковской деятельности» от 31 августа 1995 г. N 2444

14 Закон РК « О Национальном банке» от 30 марта 1995 года N 2155

15 С.Т. Миржакыпова. Система бюджетирования: технология и управление банковским бизнесом. АльПари.2010.- №2.-95стр.

16 www. cenrkredit.kz

17 А.Г. Михайлов. Банковское дело. Учебное пособие.- Москва.2006.- 189 стр.

18 Л.Г. Батракова. Экономический анализ деятельности коммерческих банков. - Москва. 2007.- 132 стр.

19 А.В. Буздалин Банковское дело.- Москва.2006.- 98стр.

20 Иванов В.В. Анализ надежности банка. Учебное пособие.- Москва.2008.-69стр.

21 Ж. Н. Гусманова. Регулирование банковской деятельности в современных условиях. АльПари. 2009.- №4.- 89стр.

22 Ж. Аристанова. Перспективы совершенствования управления финансовыми результатами коммерческих банков. Транзитная экономика. 2009.- №4.- 66стр.

23 Ж.З. Арынова. Сущность и задачи управления финансовыми результатами коммерческих банков РК. Банки Казахстана. 2010.- №1.-39стр.

24 С.Т. Жугизинова. Коммерческие банки: методы оценки надежности. Баки Казахстана. 2010.-№2.-19стр.

25 Семенова И. Оценка финансового положения банка на основе баланса. АльПари.2009.-№4.-88стр.

26 www.mail.ru

27 www.Яndex.ru

28 www.google.ru

29 www.rambler.ru

30 Яшин В. Управление активами и пассивами: новый этап. Банки Казахстана.2010.- № 1.- 20стр.

31 А.Б. Сагитова. Экономический анализ деятельности банка. Транзитная экономика.2010.-№1.-33стр.

32 Богданова О. М. Коммерческие банки Казахстана: формирование условий устойчивого развития. Транзитная экономика.2009.-№5 .- 77 стр.

33 Р.С.Сайфулин. «Методика финансового анализа». АльПари.2010.-№1.-33стр.

34 И.Д.Мамонова. «Экономический анализ деятельности банка».АльПари 2010.-№ 3.-45ст

Размещено на Allbest.ru