Анализ активов банка с позиции ликвидности, риска и доходности

0,17

1239

0,13

1017

0,09

-291

-222

дебиторы по капит. инвестициям

1139

0,13

795

0,08

980

0,08

-344

185

начисленная комиссия

570

0,06

489

0,05

427

0,04

-81

-62

дорожные чеки

97

0,01

99

0,01

118

0,01

2

19

Вестерн Юнион

118

0,01

97

0,01

29

0,00

-21

-68

задолженность по ипотечным ссудам

32

0,00

17

0,00

13

0,00

-15

0,00

внеоборотные активы для торговли

0,00

8177

0,87

9827

0,84

8177

0,87

итого

733618

83,16

805505

85,22

897682

76,89

71887

2,05

всего активов

882125

100,00

945222

100,00

1167544

100,00

63097

0,00

Диаграмма 18. Активы, не приносящие доход

Диаграмма 19. Активы, приносящие доход

К активам, не приносящим дохода (неработающим активам) относятся:

· денежные средства;

· корреспондентские счета в других банках;

· основные средства;

· нематериальные активы;

· дебиторы;

· средства в расчетах;

· использование средств бюджетных и внебюджетных фондов;

· финансирование капитальных вложений;

· капитальные затраты;

· текущие расходы;

· расходы будущих периодов;

· переоценка валютных средств и ценных бумаг;

· отвлеченные средства из прибыли;

· убытки отчетного года и прошлых лет.

К активам, приносящим доход (работающим активам), можно отнести:

· долго-, средне- и краткосрочные ссуды клиентам, банкам,

населению;

· просроченная задолженность по ссудам и процентам;

· факторинг;

· лизинг;

· участие в деятельности других предприятий;

· ценные бумаги;

· выданные гарантии.

Все показатели рассматриваются в динамике либо верхняя и нижняя

границы устанавливаются самим банком при определении банковской политики. Названные показатели дают возможность проанализировать кредитную политику банка, рациональность структуры активов, степень риска активных операций и их воздействие на ликвидность, доходность и рентабельность банка. [22]



3. Особенности управления активами АО "Банк ЦентрКредит"

3.1 Задачи и методы управления активами коммерческого банка

В системе банковского менеджмента одним из важных направлений является эффективное управление активами банка, т.е. качеством группы или портфеля активов. К основным задачам управления активами банка относятся:

· поддержание ликвидности;

· обеспечение прибыльности и рентабельности;

· сохранение стоимости активов.

Поддержание ликвидности активов заключается в том, что необходимо обеспечить возвратность вложенных денежных средств или привлечение новых ресурсов для погашения обязательств банка.

Обеспечение прибыльности и рентабельности - важнейшая задача каждого коммерческого банка, которая охватывает практически все сферы деятельности банка.

Сохранность актива, его стоимости означает нейтрализацию возможных потерь из-за чрезмерного риска клиентов или вследствие изменений условий рынка.

Необходимая степень ликвидности банка достигается также благодаря умелому управлению активами и пассивами. Анализ активов коммерческого банка позволяет сделать следующие выводы:

· активы делятся на приносящие и не приносящие доходы;

· инвестиции в ценные бумаги обладают большей ликвидностью по

сравнению с банковскими ссудами;

· краткосрочные инвестиции более ликвидны, чем долгосрочные, так

как несут в себе меньший курсовой риск;

· банковские ссуды имеют самую высокую доходность, но менее

ликвидны и более рискованны по отношению к другим активам;

· банковские активы подразделяются на четыре основные группы:

первичные (кассовые) резервы, вторичные резервы, банковские ссуды и инвестиции, которые позволяют получить высокий доход или снижение доходов.

Поэтому основная задача менеджмента активов банка - это формирование оптимальной структуры активов. Схематично стратегия управления активами может выглядеть следующим образом. (см. Таблицу 13), [23]

Вопрос об оптимальной структуре активов вновь вызывает проблему между доходностью и надежностью, так как чем выше доля первичных и вторичных резервов к общей сумме активов, тем выше ликвидность банка, но ниже доходность.

Поэтому общая стратегия должна быть направлена на то, чтобы владеть минимальной суммой кассовых и вторичных резервов для поддержания надежности и необходимой ликвидности.

Таблица 13

Стратегия управления активами

Категория и тип активов	Назначение	Ликвидность	Доходность
Первичные (кассовые резервы)	Абсолютно доступные средства	Наивысшая	Отсутствует
Вторичные резервы	Легко реализуемые товары	Высокая	Низкая
Банковские ссуды	Получение дохода	Самая низкая	Наивысшая
Инвестиции в ценные бумаги	Получение дохода при невозможности выдачи надежных ссуд и снижение налогообложения доходов	Средняя	Средняя

Основная проблема в управлении активами заключалась в таком распределении активов, которое обеспечивало бы ликвидность банка и получение максимального дохода, акценты, следовательно, были сделаны на управление активами.

При этом основное направление управления активами состояло из двух вариантов: метода распределения активов (метод общего фонда) и метода конвертации активов (метод разъединения источников фондов).

Метод распределения активов в целях управления риском процентной ставки наиболее применим в условиях стабильной внешней среды, так как его успешное использование зависит от трех условий:

· относительно небольшое варьирование процентных ставок;

· состав пассивов банка остается достаточно стабильным и его легко

прогнозировать;

· большая часть привлеченных средств состоит из беспроцентных

бессрочных вкладов, т.е. остаток на текущих счетах предприятий, организаций и физических лиц.[24]

При одновременном выполнении всех трех условий менеджеры банка могли считать пассивную сторону баланса заданной величиной и уделять внимание активам банка.

При методе распределения активов увеличение ликвидности обеспечивается путем регулирования структуры активов, а уровень доходности банка поддерживается на заданном уровне через управление спрэдом. Метод распределения активов представляет все фонды банка как бы полученными из единственного источника. (см. Рисунок 3)

Источник средств Размещение средств



Рисунок 3. Метод распределения активов

Недостатки применения данного метода выявились при частом колебании уровня процентных ставок, вследствие чего стоимость активов стала более подвержена изменениям. Такая ситуация приводила к потерям банком в доходах снижения стоимости активов и возникновению риска несбалансированной ликвидности.

