SWOT-анализ как метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, определяющих деятельность банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Финансовый университет при правительстве Российской Федерации

Институт заочного обучения

Контрольная работа

По дисциплине: «Стратегия развития коммерческих банков»

На тему: «SWOT-анализ как метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, определяющих деятельность банка»

Выполнила: студентка группы ЭЗ-409

Жданова А.П.

Проверила: Маркова О.М.

Москва 2014

Содержание

Введение

1. SWOT-анализ

2. Алгоритм методики SWOT-анализа

Заключение

Список литературы

Введение

Инновации в настоящее время - одно из сложных явлений, определяющих экономический рост, развитие и устойчивость банковского сектора. В решении задач по инновационному развитию страны особая роль принадлежит банковской системе. Новый продукт в банковском секторе - комбинированная, либо нетрадиционная форма банковского обслуживания. Именно банки призваны исследовать потребности в инновационных технологиях с целью вложения финансовых ресурсов в данные инновационные проекты.

На сегодняшний день существует несколько новшеств используемых в банковской практике: активное использование электронных денег, применение технологии для расчетов интернет-банкинга, и другие технологии удаленного управления счетами. К продуктовым инновациям банков можно отнести: инновационный лизинг если, его объектом являются основные средства, участвующие в процессе инновационной деятельности фирмы, факторинг, представляющий собой переуступку банку неоплаченных долговых требований, франчайзинг, который является формой делового сотрудничества крупного и малого бизнеса, форфейтинг, предоставление услуги эквайринга, системы дистанционного управления счетом, пакетное предоставление страховых услуг.

Отдельно к нововведениям можно отнести кредитования банком инновационных проектов в реальной экономике.

Для того чтобы нововведения банков приносили прибыль, каждому банку необходимо разработать стратегию по внедрению новых продуктов или услуг.

Стратегия банка - концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих.

Цель стратегического планирования и управления инновационной банковской деятельностью - развитие перспективных направлений деятельности и внедрение новых банковских продуктов.

Для того, чтобы составить правильный стратегический план, необходимо провести анализ финансовой деятельности, и так называемый SWOT-анализ. SWOT-анализ необходим для оценки влияния внешних факторов на положение коммерческого банка в будущем, а также для выявления сильных и слабых сторон кредитной организации.

Оценка выбранной инновационной стратегии всегда направлена на выяснение ее соответствия поставленным целям, ведет ли она к их достижению. Основной целью управления и контроля за инновационными рисками является минимизация возможных убытков банка. Сложность управления рисками в банковской практике связана с их многоаспектностью, взаимосвязью с изменяющимися внешними условиями, сложностью формализации и многими другими факторами.

1. SWOT-анализ

Управление банковскими инновационными рисками производится по определенному алгоритму: определяются цели управления рисками банковской деятельности, осуществляется сбор и обработка информации, строится математический аппарат, производится классификация рисков и их ранжирование, идентификация рисков, оценивается степень риска, осуществляется проверка эффективности системы управления рисками.

На практике кредитная организация не только оценивает риски, связанные с инновационной деятельностью, но также организует контроль за доходностью инновационных банковских продуктов.

Как было указано выше, одним из видов инновационной деятельности банка является финансирование инновационных проектов. Процентные ставки, срок и доходность этих проектов, могут варьироваться в очень широких пределах и в значительной степени зависят от характерных особенностей проекта. коммерческий банк планирование рынок

Очень часто в реальной банковской практике бывает необходимо выбрать лучший вариант инвестирования свободных денежных средств в проект, содержащий инновационные технологии. В основе методики отбора лучшего вариант; вложений лежит предварительное определение привлекательности всех рассматриваемых альтернативных вариантов по системе принятых для сравнения следующих показателей: внутренняя норма доходности; чистый дисконтированный доход; индекс доходности; срок окупаемости инвестиций. Но для каждой кредитной организации являются важными определенные показателям экономической эффективности. Поэтому современная система отбора лучшего варианта инвестиционного проекта предполагает использование дополнительного комплексного (обобщающего) показателя эффективности, учитывающего рейтинг каждого рассматриваемого инвестиционного проекта.

Особую значимость приобретает разработка и использование методики объективной оценки инновационной активности отдельных коммерческих банков, с целью определения их рейтинговой позиции в инновационной деятельности. Эффективная методика оценки инновационной активности кредитных организаций включает прежде всего комплексный анализ инновационных внедрений.

