Задачи развития Customer Relationship Management

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Роль концепции управления взаимоотношениями с клиентами в определении бизнес-стратегии. Особенности в банковской сфере

Мировой экономический кризис 2008-2009 гг., коснулся как развитых, так и развивающихся стран (исключением не стала и Российская Федерация), не только указал на серьезные экономические проблемы, но и продемонстрировал, что стратегии компаний являются низкоэффективными. Бизнес - стратегии, основанные на стремительном распространении на новые рынки (за счет привлечения новых клиентов и получения доступных финансовых ресурсов), израсходовали свои конкурентные преимущества. Масштабные сокращения издержек, особенно задевшие маркетинговые статьи бюджета, сделали еще более сложным реализацию существующих стратегий. Таким образом, возникла необходимость в поиске новых путей развития, напрмер использование внутреннего потенциала компании, т.е. построение эффективной системы управления имеющейся клиентской базой (Крючкова М.А., 2010).

Идеология управления взаимоотношениями с Клиентами подразумевает под собой ориентацию на потребности Клиента, а не на продукт. Концепция, которая появилась в начале 1990-х гг заставила бизнес изменить свои управленческие подходы и сконцентрироваться на получении прибыли, приносимой каждым существующим Клиентом, упрочнять связи с ними и повышать лояльность.

Обычно выделяют четыре основных конкурентных преимущества, которые получают компании, внедрившие CRM-подход [1]:

1) увеличение прибыли в расчете на Клиента;

2) сокращение операционных затрат компании в расчете на 1 Клиента;

3) появление действенного инструмента успешного развития компании - личных рекомендаций постоянных клиентов;

4) создание возможностей для формирования более высокой ценовой надбавки для постоянных клиентов (в связи с более высокой потребительской ценностью предлагаемого продукта для клиента).

Грамотно построенная CRM система помогает на основе собранных данных более точно определять и обеспечивать Клиентов теми продуктами и услугами, которые наилучшим образом удовлетворяют их потребностям. Подобный подход повышает лояльность Клиентов и стимулирует их к покупкам дополнительных товаров и услуг.

Однако, несмотря на это, в начале 2000-х гг. стало появляться много критичных оценок CRM-концепции среди организаций, которые пробовали на практике утвердить в своей компании CRM-подход.

Часто владельцы бизнеса, опираясь на продвигаемую консалтинговыми компаниями информацию о возможности быстро автоматизировать работу с Клиентом в своей организации за счет внедрения коробочных CRM-решений, в итоге получали результаты, не соответствующие ожидаемым, и выражали негативные отзывы по поводу внедрения CRM.

Зачастую такие «внедрения» CRM заканчивались установкой CRM-систем на компьютеры, при этом руководители требовали ежедневно вносить всю информацию в базы данных CRM, однако, не производили никаких изменений в процессах компании и не предпринимали попыток внедрения CRM-концепции как идеологии, которая должна пронизывать все сферы деятельности компании. При этом, многие компании после даже краткосрочного использования CRM приходили к осознанию необходимости реформирования всего бизнеса путем полной перестройки бизнес-процессов в области продаж, маркетинга, логистики, управления персоналом, а иногда даже производства, но, несмотря на это, решали «оставить все как есть», пользуясь CRM как базой данных с удобным интерфейсом и в лучшем случае формируя основе собранных в CRM данных отчеты для руководства.

В результате стали появляться в различных, в том числе и специализированных источниках, статьи и высказывания о том, что «69% проектов CRM почти не оказали влияния на эффективность продаж», «60% проектов CRM окончатся провалом» [16] и т.п. При этом, согласно опросу агентства T.H.G. Sales Automation, «более 42% мировых компаний в большей или меньшей степени используют CRM-системы» [1]. По данным компании Gartner, «мировой рынок CRM-технологий в 2008 г. составил около 9 млрд. долл., и даже 2009 кризисный год по предварительным оценкам обеспечил его прирост на 7% (в 2008 г. составил 10%)» [1].

В странах СНГ и России рынок CRM-решений показывает более скромные результаты как в относительном, так и в абсолютном выражении - «в 2008 г. рынок составил около 100 млн. долл., прирост в 2009 г. - около 1% (до кризиса рынок ежегодно удваивался)» [21].

