Особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Кризисные явления в экономике требуют от хозяйствующих субъектов использования радикальных инструментов управления. Одним из наиболее эффективных управленческих подходов радикального улучшения качества работы организации и повышения эффективности ее деятельности на современном этапе является реинжиниринг бизнес-процессов которых лежит использование современных информационных технологий. "Бизнес-реинжиниринг", "реинжиниринг компании", "реинжиниринг бизнес-процессов" - эти понятия начинают входе в наш лексикон и область практических действий. И это не дань Западной моде. Российские компании, которые быстро развиваются в рыночных условиях сталкиваются с такими проблемами, решение которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм невозможно. Поэтому все большее число владельцев и топ-менеджеры начинают искать новые нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ, одним из которых является реинжиниринг. Важнейшая идея реинжиниринга бизнес-процессов это переход от узкого разделения труда по операциям, функциям к производствам в целом. Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности труда как работников сосредоточены на одной задаче становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И для XIX и XX веков люди организованные, развитые компаний, эксплуатируемые ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита. Однако в современном мире деятельность любой компании состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов: прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам - все это бизнес-процессы. Очевидно, что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в нем. В середине 80 годов ХХ века, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах были уже исчерпаны, специалисты по административным технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности бизнеса обратили внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. Также установлено, что даже в передней линии, с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений (и компании в целом) не на проценты, а в разы путем оптимизации или реинжиниринга, бизнес-процессов на различных уровнях. Оказалось, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз (с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи реализуется данный бизнес-процесс. Так, именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний в 80-е гг., позволив им успешно «перестроиться», вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи: Сущность реинжиниринга бизнес-процессов, это, прежде всего, радикальной реорганизации. Т. е. в результате быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорыв" роста эффективности. Таким образом, резко изменившиеся внешние и внутренние условия бизнеса диктуют новые правила игры на рынке. Выиграть в конкурентной борьбе те компании, которые гибки, быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей среды, имеют отлаженную взаимосвязанных процессов разработки, производства, продажи товаров и обслуживания клиентов . Концепция реинжиниринга бизнес-процессов рассматривается в работах зарубежных и отечественных ученых (М. Хаммер, Дж. Чампи, е. г. Oykhman, Э. А. Уткин, г. Н. Калянов и др.). В реинжиниринг огромного количества статей посвящена проблеме применения информационных технологий. Однако отдельные аспекты этой проблемы все еще остаются открытыми, поскольку Информационные технологии интенсивно развиваются. Все это определяет актуальность, цель и задачи исследования. Цель данной работы: изучить понятие, сущность реинжиниринга бизнес-процессов, а также и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов.

- исследовать сущность реинжиниринга бизнес-процессов;

- проанализировать роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов.

- показать практическое применение темы в рамках работы конкретного предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка использованных источников.

1. Бизнес-процессы

Теория бизнес-процессов впервые появилась меньше, чем двадцать лет назад, и поначалу было встречено в основном равнодушие. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением абсолютного качества в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

Бизнес-процесс представляет собой блок работы, который перемещается от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, из одного отдела в другой. Процессы могут быть описаны на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов в середине и четко определенной цели.

Исследования строительство и организацию бизнес-процессов (БП) посвящена работе ряда советских ученых, таких, как А. Ф. Алексеенко, AG, Рындин, Шамаев, Джорджия, SE Kamenitzer, FM Русинова, А. Д. Шах, П. 3. Pogostin В. И. Кушлин и т.д.

Так А.Ф. Алексеенко отмечал, что «процесс труда может быть расчленён в организационно-техническом отношении на ряд составляющих его элементов». Такому расчленению, прежде всего, по его мнению, мы обязаны дифференциации трудового процесса по ряду качественных характеристик и признаков. По порядку возрастания степени дифференциации общего процесса труда можно выделить следующие:

1. Производственный (трудовой) процесс изготовления конкретного изделия;

2. Технологический, транспортный, контрольный и испытательный процессы;

3. Производственная трудовая операция;

4. Отдельные элементы операции.

Под производственной деятельности (труда), определение Ф. Алексеенко, "относится к части трудового процесса, выполняемого одной или группы работников на одном рабочем месте при постоянном предмета труда". Отсюда можно сделать вывод, что бизнес-процесс представляет собой набор операций, осуществляемых различными различными рабочими, но в разных местах, с использованием различных видов работ.