Более эффективным методом управления активами является метод разделения источников фондов. (см. Рисунок 4)

Структура источников Структура размещения средств средств



Рисунок 4. Метод разделения источников фондов

При этом пассивная сторона по-прежнему считается постоянной, а избежание риска процентной ставки обеспечивается путем более тесной увязки сроков размещения активов с источниками их кредитования по срокам, т.е. пассивными. Такой процесс согласования сроков, при котором чувствительные к процентным ставкам активы и активы с фиксированной процентной ставкой позволят избежать несоответствия сроков и значительно уменьшат влияние риска процентной ставки. Однако соблюдение метода конвертации активов также не лишено недостатков. [25]

Во-первых, существующая структура пассивов банка (кратко- и долгосрочные, чувствительные к процентным ставкам пассивы или пассивы с фиксированной ставкой) не всегда соответствуют определенному рынком составу активов (кратко- и долгосрочные займы, чувствительные к изменению процентных ставок активы и активы с фиксированной процентной ставкой). Следовательно, некоторые виды депозитов могут остаться не полностью инвестированными или некоторые виды займов могут быть не в полном соответствии со сроками, на которые привлечены пассивы.

Во-вторых, вероятно, что, например, спрос на средне- и долгосрочные займы с фиксированной ставкой или средне- и долгосрочные ипотечные займы с фиксированным сроком при сложившейся структуре пассивов будут трудно удовлетворить. При быстрой изменчивости процентных ставок использование метода конвертации активов не способствует оптимизации прибыли.

Относительно новым направлением банковского менеджмента, к которому достаточно часто подключаются банки второго уровня РК, сформировавшие и реализующие прогрессивную банковскую политику, является управление активами и пассивами. Это направление дополняет перечисленные выше методы управления активами. Для его реализации требуются основные целевые установки управления активами, их качественные характеристики формировались на базе характеристик ресурсов, формируемых в ходе пассивных операций. Суть такого метода - преодолеть ограничения, это достигается путем согласования пассивов и активов по ряду основных показателей:

· срокам (управляется процентный риск и риск ликвидности);

· стоимости (управление доходностью);

· чувствительности процентных ставок к изменениям окружающей

среды (управляется процентный риск);

· образованию резервов против рисков (кредитный риск и риск

ликвидности):

· договорным режимам: условий, защиты, санкций и т.д. [26]

В управлении активами банков в мировой практике применяются три метода в зависимости от поставленной цели - оптимальное соотношение ликвидности и прибыльности банка. Простейшим с точки зрения применения является метод общего фонда средств (pool - of - funds approach) или объединения источников фондов. Многие банки используют этот метод в период избытка средств. Второй метод в дополнение к первому метод распределения активов или конверсии средств (asset allocation or funds approach). Третий метод связан с применением ЭВМ.

Метод общего фонда средств или метод объединения источников фондов. Суть его заключается в том, что все ресурсы банка объединяются независимо от вида источников и распределяются между теми видами активов, которые считаются рациональными, т.е. отвечают поставленным перед банком целям. Схематично это выглядит так (см. Схему 5).

Схема 5. Метод общего фонда средств

Основное условие при использовании данного метода управления активами - оптимальное соотношение между ликвидностью и прибыльностью. Это значит, что размещение активов должно осуществляться по приоритетности: в первую очередь должны быть обеспеченны первичные и вторичные резервы в определенных соотношениях, т.е. обеспеченна ликвидность, затем используются активы для кредитования и покупки ценных бумаг, чтобы обеспечить доход для банка. Преимущество данного метода размещения активов состоит в простоте практичного применения при принятии управленческих решений. Недостатком является то, что при размещении активов игнорируется связь между активами и пассивами.[27]

Метод распределения активов или метод разделение источников фондов. Следует отметить, что по первому методу размещения ресурсов большое внимание уделяется обеспечению ликвидности, т.е. в первую очередь ресурсы направляются на формирование первичных и вторичных резервов ликвидности и лишь оставшаяся часть размещается на высокодоходные активы. На наш взгляд в последние годы это повлекло снижение прибыли банковской системы республики. Из анализа деятельности банков видно, что излишне созданные первичные резервы идут в ущерб доходности банков. Но в период непредсказуемых экономических ситуаций (1993 - 1998 гг.) когда разорилась большая группа коммерческих банков из-за неликвидности, руководители старались, в первую очередь, думать о доходности банка. В зарубежных странах (50 - 60-е гг.) также наблюдалась тенденция снижения нормы прибыли в банках и в последующие годы с целью преодоления недостатков активов. Суть этого метода заключается в том, что отдельные статьи пассивов закрепляются за конкретными статьями активов при этом руководству банка необходимо тщательно отслеживать соотношение обменов вклада различных видов, а также объемов займа на денежном рынке и общей величины обязательств банка. Схематично это можно представить следующим образом (см. Схему 8).[28]

Источники средств Распределение средств (пассив) (актив)

Схема 6. Метод распределения активов

В основу данного метода управления активами заложена скорость обращения различных типов вкладов в сочетании с нормами обязательных резервов. Например, вклады до востребования требуют более высокой нормы обязательных резервов по сравнению со сберегательными и срочными вкладами, так как их скорость оборота значительно выше. За год вклад может оборачиваться на 40 - 50 раз, поэтому основная часть вкладов до востребования направляется на создание первичных и вторичных резервов, а меньшая часть - в ссуды. В отношении других вкладов это соотношение может меняться в пользу ссуды и инвестиции, так как для них требования ликвидности ниже, чем вклады до востребования. Главное достоинство этого метода - снижение доли ликвидных активов в пользу ссуды и инвестиции с целью повышения доходности банка. Однако и он имеет некоторые недостатки. С его помощью нельзя учесть колебания в самой структуре депозитов. Движение последних непрерывное. Одни клиенты их изымают, другие - вкладывают. Если рассчитывать, что клиенты на этот период изымают больше, чем в предыдущий, резервы могут оказаться в ущерб прибыльности. Как раз этот метод и не может уловить эти изменения.