Проанализировав вышеизложенную информацию, можно сделать вывод, что концепция управления взаимоотношениями с клиентом востребована бизнесом как один из способов выхода из экономического кризиса, и несмотря на наличие отрицательных отзывов продолжает свое развитие. Даже те компании, которые не внедряли CRM-подход, а лишь использовали CRM как хранилище данных о Клиентах, извлекли выгоду, собрав важную информацию о Клиентах, которая позволила разработать стратегии, актуальные в существующих рыночных условиях. Тем самым

Основные инструменты, которые включает в себя технология управления отношения с клиентами:

• сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах информации;

• агрегация истории взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками;

• обмен информацией между сотрудниками и подразделениями без «информационных провалов»;

• автоматизация последовательности работ (бизнес-процессов) и интеграция их в рабочую среду;

• формирование аналитических отчетов;

• разработка прогнозов продаж;

• планирование и анализ эффективности маркетинговых кампаний;

• контроль удовлетворенности клиентов, регистрация и обработка жалоб;

• накопление знаний компании и управление ими.

Для описания функций CRM можно использовать классификацию, представленную Бартоном Голденбергом (основные функции):

1) функциональность продаж - управление коммуникациями и сделками; работа с клиентами, включая все активности, связанные с клиентом; фиксация заявок от клиентов; формирование коммерческих предложений;

2) функциональность управления продажами - анализ «каналов продаж», прогнозирование, анализ цикла продаж, анализ результатов в разрезе регионов и сегментов, запланированная и произвольная отчетность, управление последовательными процессами через все каналы работы с клиентами;

3) функциональность поддержки и обслуживания клиентов - регистрация обращений, маршрутизация обращений, движение заказов от клиента внутри компании, отчетность, управление решением проблем, информация по заявкам, управление гарантийным / контрактным обслуживанием;

4) функциональность маркетинга - управление маркетинговыми кампаниями, управление потенциальными сделками, маркетинговая энциклопедия (полная информация о продуктах и услугах компании), интегрированная с другими ИС и Интернетом, конфигуратор продукции, сегментирование клиентской базы, создание и управление списками потенциальных клиентов;

5) функциональность для высшего руководства - расширенная и простая в использовании отчетность;

6) функциональность синхронизации данных - синхронизация с многочисленными мобильными устройствами, синхронизация внутри компании с другими приложениями и базами данных.

Итак, CRM-концепция охватывает обширную часть вопросов и задач, касающихся взаимоотношений компании с существующими клиентами, однако ее нельзя рассматривать без взаимосвязи с общей стратегией развития компании. Речь не обязательно идет об автоматизации всех бизнес-процессов компании, т.е. о внедрении полноценной ERP-системы, а о многофакторном анализе деятельности компании при формировании стратегии.

2. Определение этапа развития ИС

В течение периода эксплуатации системы происходят неизбежные изменения как вне организации (в том числе, изменение рынка, контрагентов), так и внутри организации (к примеру, смещение бизнес-приоритетов в другую индустрию, на другой рынок и пр.). Растет объем обрабатываемой информации, объем файлов, снижается пропускная способность, оборудование выходит из строя и появляется новое - все эти факторы неизбежно влияют на актуальность самой системы и решаемых ей задач (Зараменских Е.П., 2014).

Информационные технологии способствуют развитию бизнеса, эффективно содействуя в решении управленческих, организационных, и финансово-экономических задач, а также помогают повышать конкурентоспособность компании. Исходя из этого, в силу постоянно изменяющихся требований к Бизнесу, возникает потребность в постоянном развитии информационных систем, поддерживающих функционирование Бизнеса. [6]

Возникает понятие «Развитие ИС», как некого этапа в рамках жизненного цикла ИС.

Далее описаны разные подходы к моделированию жизненного цикла, которые иллюстрируют различные представления о назначении такого моделирования, а также в рамках модели определено место этапа Развития ИС. Описываются особенности моделирования жизненного цикла, в том числе и учитываются постоянно поступающие требований к разрабатываемой информационной системе.

На (Рисунок 1) представлена модель жизненного цикла программного обеспечения, в которой процесс развития программных систем разбивается на две фазы:

· разработка,

· сопровождение.

Фазы в свою очередь разбиваются этапы (Скопин И.Н, 2004).