Тем не менее, в соответствии с AF Алексеенко, дальнейшее изучение организации производства "... требует больше определенности в концепции" экономического явления "... и соотнести его с наименее часто используемых терминов« сделки »и« бизнес-процесс »,

Другие экономисты, такие как А. М. Омаров, стали называть такие процессы являются основными, и процессы, которые в прошлом сервис поддержки.

Не умаляя точку зрения этих авторов, мне кажется, что в этом случае они не принимают во внимание тот факт, что процесс производства связан не только с производством, но и с подготовкой производства (начиная процессов, поставка и хранение сырья материалы, контракты на его поставки, и т.д.), а затем "обслуживания" своих продуктов (рекламного процесса, гарантии и послегарантийное обслуживание, продажи процесса, и т.д.). Такое мнение, для рассмотрения в рамках производственного процесса не только чисто технологические (основные) процессы, но и предварительно - и пост-продакшн (суб) процессов.

Не вдаваясь в определение процессов, AGN, Г. А. Шамаев очень четко описал тип обсуждается в курсовой в бизнес-процессе, а именно - бизнес-транзакции (набор сделок, направленных на получение прибыли). Они указали, что для данной операции должны быть определены роли участников (субъектов), структура взаимных обязательств, типа платежных средств и схема реализации процесса (порядка подключения основных функций (действий) предметы в процессе). Поскольку же операция может происходить на предприятии несколько раз, но участники меняются, каждый бизнес и отдельные самостоятельные действия было дано имя - экземпляр бизнес-операции. Эта точка зрения, мы можем найти, например, в Oehman и EV Попова, которые входят определение "класс" ВР (3). Класс является Общее описание схемы (алгоритм) процесса или бизнес-операции и экземпляр это действие (или конкретной реализации), которые в соответствии с описанием схемы (алгоритма) проходят через него на всех возможных ветвей, в зависимости на роли участников.

В результате тщательного анализа часто обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством упрощения. Так, скорость и качество возникновения конкретного бизнес-процесса может быть увеличена параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее были выполнены последовательно или обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собранный в критических точках в потоке бизнес-процесса).

Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процессов, что выходит за рамки просто упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства более в структуре всех работ и организации бизнес-процесса.

Таким образом, бизнес-процесс шаги для достижения цели компании. Это оптимизирует эффективность бизнес-процесса с помощью своей организации путем рационализации горизонтальных связей в структуре управления компании.

Для описания процессов в мире разработано большое количество различных подходов и методов. В начале 70-х годов Д. Росс в США был предложен метод структурной разработки и анализа систем SADT (Structured Analysis и методы проектирования).

Границы процессов

Процессы потоки работы, которые имеют границы, другими словами, в начале и в конце. Для любого одного процесса, эти лимиты устанавливаются на начальных или первичных входов, с которых она начинается. Эти входы открыть основных поставщиков процесса. Процесс заканчивается выходом, который дает результат первичных клиентов процесса.

После начала процесса может быть значительное число вторичных входов. Например, информация управления, предоставляемых Департаментом информационных систем (ИС), возможно, потребуется на разных этапах.

Так же, как есть и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Их получают в качестве побочных продуктов процесса и не его главной целью. Например, может быть отчет о количестве сверхурочных работал сотрудниками в рамках производственного процесса. Различные типы входов и выходов представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Входы и выходы процессов

1.1 Сущность методов реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов:

- первый - это первичные клиенты, те которые получают первичный выход;

- второй тип составляют вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы,

- третий тип - косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них.

Четвертый тип клиентов - внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д.

Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители (пятый тип), другими словами, я и вы. Эти категории не обязательно все в отдельности, могут иметь место случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где основной клиент и внешний клиент, а также потребитель.

1.2 Общие понятия реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг-это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резкого, скачкообразного улучшения в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и услуги.

Мы рассмотрим ключевые слова этого определения. Перепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов). Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. В традиционном подходе основное внимание обращено на отдельные функции, произведений, исполнителей. Проблема заключается в том, что процессы не удается быть описано также легко, как организационные иерархические структуры.

Организационные подразделения, такие как "доставка продукции", "оплата счетов", "маркетинг", как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы проникают организационных структур. Различных подразделений участвуют в них. Совершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваются вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а только закрепляет уже существующие технологии. Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и аудита не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов - что компания делает, а также почему он это делает, и что должно быть. В ходе реинжиниринга правила и предположения (зачастую явно не выраженные), которые являются основой для текущего бизнес может быть полностью переосмыслена. Часто эти правила устарели, неправильно или неуместно. Реинжиниринг не начинается с заранее набор предположений, он ничего не берет на веру. Так, например, задача "как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?" содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превзойти потери, которые являются следствием отсутствия проверки. Иногда лучше отказаться от проверки вообще.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование упомянуть суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение или модификация. Острые спазматические улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, но не на 10 - 100%, как при использовании более традиционных методов, например, "качество управления" технологии (ОУК) или подход "непрерывное усовершенствование процессов" (ИПЦ). Однако традиционные методы совершенствования бизнес-реинжиниринга и не противоречат друг другу, а дополняют друг друга. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. И в период между этими "прыжками" методы поэтапного совершенствования применяются для "управления" прогрессивных процессов.