Анализ инноваций можно проводить по различным направлениям, оценивая как использование отдельных видов экономических ресурсов, так и результаты инновационной деятельность кредитной организации в целом. Указанные направления образуют систему комплексного экономического анализа инноваций, включающих в себя, как минимум, следующие разделы:

- анализ эффективности использования отдельных видов ресурсов (трудовые, материальные, ресурсы оборудования и др.);

- анализ расходов на осуществление инновационной деятельности;

- анализ источников финансирования нововведений;

-анализ и оценка возможных направлений развития, маркетинговый анализ;

-обобщающая оценка эффективности инновационных проектов и инновационных сегментов;

- анализ эффективности инновационной деятельности кредитной организации в целом, оценка перспектив дальнейшего развития.

Инновационная деятельность кредитных организаций в целом оценивается экспертным путем на основе информации, полученной кредитными организациями в процессе инновационной деятельности. Существует два способа сбора необходимой информации:

- изучение внутренней документации;

- письменный или устный опрос (анкетирование и интервью).

Основными элементами, которые оцениваются с позиции инновационной активности банков, являются:

1). Инновационная политика. Она содержит цели, стандарты, процедуры и методы необходимые для осуществления банком инновационной деятельности. Инновационная политика должна быть задокументирована и пересматриваться в случае изменения характера инновационной деятельности или показателей финансовой устойчивости.

2). Процесс реализации инновационной политики. Представляет собой осуществляемые процедуры, программы, практические мероприятия и позволяют определить насколько банк выполняет принятую инновационную политику.

3). Персонал, задействованный в инновационной деятельности банка. Это специалисты и руководители, реализующие процессы управления инновационным процессом и наблюдающие за тем, как они протекают.

4). Система контроля за инновационной активностью кредитной организации. Представляют собой инструменты и информационные системы, которые используются менеджерами для оценки функционирования, принятия решений и определения эффективности процессов.

2. Алгоритм методики SWOT-анализа

Универсальным инструментом разработки стратегии является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT образована от первых букв английских слов, в переводе означающих «силы», «слабости», «возможности» и «угрозы». Инструмент позволяет разработать варианты стратегии, соответствующие тому или иному соотношению сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Это самый мощный, итоговый вид анализа, он представляет собой объемный аналитико-оценочный инструмент, позволяющий получить и оценить рабочие варианты стратегий. Например, могут быть разработаны стратегии, учитывающие силы и возможности, и заключающиеся в резком повышении объемов производства и продаж.

1. Сильные стороны: доступные цены на продукты услуги и современные методы продаж; привлекательный имидж банка; техническая оснащенность банка и информационное обеспечение; социальный пакет; удобное территориальное расположение; финансовая устойчивость.

2. Слабые стороны: слабая система обучения персонала; слабая мотивация персонала; малые объемы производства и неуклонный рост издержек; неэффективное использование активов, слабая инвестиционная политика; узкий ассортимент продуктов / услуг; зависимость от поставщиков; отсутствие эффективной стратегии развития.

3. Возможности: стабильный спрос на услуги и возможности его увеличения; высокая платежеспособность населения; отсутствие дефицита работников на рынке труда; широкий круг потребителей; лояльность потребителей; отсутствие вероятности появления новых игроков на рынке.

4. Угрозы: высокая налоговая нагрузка на предприятие; рост цен на энергоносители, сырье, материалы, комплектующие и услуги; усиление конкуренции в отрасли; развитие кризисных явлений в экономике; появление на рынке товаров-заменителей; угроза несвоевременного возврата кредитов; инвестиционный климат в отрасли; угроза появления новых технологий. Как видим, список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз достаточно широк, но не все они будут действовать на развитие банка одинаково. Наша задача -- выявить ключевые факторы среды, на которые можно по-настоящему опереться в процессе разработки стратегии. Для этих целей используем весовую матрицу, которая рассматривает факторы внешней и внутренней среды на фоне действия друг друга: сильные и слабые стороны на фоне действия возможностей и угроз. В результате определим, насколько результативно работает тот или иной фактор в разрезе конкретной ситуации.

Заключение

Анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

В процессе анализа необходимо определить:

· ·Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

· ·Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

· ·Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

· ·Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

· Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.

· ·Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.

· ·Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест. Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

Список литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. -- 7-е изд. -- СПб.: Питер, 2007. -- 496 с.

2. Жданкин Н.А. Весовая матрица как эффективный инструмент оценки факторов среды при разработке стратегии // Менеджмент се- годня. -- 2012. -- №5.

3. Акулич И.Л. Маркетинг: - Учебник / И.Л. Акулич. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 2009. - 447 с.

4. http://bibliofond.ru/view.aspx?id=665792

5. http://www.misis.ru/Portals/0/EUPP/Kafedra_PM/2013

Размещено на Allbest.ru