Рисунок 1 Общепринятая модель жизненного цикла программного обеспечения



В предложенной модели последним этапом на фазе разработки является этап тестирования (автономного и комплексного) и далее система и передается в эксплуатацию.

Во время фазы эксплуатации и сопровождения проводится деятельность по стабилизации функционирования информационных систем, в том числе фиксирование ошибок, найденных во время выполнения программ, поиск их причин и устранение, повышение надежности и других характеристик при эксплуатации системы. Систему адаптируют к окружающей среде, а также, при необходимости, проводятся и более существенные работы по модернизации системы. Таким образом, на данном этапе происходит эволюция системы. В связи с этим, фаза эксплуатации и сопровождения подразделяется на два этапа: собственно сопровождение и развитие. Часто на данной фазе приходится расходовать большую часть средств, относительно всех средств, используемых в процессе жизненного цикла программного обеспечения. [20]

3. Обзор и анализ существующих методик, методологий, лучших практик, рекомендаций, которые используются для решения задачи развития CRM

Далее приведен краткий обзор Cobit (стандарта по управлению ИТ) и ITIL (библиотеки лучших практик в части управления IT-услугами) в части разделов, относящихся к теме работы.

Каждый из анализируемых стандартов рассматривает управление ИТ с различных точек зрения, выбор стандарта пользователями зависит от стоящих перед ними целей и задач.

COBIT представляет собой пакет открытых документов, около 40 международных и национальных стандартов и руководств в области управления IT, аудита и IT-безопасности. В CobiT детально описаны цели и принципы управления, объекты управления, чётко определены все IT-процессы (задачи), протекающие в компании, и требования к ним, описан возможный инструментарий (практики) для их реализации. В описании IT-процессов также приведены практические рекомендации по управлению IT-безопасностью. Кроме того, CobiT вводит целый ряд показателей (метрик) для оценки эффективности реализации системы управления IT, которые часто используются аудиторами IT-систем. Основной целью CobiT является управление ИТ.

ITIL - библиотека лучшего практического опыта в части управления IT-услугами. Методология ITIL используется для оптимизации процесса обслуживания информационных систем с точки зрения управления. В семи томах библиотеки описан весь набор процессов, необходимых для того, чтобы обеспечить постоянное высокое качество ИТ-сервисов и повысить степень удовлетворенности пользователей. В то время, как COBIT применяется для задач управления ИТ, ITIL рекомендован для решения задач управления эксплуатацией ИС.

ITIL

ITIL (IT Infrastructure Library) - библиотека, описывающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий [5].

Согласно ITIL деятельность ИТ-службы фокусируется на обеспечении основной бизнес-деятельности компании полным набором информационных сервисов. Качество сервиса при этом измеряется и фиксируется в Соглашениях об уровне предоставления услуг (SLA), в которых также указываются параметры всех поставляемых услуг.

Ниже на Рисунок 2 представлен жизненный цикл ИТ-услуг согласно библиотеки лучших практик ITIL.



Рисунок 2 Жизненный цикл ИТ-услуг в ITIL

Далее приведены списки процессов каждого из разделов ITIL. Отдельно отмечены и описаны процессы, которые предлагается рассмотреть в рамках решения задачи развития ИС CRM в Банке.

Основные процессы ITIL:

Стратегия услуг

· Формирование стратегии

· Управление финансами

· Управление портфелем услуг

· Управление требованиями

Проектирование услуг

· Управление каталогом услуг

· Управление уровнем сервиса

· Управление доступностью

· Управление мощностями

· Управление непрерывностью

· Управление безопасностью

· Управление поставщиками

Преобразование / внедрение услуг

· Планирование и поддержка развития

· Управление изменениями

· Управление активами сервисов и конфигурациями

· Управление релизами и развертыванием

· Отладка и тестирование сервисов

· Оценка

· Управление знаниями

Эксплуатация услуг

· Управление событиями

· Управление инцидентами

· Выполнение запросов

· Управление проблемами

· Управление доступом

Постоянное улучшение услуг

· Совершенствование сервисов

· Измерение сервисов

· Подготовка отчетности о сервисах

Группа процессов Постоянного улучшения услуг

В рамках анализа подходов и рекомендаций для решения задачи развития ИС CRM для детального рассмотрения был выбран раздел «Постоянное улучшение услуг» (Continual Service Improvement или CSI) и его процессы.