Реинжиниринг должен дать улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и услуги. Эти показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание клиентов (качество, сервис), а во-вторых, повышение эффективности (себестоимости, цены). В конечном счете, реинжиниринг направлен на повышение конкурентоспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологий.

Можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:

· Компании, находящиеся в состоянии глубокого кризиса в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров и сервис - значительно ниже. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

· Компании, когда текущее положение может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.п.

· Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Бизнес-процесс-это множество "внутренних шагов" предприятия, которые заканчиваются с созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес процесса состоит в предложении потребителю продукции (услуги), удовлетворяющие его по стоимости, сервису и качеству. Существуют следующие категории бизнес-процессов:

- процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

- процессы планирования и управления;

- ресурсные процессы;

- процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

- существующей технологией реализации бизнес-процесса;

- существующей структурой бизнес-системы;

- средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

- количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

- количество потребителей продукции;

- количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

- стоимость издержек производства продукции;

- длительность выполнения типовых операций;

- капиталовложения в производство продукции.

Следует отметить и те изменения, которые не являются бизнес-реинжинирингом:

· Важную роль в реинжиниринг бизнес-процессов относится к информационным технологиям. Однако реинжиниринг не может быть определен непосредственно с автоматизации бизнес-процессов с автоматизацией бизнес-процессов, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

· Не путать реинжиниринг бизнеса реинжиниринг программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших информационных систем без изменения автоматизируемых процессов

· Реинжиниринг не является ни реорганизации, ни сокращения размерности. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство - с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, и не меньше.

· Реинжиниринг-это не реорганизация не "выравнивание организации", хотя "выравнивание" вполне может появиться результате проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания решении организационных структур, реинжиниринг рассматривается процессы. В традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия-это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Можно избавиться от бюрократии только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

· Реинжиниринг в любом случае - чтобы не улучшить качество и глобальное качественное управление. Хотя реинжиниринг и качественное управление дают Центральную роль бизнес-процессам, есть принципиальное различие: качественное управление берет существующие процессы и пытающийся улучшить их, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы новыми.

Реинжиниринг-это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Это означает отказ от большей части опыта индустриального управления, который сохраняется до двух веков, нужно забыть, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она должна быть проведена самым лучшим образом сейчас. В реинжиниринг как мы хотим организовать работу с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий именно сегодня важно.Таким образом, анализируя вышесказанное, выделим свойства реинжиниринга:

- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности - если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

- приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

1.3 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

реинжиниринг информационный технология банк

Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на пять этапов.

Первый этап можно назвать препарат компании предварительное планирование. Прежде, чем выбрать конкретные изменения стратегии, то руководители должны определить, как необходимые изменения и в какой степени они являются своевременными. Другим направлением деятельности в процессе подготовки предварительного планирования является обеспечить, чтобы все ресурсы компании доступны и выбранные участники для того, чтобы внести изменения. Предварительное планирование подготовки заканчивается с принятием решения о начале процесса перемен. Следует сделать заявление, чтобы объяснить сотрудникам необходимость проекта и выбора методологии радикальных перемен. Кроме того, топ-менеджмент должен общаться с сотрудниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными сторонами в целях все, стало ясно, что изменения будут "болезненными". Аргументы в пользу изменений, необходимых для приведения до начала процесса, и постоянно повторять их на каждом этапе процесса реинжиниринга.

Второй этап реорганизации стратегическое планирование. Топ-менеджмент определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, который выбирает основные объекты инноваций и модернизации. Эта группа играет ключевую роль в качестве "организатора". Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для анализа процесса reinzhiniringovykh и делает рекомендации редизайн и реструктуризация. Старший Руководящего комитета управления и должно определять приоритеты и последовательность процедур реорганизации, основанный на текущих и будущих потребностей. После того как вы выбрали проект, они должны разработать первоначальный стратегическое направление. И вот, сначала необходимо объяснить, что будут процессы в компании в будущем, как они считают, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и существующих клиентов и т.д. Обоснование заканчивается с формулировкой конкретных целей. Они должны быть очень четко определены. Последнее, самое главное, на втором этапе является выбор по реорганизации команды в зависимости от масштаба и сложности изменения. Размер группы может отличаться от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знание, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.