Метод научного управления активами с помощью экономико - матетических методов. Рассмотренные выше методы являются простейшими приемами научного управления анализа связей между статьями актива и пассива. Они дают лишь направление размещения ресурсов банка с целью получения достаточно высокой прибыли в пределах обеспечения ликвидности банка. Более точные разновариантный величины статей активов можно получить на научной основе с использованием экономики - математических методов и современной электронно - вычислительной техники. Применение данного метода позволяет руководству банка на научной основе управлять активами, оптимизировать ликвидность и прибыльность банка, поскольку требует точного определение целей, установления связей между различными элементами проблемы. С помощью метода научного управления можно дать ответ на главный вопрос: в чем суть проблемы? [30]

3.2 Стратегия развития АО "Банк ЦентрКредит" за 2007 - 2009 гг

Банк ЦентрКредит - универсальный банк, основной целью которого является содействие развитию малого и среднего бизнеса и становлению среднего класса Казахстана и стран СНГ.

Главная задача каждого сотрудника банка - профессиональное, качественное и быстрое обслуживание наших клиентов.

АО "Банк ЦентрКредит"

· организация, входящая в пятерку крупнейших частных Банков

Казахстана. Доля Банка на рынке Казахстана составляет не менее 9%;

· организация, входящая в число 10-ти крупнейших коммерческих

банков СНГ и имеющая сеть дочерних банков.

Главными стратегическими целями Банка на 2008-2010 гг. являются:

1. Повышение рыночной стоимости бизнеса;

2. Увеличение рыночной доли по активам Банка до 9%.

Основными приоритетами Банка за 2007-2009 гг. были:

1. увеличение рыночной доли на всех ключевых для Банка сегментах

рынка;

2. поддержание достаточного уровня капитала;

3. повышение рентабельности бизнеса;

4. увеличение клиентской базы;

5. повышение перекрестных продаж;

6. повышение уровня удовлетворенности клиентов;

7. совершенствование основных бизнес-процессов Банка;

8. повышение уровня автоматизации основных бизнес-процессов

Банка;

9. поддержание высокого качества ссудного портфеля Банка;

10.повышение уровня профессионализма, удовлетворенности и

лояльности персонала. (см. Рисунок 5), [31]

Рисунок 5. Основные приоритеты банка за 2007 - 2009 годы

1. Увеличение рыночной доли на всех ключевых для Банка сегментах рынка

Главной стратегической целью Банка на 2007-2009 гг. являлось повышение его рыночной доли по активам до 9%. В этой связи в этот период Банк активно усиливал свои позиции на всех ключевых для Банка сегментах рынка. Приоритетными для Банка являлись такие направления бизнеса, как розничное кредитование, кредитование малого и среднего бизнеса (МСБ), продажи кредитных и платежных карточек, и привлечение депозитов физических лиц. Также в целях поддержания роста активов, Банк активно развивал бизнес на зарубежных рынках, в частности на рынке России. Для реализации данной задачи в 2009 году планировалось разработать четкий формат работы Банка в России.

2. Поддержание достаточного уровня капитала

Стратегией Банка в области капитализации является планомерное повышение доли чистой прибыли в ежегодном приросте капитала, что позволило снизить потребность в дополнительных эмиссиях акций для поддержания достаточного уровня капитала. Достичь этого планировалось за счет значительного улучшения показателей прибыльности Банка. В 2007 г. доля чистой прибыли в годовом приросте капитала составила 33%, остальной прирост был обеспечен за счет размещения новой эмиссии акций. В 2008 г. этот показатель остался примерно на том же уровне, 30-33%, в 2009-2010 гг. его планируется планомерно повышать.

2.1.Резервный капитал и нераспределенная прибыль. Эта статья капитала ежегодно пополнялась за счет капитализации всего объема прибыли, сформировавшейся на конец года. На начало 2007 г. сумма резервного капитала и нераспределенной прибыли составила 14.3 млрд. тенге, на начало 2008 г. - 21 млрд. тенге, а на начало 2009 г. - 37.5 млрд. тенге.

2.2.Уставный капитал. В течение трех лет планировалось осуществление нескольких эмиссий акций Банка с целью увеличения уставного капитала. В 2008 г. за счет выпуска акций, уставный капитал увеличился с 13.5 до 30.5 млрд. тенге, на конец 2008 г. он составл 34 млрд., а в конце 2009 г. - 43.5 млрд. тенге.

2.3. Субординированный долг и другие финансовые инструменты. Помимо увеличения уставного капитала и полной капитализации чистой прибыли, Банк, в целях поддержания роста капитала, также использовал альтернативные источники пополнения капитала. Помимо выпуска субординированных облигации, Банк также изучил перспективы использования новых для казахстанского фондового рынка инструментов - бессрочных облигаций.

3. Повышение нормы прибыльности

В 2007-2009 гг. Банк планировал значительно улучшить показатели прибыльности. К 2009 году чистую прибыль Банка планировалось увеличить до 16.5 млрд. тенге. Прибыль на конец 2007 и 2008 гг. составила 8 и 12 млрд. тенге, соответственно. Что касается коэффициента доходности на активы (ROA), то, в силу высоких темпов роста активов, предполагалось, что данный показатель будет постепенно снижаться. На конец 2008 года ROA составлял 2.15%. К 2009 году данный показатель составил 2.1%. Мероприятия по повышению рентабельности проводились в следующих основных направлениях:

3.4. Удержание чистой процентной маржи на среднеотраслевом уровне. Банк удерживал высокую доходность работающих активов. В этих целях планировалось твердо выдерживать лимит на чистую процентную маржу на среднеотраслевом уровне и ввести жесткую регламентацию процесса определения процентных ставок по выдаваемым кредитам на основе базовых ставок и системы кредитных рейтингов. Банк, в целях повышения своей конкурентоспособности по ставкам, удерживал на среднеотраслевом уровне ставки размещения, а так же работал над постепенным снижением ставок фондирования.