Цель группы процессов «Постоянное улучшение услуг»: обеспечить соответствие ИТ-услуг изменяющимся требованиям бизнеса при помощи нахождения и внедрения улучшений ИТ-услуг, поддерживающих бизнес-процесс.

Непрерывное улучшение услуг в ITIL выделяют как отдельный этап жизненного цикла, однако этот процесс сопровождает услугу на протяжении всего жизненного цикла услуги. Производительность поставщика услуг постоянно измеряется, и для увеличения эффективности ИТ-инфраструктуры, а также результативности и эффективности затрат, постоянно разрабатываются меры по улучшению процессов. Основной целью CSI является непрерывное приведение услуг в соответствие с постоянно изменяющимися требованиями бизнеса с помощью поиска и реализации возможностей улучшения услуг, поддерживающих бизнес-процессы.

Задачи этапа Непрерывного улучшения услуг [4]:

1. На каждом из этапов жизненного цикла услуг, а именно Построение стратегии, Проектирование, Внедрение и Эксплуатация услуг проводится обзор, анализ результатов и вырабатывание рекомендаций по улучшениям;

2. Наблюдение и изучение полученных результатов на уровне услуг;

3. Поиск возможных вариантов по улучшению качества услуг и результативности / эффективности процессов Управления услугами, а также исполнение соответствующих действий для превращения в жизнь найденных возможностей;

4. Сокращение затрат без негативного влияния на удовлетворенность заказчиков относительно предоставляемых услуг;

5. Прменение подходящих способов управления для поддержки деятельностей в рамках Непрерывного улучшения услуг.

На Рисунок 3 представлена схематическая модель Непрерывного улучшения услуг.



Рисунок 3 Модель Continual Service Improvement

Улучшение услуг направлено на увеличение результативности и эффективности, а также на снижение затрат на услуги и поддерживающие их процессы ITSM. Основными принципами, на которых основывается CSI, являются: цикл Деминга, принцип измерения и принцип фиксирования состояний (существуют и другие принципы, но в данной работы выбраны для рассмотрения эти три) [5].

1. Цикл Деминга

Цикл Деминга, более известный как PDCA («Plan-Do-Check-Act»), представляет собой циклически повторяющийся процесс принятия решения. Методология PDCA описывает простейший алгоритм действий руководителя для управления процессом и достижения его целей (Рисунок 4) [4]. Цикл управления включает в себя 4 этапа:

· Планирование - установка целей и определение процессов, которые необходимы для достижения целей, определение работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

· Выполнение - выполнение работ, которые были запланированы.

· Проверка - сбор данных и осуществление контроля результатов при помощи ключевых показателей эффективности (KPI), которые получились в ходе выполнения процесса, обнаружение и анализ отклонений, диагностирование причин отклонений.

· Корректировка - осуществление действий по устранению причин отклонений от запланированных результатов, корректировка в планировании и распределении ресурсов.

·

Рисунок 4. Цикл Деминга

2. Измерение

Фундаментальной основой CSI является Концепция измерения результата. Для того, чтобы измерить успешность того или иного улучшения, ITIL вводит понятие базовое состояние (baseline). Базовое состояние определяется как начальное значение, относительно которого измеряется эффект от реализации Плана улучшения услуг [10]. Если изначально базовое состояние не было определено, то его определяют как состояние первого замера при реализации улучшения.

Основные причины, побуждающие к проведению мониторинга и измерения:

· для проверки правильности принятых решений;

· для того, чтобы определить вектора дальнейших действий, способствующих достижению установленных целей;

· для создания обоснования тех или иных действий, построенного на данных из реального мира;

· для определения точек, в которых необходимо внести изменения.

CSI использует процесс из 7 шагов, представленный на Рисунок 5.

Рисунок 5 Процесс Непрерывного улучшения услуг

Рассмотрим проиллюстрированные на Рисунок 5 шаги:

· Определить то, что необходимо измерить. Эта информация формулируется на начальных этапах Построения стратегии и Проектировании услуг. На первом шаге цикла процесса «Непрерывного улучшения услуг» необходимо получить ответ на вопрос «Где мы сейчас?»

· Определить то, что можно измерить. Эти активности относятся к вопросу «Где мы хотим быть?». CSI ищет возможности для улучшения основываясь на анализе новых требований бизнеса, потенциале IT и доступных финансовых средствах. В то же время CSI помогает ответить на вопрос «Как нам попасть туда?»

· Сбор данных. Для того чтобы получить ответ на вопрос «Мы попали туда?» процесс Непрерывного улучшения услуг при помощи этапа Эксплуатации должен собирать необходимые данные.

· Обработка данных. Полученные данные подвергаются обработке в соответствии с определенными критическими факторами успеха и ключевыми показателями производительности. Основной миссией данного этапа является интеграция данных от различных источников в единое целое и формирование целостной картины текущей ситуации.

· Анализ данных. На данном этапе данные становятся информацией, которая становится основой для определяения направления развития услуг.

· Использование информации. На данном шаге необходимо получить ответ на вопрос «Мы попали туда?». Ответ транслируется всем заинтересованным участникам процесса и позволяет им сделать выводы об успешности выполненного улучшения.

· Корректирующие действия. С помощью предыдущих этапов руководители выявляют проблемы и осуществляют действия для того, чтобы их ликвидировать.

Описанный процесс является циклическим. После того как он доходит до завершения, компания определяет новое базовое состояние, и цикл повторяется.

3. Зафиксированные состояния

Зафиксированное состояние - «состояние чего-либо, зафиксированное на определенный момент времени. Зафиксированное состояние может быть создано для конфигураций, процесса или любого другого набора данных. В контексте CSI оно используется для фиксации текущего состояния и управления улучшениями». [5]

Сравнение состояний (Benchmarking) - «сравнение зафиксированного состояния с базовым состоянием или с лучшей практикой. Термин сравнение состояний также используется в следующем смысле - создание серии зафиксированных состояний в течении определенного отрезка времени и сравнение полученных результатов для оценки прогресса или улучшения». [5]

Сравнение состояний, по факту, является стратегическим процессом. Организации сравнивают различные стороны своей деятельности с лучшими практиками области, в которой работают, и ищут пути по их применению. Благодаря этому процессу, компании оценивают состояние качества и производительности своей работы в сравнении с конкурентами и взглядами заказчиков. Если в результате сравнения организация оказывается в худшем состоянии по сравнению со своими конкурентами, то ей необходимо предпринять действия по улучшению своей деятельности. Результаты сравнения состояний должны однозначно определить все несоответствия, отклонения и риски, связанные с ними.

CSF, KPI и Метрики

Критический фактор успеха (Critical Success Factor, CSF): фактор, который обязательно должен реализоваться для успешности процесса, проекта, плана или ИТ-услуги. Пример CSF: защита ИТ - услуг при проведении изменений.

Ключевой показатель производительности (Key Performance Indicator, KPI): важная метрика, используемая для измерения достижения Критического фактора успеха.

Метрика: нечто, что измеряется для получения отчетов, помогающих управлять процессом, ИТ - услугой или деятельностью. Примеры метрик: снижение процента неудачных изменений (KPI); cнижение процента изменений, вызвавших инциденты (KPI); количество неудачных изменений за определенный промежуток времени; cредняя стоимость тестирования изменения.

Общие рекомендации ITIL по использованию KPI и CSF:

ь Существует два типа KPI качественные (qualitative) and количественные (quantitative)

ь Рекомендуется применять от 2 до 5 KPI для одного CSF

ь Рекомендуется, чтобы у услуги или процесса было от 2 до 5 CSF

Рисунок 6. От видения до измерения

COBIT

CobiT (сокращение от Control Objectives for Information and Related Technology, «Задачи информационных и смежных технологий») представляет собой пакет открытых документов, около 40 международных и национальных стандартов и руководств в области управления IT, аудита и IT-безопасности.

«Создателем CobiT является Международная ассоциация аудита и контроля за информационными системами (ISACA), которая проведя анализ и оценку практик управления ИС, объединила лучшее из международных технических стандартов, стандартов управления качеством, аудиторской деятельности, а также из практических требований и опыта - все то, что так или иначе имело отношение к целям управления» [4].

Модель связи целей бизнеса и ИТ.

«Пятая версия COBIT делает акцент на тесной связи целей бизнеса и ИТ, связывая их при помощи четырех измерений Системы сбалансированных показателей BSC. Каждому измерению BSC ставятся в соответствие определенные Цели предприятия, которые в свою очередь реализуют потребности заинтересованных сторон (в реализации выгод, оптимизации рисков или оптимизации ресурсов). В дальнейшем Цели предприятия переводятся в плоскость ИТ-целей» [4].