3.5. Снижение операционных расходов. Вопрос снижения операционных расходов являлся одним из самых важных для АО "Банк ЦентрКредит". По итогам 2006 года коэффициент отношения операционных расходов к операционным доходам Банка составлял 0.63, что является одним из высоких показателей отрасли. Лучший показатель по отрасли составляет 0.32. В связи с этим, в 2007-2009 гг. Банк планировал значительно улучшить собственный показатель. Основные мероприятия по достижению данной цели были направлены на установление жесткого контроля над административными и прочими расходами Банка. В итоге, темпы прироста операционных расходов значительно снизились.

4. Увеличение клиентской базы

Несмотря на ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг, одним из основных приоритетов для Банка остается увеличение его клиентской базы по всем линиям бизнеса. С целью достижения планов по росту клиентской базы, Банк осуществил ряд мероприятий в следующих основных направлениях:

4.1. Разработка комплекса маркетинга для всех групп клиентов. В целях повышения конкурентоспособности Банка на рынке, планировалась разработка пакетов услуг для всех групп клиентов (Крупнейшие компании, Крупный бизнес, МСБ, физ. лица). Процесс разработки пакетов услуг, прежде всего, был направлен на определение наиболее оптимальных для целевых групп клиентов ставок кредитования. Кроме того, были определены ассортиментная и тарифная политика Банка в отношении каждой целевой группы клиентов в отдельности. [32]

4.2. Развитие новых программ кредитования МСБ. В настоящее время, кредитование компаний МСБ становится приоритетным практически для всех казахстанских Банков, активно развиваются как собственные, так и совместные с МФО программы кредитования данной категории клиентов. АО "Банк ЦентрКредит" также ставит перед собой цель значительно увеличить свою долю на дынном рынке. Для привлечения клиентов малого и среднего бизнеса Банк будет активно развивать собственные программы, а также совместные с ЕБРР и другими МФО программы по кредитованию МСБ.

5. Повышение перекрестных продаж

Развитие перекрестных продаж также является важной задачей для АО "Банка ЦентрКредит". До настоящего момента развитие Банка шло в основном экстенсивным путем. С целью привлечения клиентов, активно расширялась филиальная сеть Банка, увеличивались расходы на рекламу. За три года Банк планировал развиваться интенсивным путем, т.е. за счет продажи дополнительных продуктов уже существующим клиентам. Основными выгодами развития системы перекрестных продаж являлось то что, во-первых, снижались издержки на привлечение клиентов и, во-вторых, повышалась лояльность существующих клиентов Банку. В целях реализации данного направления развития Банка, планировалось осуществление следующих основных задач:

5.1. Анализ и планирование показателя перекрестных продаж по всем линиям Бизнеса. Главным показателям уровня развития системы перекрестных продаж в Банке являлся коэффициент перекрестных продаж (cross-selling ratio), который отражал среднее количество продуктов проданных одному клиенту. Для планомерного развития данного направления, Банк планировал, на постоянной основе, осуществлять анализ, планирование и мониторинг данного показателя по всем линиям бизнеса.

5.2. Внедрение CRM-системы. В дальнейшем уровень эффективности системы перекрестных продаж Банка во многом зависел от развития современных IT-систем в Банке. Поэтому, в течение трех лет, Банк осуществлял внедрение современной западной CRM-системы. Это мера позволила Банку оперативно работать с клиентской информацией, определять целевые сегменты и выставлять более четкие планы продаж для своих филиалов. Для реализации данной цели Банк создал концептуальные основы для внедрения CRM-системы. В частности в Банке планировалась реализация четкой сегментации клиентской базы, разработка комплекса маркетинга, а также совершенствование работы сотрудников продающих департаментов с имеющимися в Банке базами информации о клиентах.

5.3. Развитие карточного бизнеса и экспресс - кредитования населения. Банк, в планируемый период, активно развивал карточный бизнес и экспресс кредитование населения, что позволило значительно повысить объемы перекрестных продаж Банка. В рамках развития карточного бизнеса планировалось увеличить продажи платежных карточек и зарплатных проектов существующим клиентам крупного бизнеса, а также осуществлять розничное кредитование населения через карточки. Целевыми клиентами, как для карточного, так и для экспресс - кредитования являлись, в первую очередь, держатели депозитов Банка ЦентрКредит, а также сотрудники компаний-клиентов Банка, обслуживающихся по зарплатным проектам.

6. Повышение уровня удовлетворенности клиентов

В настоящее время все группы клиентов банковского рынка становятся все более требовательными к качеству банковского обслуживания. Согласно последним омнибусным исследованиям, Банк ЦентрКредит на сегодняшний день занимает пятое место среди первых десяти Банков Казахстана по качеству обслуживания населения. Это, в свою очередь, вызывало необходимость принятия мер, направленных на улучшение позиций Банка.

На 2007-2009 годы, Банк ставило перед собой целью стать одним из лидеров по качеству обслуживания целевых групп клиентов. Для достижения этой цели Банк действовал в следующих основных направлениях:

6.1. Мониторинг и анализ показателей уровня удовлетворенности клиентов. Для реализации задачи повышения качества обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов, Банк регулярно, на полугодовой основе, замерял эффективность своей деятельности в этом направлении. Мониторинг и анализ уровня удовлетворенности осуществлял Сектор качества, входящий в Департамент розничного бизнеса. Главной задачей этого подразделения являлась обеспечение "обратной связи" между клиентами и Банком, заключающейся в выработке рекомендации и проведению мероприятий по дальнейшему повышению качества обслуживания.

6.2. Качественное развитие существующих каналов продаж. В настоящее время не все Филиалы и Центры розничного кредитования (ЦРК) Банка отвечают внутренним стандартам, что в свою очередь негативно влияет на качество обслуживания и репутацию Банка. В связи с этим, в 2007-2009 гг. Банк продолжал активную работу в этом направлении. В частности, была поставлена задача приведения всех Филиалов и ЦРК Банка к единому корпоративному стилю.