CobiT делит всю деятельность ИТ на 5 доменов (группы или сферы деятельности), которые включают 37 процесса (схема доменов и процессов CobiT 5 представлены в Приложении).

Процессы объединяются в следующие домены:

1. Координация, планирование и организация.

Plan and Organise (в CobiT 4.1)/ Align Plan and Organise (в CobiT 5)

Этот домен включает стратегию и тактику, а также определение способов наиболее эффективного использования ИТ для достижения бизнес целей. Реализация стратегических замыслов должна быть спланирована и согласована. Должна быть создана соответствующая организационная и ИТ инфраструктура.

2. Разработка, приобретение и внедрение.

Acquire and Implement (в CobiT 4.1)/Build, Acquire and Implement (в CobiT 5)

Для реализации ИТ стратегии должны быть идентифицированы, разработаны и / или приобретены соответствующие ИТ решения, которые также должны быть внедрены и интегрированы в бизнес процессы. Этот домен также включает в себя внесение изменений в ИТ системы.

3. Эксплуатация и сопровождение.

Deliver and Support (в CobiT 4.1)/ Deliver, Service and Support (в CobiT 5)

Этот домен включает обработку данных прикладными системами, предоставление требуемых информационных сервисов, обеспечение безопасности и непрерывности бизнеса, обучение и техническую поддержку.

4. Мониторинг, оценка и анализ.

Monitor and Evalutate (в CobiT 4.1)/ Monitor, Evalutate and Access

Качество и соответствие ИТ процессов установленным требованиям должны оцениваться на регулярной основе. Этот домен включает в себя надзор со стороны руководства за процессами управления ИТ в организации, а также независимый контроль со стороны внутренних и внешних аудиторов. Обеспечение обратной связи: «эффективность ИТ» - «цели бизнеса», корпоративное управление ИТ и оценка эффективности ИТ.

5. Оценка, задание направления и мониторинг.

Процесс руководства, отсутствующий в CobiT 4.1. EDM

Каскад целей COBIT 5

Каждое предприятие работает в своём контексте. Этот контекст определяется внешними факторами (рынок, отрасль экономики, геополитика и т.д.) и внутренними факторами (культура, организационная структура, cклонность к риску и т.д.), поэтому системы руководства и управления должны быть настроены с учётом факторов, актуальных для данного предприятия.

Потребности заинтересованных сторон должны быть трансформированы в применимую на практике стратегию. Каскад целей COBIT 5 - это механизм перевода потребностей заинтересованных сторон в конкретные, практические и настраиваемые цели предприятия, ИТ-цели и цели факторов влияния. Этот перевод позволяет устанавливать и выбирать конкретные цели на каждом уровне и в каждой области руководства, с тем, чтобы поддерживать общие цели и потребности заинтересованных сторон и таким образом эффективно поддерживать соответствие ИТ-решений и услуг целям предприятия. [8]

Каскад целей COBIT 5 представлен на Рисунок 7.

Рисунок 7 Обзор каскада целей Cobit

управление банковский голденберг

Шаг 1. Движущие силы заинтересованных сторон влияют на их потребности.

На потребности заинтересованных сторон влияет ряд движущих сил, например, изменения стратегии, изменяющиеся бизнес-среда и законодательство, новые технологии.

Шаг 2. Потребности заинтересованных сторон связываются с целями предприятия.

Потребности заинтересованных сторон связывают с набором универсальных целей предприятия. Эти цели были разработаны на основе измерений в системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и представляют собой список наиболее широко используемых целей, которые предприятие может определить для себя.

Шаг 3. Цели предприятия связываются с ИТ-целями.

Достижение целей предприятия требует получения ряда ИТ-результатов, которые описываются ИТ-целями. Под ИТ понимаются информационные и связанные с информацией технологии, а ИТ-цели структурируются по измерениям сбалансированной карты показателей ИТ.

Шаг 4. ИТ-цели связываются с целями факторов влияния.

Достижение ИТ-целей возможно только при успешном применении факторов влияния.

Факторы влияния включают в себя процессы, организационные структуры и информацию, а для каждого фактора влияния можно определить набор конкретных целей, которые связываются с ИТ-целями.

Размещено на Allbest.ru

...