6.3. Индивидуальный подход к обслуживанию клиентов. Одним из основных путей повышения качества обслуживания клиентов стал всемерный отход от стандартизированного подхода к обслуживанию широкого круга клиентов. Банк, как и в прошлые годы разрабатывал и предоставлял клиентам максимально персонифицированное пакеты услуг на основе изучения их текущего потребительского поведения. Применение такого подхода расширялось как в отношении корпоративных клиентов, так и в отношении клиентов из среднего и малого бизнеса Банка.

6.4. Расширение ассортимента предоставляемых услуг. В целях повышения уровня удовлетворенности клиентов ассортиментная политика Банка постоянно приводилась в соответствие со структурой потребностей целевых групп клиентов. При этом постоянно совершенствовалась система комплексного финансового обслуживания клиентов, включая предоставление небанковских услуг дочерними компаниями Банка.

7. Совершенствование основных бизнес-процессов

Уровень удовлетворенности клиентов в Банке напрямую зависит от уровня оптимизации тех внутрибанковских бизнес-процессов, с которыми напрямую соприкасаются клиенты. Поэтому, особое внимание в уделялось отладке бизнес-процессов по линиям кредитования МСБ и частных лиц. В частности Банк реализовал следующие мероприятия:

7.1. Внедрение процессного управления. В 2009 году Банк создал подразделение, отвечающее за данное направление развития. Основной задачей, стоящей перед новым подразделением, была разработка и внедрение таких процедур и правил, которые в дальнейшем позволили сократить сроки рассмотрения заявок по кредитам до оптимального, как для клиента, так и для Банка, уровня.

7.2. Внедрение стандартов качества. Так как, главной целью Банка на 2007-2009 гг. являлось повышение его стоимости на международных рынках капитала, немаловажной задачей для Банка стала подтверждение развитости своих внутренних бизнес-процессов перед потенциальными инвесторами, посредством внедрения и сертификации международных стандартов качества. Так как, в ближайшие годы работа Банка была ориентирована на оптимизацию основных бизнес-процессов, таких как кредитование, перед Банком была поставлена задача к концу 2009 года внедрить международный стандарт ISO: 9000, что и произошло.

8. Автоматизация основных бизнес-процессов

Также как и вопрос оптимизации основных бизнес-процессов, вопрос их автоматизации являлся важным для Банка ЦентрКредит с точки зрения подтверждения высокого качества его работы. Однако, полная автоматизация бизнес-процессов еще важна и тем, что она позволяет максимально облегчить работу сотрудников продающих департаментов и ускорить сами процессы рассмотрения заявок клиентов. В 2007-2009 гг. Банк значительно повысил уровень автоматизации процессов кредитования, а также процесс внутреннего документооборота. В этих целях Банк реализовал следующие основные мероприятия:

8.1. Описание существующих бизнес-процессов. В 2009 году планировалось начать работу в Банке по описанию основных бизнес-процессов, с целью их дальнейшей автоматизации. Реализация данной задачи была возложена на новое подразделение, которое занималось внедрением процессного управления, а также на продающие подразделения и Департамент кредитных рисков, которые ответственны за процессы кредитования МСБ и физ. лиц.[32]

8.2. Внедрение современных IT-систем. В 2007-2009 гг. Банк планировал поэтапно осуществлять внедрение современных IT-систем, направленное, как на повышение оперативности обслуживания клиентов, так и на автоматизацию внутреннего документооборота. В частности, речь идет о внедрении скоринговых систем для оценки клиентов МСБ и частных лиц, а также о внедрении современной автоматизированной банковской информационной системы (АБИС). Причем последняя задача уже начала реализовываться, во второй половине 2007 года начато внедрение западной АБИС "Temenos" - T24.

9. Поддержание высокого качества активов

Так как на 2007-2009 гг. Банк ставил амбициозные цели в отношении роста активов (среднегодовые темпы роста активов должны составить 50%), приоритетным направлениями его деятельности становилось поддержание высокого качества его активов, совершенствование системы управления валютными рисками, а также активами и пассивами. Среди основных задач, которые Банк реализовал в этом направлении, можно выделить следующие:

9.1. Поддержание приемлемой доли стандартных займов. Согласно планам руководства Банк в 2007-2009 гг., доля стандартных займов в общем объеме выданных кредитов не должна была опускаться ниже 65%.

9.2. Финансовые риски. Банк ставил перед собой задачу приведения системы управления финансовыми рисками к лучшим международным практикам. Были разработаны методики количественной оценки рисков в качестве основы для перехода Банка на новые стандарты Базельского комитета по банковскому надзору, принятия просчитанных управленческих решений по развитию бизнеса и мотивации с учетом соотношения риска и доходности, риска и собственного капитала (показатели VaR, RAROC). Планируемое внедрение единой интегрированной информационно-аналитической системы управления Банком позволит автоматизировать эти процессы. Показатели подверженности Банка риску ликвидности и рыночным рискам, а также адекватность капитала и резервов поддерживались на уровне, отвечающем требованиям надзорных органов, международных рейтинговых агентств и международных финансовых организаций.

10. Повышение уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности сотрудников Банка

Поддержание высокого уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности сотрудников входило в число наиболее приоритетных задач Банка в 2007-2009 гг., без решения которых стратегические цели Банка могли остаться недостижимыми. В целях решениях этих задач, Банк разработал стратегическую программу развития человеческими ресурсами. Согласно данной программе Банк, в течение следующих 5 лет, уделял внимание следующим основным направлениям развития человеческих ресурсов:

10.1. Кадровый аудит. Основными целями данного направления развития человеческих ресурсов являлись оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также путей и методов их достижения. Для достижения этих целей Банк намерен ежегодно проводить кадровый аудит собственными силами.

10.2. Отбор, расстановка и продвижение кадров. Главными целями этого направления развития персонала являлись совершенствование текущей политики подбора персонала и формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов карьерного роста. Для реализации этих целей Банк, в течение трех лет, активно развивал политику подбора персонала, проводил корпоративные программы по тренингу менеджеров Банка, делать анализ профессиональных навыков сотрудников всех категорий, которые могли им потребоваться в будущем.

10.3. Оценка персонала. В планируемый период Банк внедрил эффективную систему оценки своего персонала. Главная цель данного направления работы Банка являлась повышение эффективности управления кадрами на всех уровнях организационной иерархии. В частности система оценки позволила эффективно решать вопросы подбора, резервирования, обучения и мотивации сотрудников Банка.

10.4. Система вознаграждения. В целях дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала Банка, в течение трех лет, планировалось внедрение новой системы оплаты труда (грэйдинговой системы), системы поощрения за обеспечение роста прибыли, системы бонусного вознаграждения.

10.5. Корпоративная культура. В 2007-2009 гг. Банк уделял первостепенное внимание вопросам корпоративной культуры. Банк развил корпоративную культуру, притягательную для сотрудников, клиентов и инвесторов Банка. Достижение этой цели предполагало реализацию ряда шагов, таких как, внедрение кодекса корпоративного управления, развитие связи с общественностью посредством выпуска корпоративного журнала Банка для его клиентов.

Казахстанский коммерческий банк "ЦентрКредит" по итогам 2010 года ожидает снижение прибыли. "У нас прибыль будет в районе одного миллиарда тенге", - сообщил председатель правления банка "ЦентрКредит" Владислав Ли на пресс-конференции в среду в Алматы. Текущий - 150,66/$1. "По 2009 году (...) мы ожидали до 12% увеличение уровня провизий, и чтобы этот уровень провизий создать, нам пришлось истратить всю прибыль", - пояснил он. Между тем в 2009 году, по словам В.Ли, произошел рост данного показателя. Согласно аудированной консолидированной отчетности банка, чистая прибыль в 2008 году снизилась до 5,9 млрд тенге против 16 млрд тенге в 2007 году. Активы увеличились за прошлый год на 6,6% до 940,5 млрд тенге, собственный капитал - на 29,7% до 94,6 млрд тенге, уставный - на 45% до 52,7 млрд тенге.[33]

Как сообщил участвовавший в пресс-конференции управляющий директор департамента международных отношений банка "ЦентрКредит" Тимур Ишмуратов, по итогам I квартала 2009 года прибыль составила 2,1 млрд тенге. По данным В.Ли, банк досрочно погасил кредит номинальной стоимостью $400 млн, заплатив $300 млн. "Разница в $100 млн - это и был наш доход. В рамках liability management мы воспользовались ситуацией. В связи с тем, что пошел достаточно большой дисконт по внешним заимствованиям и ввиду того, что у нас большая ликвидность была, мы решили заработать на этом и осуществить эту сделку", - сказал Т.Ишмуратов. Между тем, по его данным, ближайшее крупное погашение намечено на 2011 год - евробонды на сумму $300 млн. В целом, по словам В.Ли, внешний долг банка составил около $1 млрд. Кроме того, Т.Ишмуратов сообщил, что по размеру портфеля вкладов физических лиц за первый квартал 2009 года банк "ЦентрКредит", опередив "БТА Банк", поднялся с четвертого на третье место, заняв долю по этому показатели в 13,9%. "Оттока депозитов мы не почувствовали. Какая-то волотильность на рынке есть, и особенно это было в феврале, после известных событий, но в марте и апреле эта ситуация стабилизировалась", - отметил глава банка "ЦентрКредит". [34]

Банк "ЦентрКредит" по итогам первого полугодия 2010 года занял 21-е место по объему активов среди банков СНГ и 4-е место среди коммерческих банков Казахстана в рейтинге "Интерфакс-1000": Банки СНГ", подготовленном "Интерфакс-ЦЭА".[35]



Заключение

Рассмотрев особенности и сущность активных операций коммерческих банков, на основе проведенных исследований, можно сделать следующие выводы:

· активные банковские операции - это операции, посредством которых

банки размещают имеющиеся в их распоряжении ресурсы в целях получения необходимого дохода и обеспечения своей ликвидности.

· сложились различные точки зрения по классификации активных

операций, такие авторы как Сейткасимова Г.С., Букато В.И., Львова Ю.И., Полякова В.П., О.И. Лаврушина и Московкиной Л.А. включают в активные операции: кассовые, кредитные, инвестиционные и прочие операции, так как эти операции являются наиболее распространенными видами активных операций банков.

· основным видом активных операций коммерческого банка стало

кредитование. Причем чрезвычайно вырос удельный вес краткосрочных кредитов. Кредиты, предоставляемые коммерческими банками можно классифицировать по ряду признаков (по срокам, по видам обеспечения, по размерам и т.д.).

В структуре активов казахстанских коммерческих банков доминирующее положение занимают две основные статьи: кредиты экономике и вложения в государственные ценные бумаги. Кроме того значительная часть активов представлена межбанковскими ссудами.

Количественные параметры являются лишь предварительной оценкой качества активов, которая может быть произведена по данньм официальной отчетности банков. Для более детальной оценки необходимо на основе первичной информации выделить в составе активов те, возвратность которых вызывает сомнение. Такой анализ в состоянии провести лишь сам банк, а также проверяющие органы (НБ РК и внешние аудиторы). Для оценки состояния активов по вышеприведенным группам обязательны: определение структуры состава активов банка (процентное содержание), что схематично было показано в таблицах и диаграммах.

Минимальный уровень резерва определяется как определенный процент от средневзвешенного баланса депозитов и международных заимствований в соответствии с требованиями НБРК, и составил 16,888 млн. тенге, 17,957 млн. тенге и 50,758 млн. тенге по состоянию на 31 декабря 2009, 2008 и 2007 годов, соответственно. Уменьшение суммы минимального резерва произошло в связи с изменением ставок минимального уровня резерва: по состоянию на 31 декабря 2009 года ставки резерва по внутренним обязательствам и прочим обязательствам составили 1.5 процента и 2.5 процента, соответственно; в то время как по состоянию на 31 декабря 2007 года ставки резерва по внутренним обязательствам и прочим обязательствам составляли 6 процентов и 8 процентов, соответственно.

Таким образом, срочные депозиты в банках составляют наибольший удельный вес в 2007 году - 112186 млн.тнг. (83,58%), в 2008 году - 102383 млн.тнг. (83,05%), среди показателей денежных средств в банках, а в 2009 году этот показатель составил 139872 млн.тнг. (59,98%).

Минимальная процентная ставка в 2007 г. по номиналу 5,39 процентов приходилось на купонные облигации Nomura Securities Co, а в 2009 г. минимальная процентная ставка по номиналу составила 0,43 процентов. Что касается максимальной процентной ставки по номиналу, то в 2007 г. она составила 11,7-12,2 процентов (Облигации АО "Казахстанская Ипотечная Компания"), в 2009 г. - 10,85-166 процентов облигации АО "Банк Зенит".

По состоянию на 31 декабря 2009 года инвестиции, имеющиеся в наличии для продажи, включали краткосрочные Ноты НБРК, заложенные по сделкам РЕПО с другими банками/клиентами на сумму 31,208 млн.тенге и по состоянию на 31 декабря 2008 и 2007 годов государственные облигации Министерства финансов Республики Казахстан, заложенные по сделкам РЕПО с другими банками/клиентами на сумму 6,986 миллионов тенге и 1,054 млн. тенге, соответственно.

Таким образом, по состоянию на 31 декабря 2009 года инвестиции, удерживаемые до погашения, не были заложены по сделкам РЕПО. По состоянию на 31 декабря 2008 и 2007 годов инвестиции, удерживаемые до погашения, включали краткосрочные ноты НБРК, облигации "Казахстанская Ипотечная Компания", государственные облигации Министерства финансов Республики Казахстан, заложенные по сделкам РЕПО на сумму 25,443 млн. тенге и 12,750 млн. тенге соответственно. Срок погашения по операциям РЕПО по состоянию на 31 декабря 2008 и 2007 годов до 5 февраля 2009 года и 21 января 2008 года, соответственно.

Для оценки средств в банке по нижеприведенным показателям обязательны: определение показателей средств в банке (процентное содержание). По состоянию на 31 декабря 2009, 2008 и 2007 годов максимальная подверженность кредитному риску по средствам в банках составила 700 млн. тенге, 4,435 млн. тенге и 7,884 млн. тенге, соответственно.

Информация о движении резервов под обесценение по ссудам, предоставленным клиентам и банкам, за годы, закончившиеся 31 декабря 2009

и 2008 годов. В течение годов, закончившихся 31 декабря 2009 и 2008 годов, Группа получила нефинансовые активы путем взыскания обеспечения.

По состоянию на 31 декабря 2009, 2008 и 2007 годов ссуды, предоставленные клиентам включали ссуды, по которым не начислялись проценты, в размере 11,544 млн. тенге, 4,742 млн. тенге и 2,265 млн.тенге, соответственно. По состоянию на 31 декабря 2009, 2008 и 2007 годов резерв по этим ссудам составил 7,904 млн. тенге, 3,062 млн. тенге и 1,597 млн. тенге, соответственно.

По состоянию на 31 декабря 2009, 2008 и 2007 годов значительная часть ссуд (95%, 97% и 97% всего портфеля, соответственно) была предоставлена компаниям, осуществляющим свою деятельность в Республике Казахстан, что представляет собой существенную географическую концентрацию в одном регионе.

Информация о движении резервов под обесценение прочих активов за годы, закончившиеся 31 декабря 2009 и 2008 годов. По состоянию на 31 декабря 2009 и 2008 годов внеоборотные активы, предназначенные для торговли представляют собой землю, которая была взыскана Группой от заемщика, не выполнившего свои обязательства по возмещению ссуды перед Группой. Ожидается, что Группа продаст данный актив. По состоянию на 31 декабря 2009 и 2008 годов резерв под обесценение, созданный по данным активам, составил 6,064 млн. тенге и 4,277 млн. тенге, соответственно.

Результаты анализа свидетельствуют о том, что ликвидность определяется сбалансированностью активов и пассивов, степенью соотношения сроков размещения активов и привлеченных средств. Для обеспечения ежедневной способности банка отвечать по своим обязательствам структура активов коммерческого банка должна соответствовать качественным требованиям ликвидности. С этой целью все активы банка разбиваются на группы по степени ликвидности в зависимости от срока погашения.

Таким образом, ликвидность АО " Банка ЦентрКредит" по международной методике считается нормальной. Из общей массы активов более 75%, активы с избирательной будущей ликвидностью состоят из ссуд, предоставленных клиентам быстрореализуемых в денежные средства. Стало быть, банк может отвечать по своим обязательствам в любое время.

Обеспечивая рациональную структуру активов, также необходимо позаботиться, чтобы возможности ликвидности не мешали выполнению требований рискованности и доходности активов. Практически все банковские активы подвержены определенному риску. Степень риска своих активов банк должен определять и поддерживать на уровне, соответствующем действующему законодательству и политике банка в этом отношении.

В соответствии с уровнем ликвидности активов, они раскидываются по группам, и тем самым, имеется возможность проследить какое количество активов относится к той или иной степени риска. Каждой группе активов присваивается своя степень риска, т.е. от 0% до 100% рискованных активов.

Целью структурного анализа доходов банка является выявление основных их видов для оценки стабильности источников дохода и сохранение их в будущем. Анализ проводится на основе фактических данных за прошлые годы. На основании разделения активов на две группы: активы, приносящие доход и активы, не приносящие доход, видно, насколько одна группа превышает в объеме другую.

В управлении активами банков в мировой практике применяются три метода в зависимости от поставленной цели - оптимальное соотношение ликвидности и прибыльности банка. Простейшим с точки зрения применения является метод общего фонда средств (pool - of - funds approach) или объединения источников фондов. Многие банки используют этот метод в период избытка средств. Второй метод в дополнение к первому метод распределения активов или конверсии средств (asset allocation or funds approach). Третий метод связан с применением ЭВМ.

Банк ЦентрКредит - универсальный банк, основной целью которого является содействие развитию малого и среднего бизнеса и становлению среднего класса Казахстана и стран СНГ.

Главная задача каждого сотрудника банка - профессиональное, качественное и быстрое обслуживание наших клиентов.

Основными приоритетами Банка за 2007-2009 гг. были:

· увеличение рыночной доли на всех ключевых для Банка сегментах

рынка;

· поддержание достаточного уровня капитала;

· повышение рентабельности бизнеса;

· увеличение клиентской базы;

· повышение перекрестных продаж;

· повышение уровня удовлетворенности клиентов;

· совершенствование основных бизнес-процессов Банка;

· повышение уровня автоматизации основных бизнес-процессов

Банка;

· поддержание высокого качества ссудного портфеля Банка;

· повышение уровня профессионализма, удовлетворенности

лояльности персонала.

Таким образом, коммерческие банки по-прежнему остаются центром финансовой системы, сосредотачивая вклады правительства, деловых кругов и миллионов частных лиц. Через активные операции коммерческие банки открывают доступ к своим фондам различного рода заемщикам: частным лицам, компаниям и правительству. Банковские операции облегчают движение товаров и услуг от производителей к потребителям, так и финансовую деятельность правительства. Они предоставляют долю средств обращения, а сами выступают как средство регулирования количества денег в обращении. Активные операции наглядно свидетельствуют о том, что национальная система коммерческих банков играет важную роль в функционировании экономики.

Возможность системы коммерческих банков осуществлять свою деятельность умело и в полном соответствии с нуждами и экономическими целями государства во многом зависят от эффективности управления ее. Управление любой организованной деятельность должно быть квалифицированным, и операции коммерческих банков не составляют исключения. И если мы хотим, чтобы банковская система была устойчивой растущей, легко приспосабливавшейся и способной удовлетворять потребности общества, коммерческие банки должны осуществлять свои операции соблюдая необходимую осторожность, особенно в настоящее время в условиях кризиса.



Список использованных источников

1 Банковское дело: Под общей редакцией академика НАН РК, д.э.н профессора. Г.С. Сейткасимов. - Астана, 2007. - 415 стр.

2 О.И. Лаврушин. Банковское дело. 6-е издание.-Москва.2008.-768стр.

3 А.А. Абишева. Банковское дело. Учебное пособие.- Алматы, 2007.- 227 стр.

4 Е.П. Жарковская. Банковское дело.- Москва. 2007.- 298стр.

5 Е.Ф. Жукова. Банковское дело. -Москва. 2007.- 388 стр.

6 Банки и банковское дело: Под редакцией И. Т. Балабанова. - Питер. 2006. - 256 стр.

7 Л.П. Батракова. Экономический анализ деятельности коммерческого банка.- Москва. 2008.- 128 стр.

8 С.Т. Миржакыпова. Банковский учет в Республики Казахстан. Часть 1.- Алматы. 2007.- 530стр.

9 О.И. Лаврушина. Банковское дело. - Москва. 2007.- 96 стр.

10 В.Б. Дардик. Банковское дело. Учебник для студ. вузов. - Москва. 2007.-240 стр.

11 Организация деятельности коммерческих банков: Под редакцией К.Р Тагирбекова.- Москва. 2006.-845стр.

12 К.К. Кеулимжаев. Финансовая отчетность. Учебное пособие.- Алматы.2009.-45стр.

13 Закон РК "О банках и банковской деятельности" от 31 августа 1995 г. N

14 Закон РК " О Национальном банке" от 30 марта 1995 года N 2155

15 С.Т. Миржакыпова. Система бюджетирования: технология и управление банковским бизнесом. АльПари.2010.- №2.-95стр.

16 www. cenrkredit.kz

17 А.Г. Михайлов. Банковское дело. Учебное пособие.- Москва.2006.- 189

18 Л.Г. Батракова. Экономический анализ деятельности коммерческих банков. - Москва. 2007.- 132 стр.

19 А.В. Буздалин Банковское дело.- Москва.2006.- 98стр.

20 Иванов В.В. Анализ надежности банка. Учебное пособие.- Москва.2008.-69стр.

21 Ж. Н. Гусманова. Регулирование банковской деятельности в современных условиях. АльПари. 2009.- №4.- 89стр.

22 Ж. Аристанова. Перспективы совершенствования управления финансовыми результатами коммерческих банков. Транзитная экономика. 2009.- №4.- 66стр.

23 Ж.З. Арынова. Сущность и задачи управления финансовыми результатами коммерческих банков РК. Банки Казахстана. 2010.- №1.-39стр.

24 С.Т. Жугизинова. Коммерческие банки: методы оценки надежности. Баки Казахстана. 2010.-№2.-19стр.

25 Семенова И. Оценка финансового положения банка на основе баланса. АльПари.2009.-№4.-88стр.

26 www.mail.ru

27 www.Яndex.ru

28 www.google.ru

29 www.rambler.ru

30 Яшин В. Управление активами и пассивами: новый этап. Банки Казахстана.2010.- № 1.- 20стр.

31 А.Б. Сагитова. Экономический анализ деятельности банка. Транзитная экономика.2010.-№1.-33стр.

32 Богданова О. М. Коммерческие банки Казахстана: формирование условий устойчивого развития. Транзитная экономика.2009.-№5 .- 77 стр.

33 Р.С.Сайфулин. "Методика финансового анализа". АльПари.2010.-№1.-

34 И.Д.Мамонова. "Экономический анализ деятельности банка".АльПари 2010.-№ 3.-45стр.



Приложение

Рисунок. Классификация активных операций

Размещено на Allbest.ru

...