Третий этап реинжиниринга является редизайн процессов. Редизайн процессов состоит из трех этапов: составление карт процессов, оценка потребительских, промежуточных и предвидению процессов. Отображение немного больше, чем рисовать горизонтальные блок-схемы, - отслеживать, что выполняются мероприятия, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечный продукт или услугу клиенту. Во время отображения необходимо получить конкретные данные. Это, прежде всего, уровень качества предоставляемых услуг, время цикла, производительность и затраты. Следующий этап реорганизации является анализ эволюции клиента и его потребностей. Эта информация может быть получена путем встречи с клиентами, но в большинстве случаев рейнжинеринг команды используют более формальные методы, такие как опросы потребителей или фокус-групп. В последнее время новая оценка модели потребителя. Она включает в себя 5 этапов анализа:

изучение окружающей среды потребителя,

выявление требований клиента,

определение операциональных требований,

выбор проекта,

проектные уточнения.

Первым шагом является изучение условий, в которых есть потребитель. Это возможно благодаря маркетинговым исследованиям требования и ожидания существующих клиентов и потенциальных клиентов. Следующим шагом является согласование динамики рынка и потребностей клиентов после анализа будущих планов и отзывы клиентов. Кроме того, необходимо ввести в действие требования потребителя, создание специальных инструментов для их измерения. От проектных идей и проектных решений с использованием метода мозгового штурма компания создает концепции дизайна и альтернативы. Последний шаг заключается в выборе решений и проектов посредством оценки альтернатив, определение лучших среди них, описание характеристик производства, обслуживания, доставки и оплаты товара.

Последний этап реорганизации прогнозирует процессы. Этот этап должен начинаться с описания идеальной модели, как конкретный процесс должен удовлетворить потребности потребителя и как это будет способствовать обеспечению конкурентоспособности организации. Это идеальное предсказание приводит к определению внутренних действий процесса, использования ресурсов и уровень производительности, что организация должна достичь, чтобы убедиться, что новый процесс работал. Далее, определить такие качественные характеристики процесса, которые необходимы для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей. Новый редизайн должен быть основан на технологии, управление ресурсами, обучение. После редизайна была разработана и документально, он должен быть одобрен и протестирован.

Окончив этап реорганизации, необходимо преобразование, четвертом этапе реорганизации. Для этого, Руководящий комитет и reingenieria команды делегата команда внедрения, "владельцы процессов." Чем сложнее ре-дизайн, тем более желательным создание специальной команды для реализации перехода. Эта группа называется команду преобразования. Она планирует переходный процесс. На этом этапе, наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых редизайн стрессовая ситуация. Команда преобразования должны смягчить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в официальный план реализации, который затем должен пройти финальный этап реализации.

Компания должна понимать, что риск выхода из строя реорганизации является очень большим. В среднем, процент отказов от 50 до 60%. Вероятно, наиболее значительным фактором успеха влияя на будущей жизнеспособности перепроектированных процессов является установление связи. Результаты реинжиниринга являются существенными. Это изменяет структуру организации, которая совершила революцию использование технологии, роль кадровых изменений и даже, возможно, организационной культуры в компании.

Когда реинжиниринг Типичная ошибка в том, что процесс внедрения начинается слишком поздно. Чем больше изменений вы хотите реализовать, тем более важно, чтобы сформировать команду для их реализации в процессе модернизации. Некоторые компании, как правило, использовать переходный период для изменения процессов, что не планируется их своевременное выполнение. Если компания хочет процесс реинжиниринга был успешным, он должен иметь реалистичный план, который включает в себя участие персонала, профессионального развития, тимбилдинг, людских ресурсов и изменения процессов бюджетной поддержки. В дополнение к этому, необходимо систематически работать на изменение организационной культуры компании. Главное правило при реинжиниринг бизнес-процессов является общение непосредственно перед, во время и после каждого этапа reingeneering.

Независимо от того, насколько мощным реинжиниринг как изменения методологии, это не приведет к успеху без предварительного планирования, измерения и анализа. Предпосылка реинжиниринга является то, что организация может меняться в темпе и способами, которые ранее невозможно было себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если есть четкое видение будущего, план, методология ее реализации и цели.

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:

Создание существующей модели бизнес-процессов Клиента.

Анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации.

Разработка новой модели бизнес-процессов Клиента.

Внедрение новой модели бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия проводится в соответствии с такими этапами, как:

· Обследование предприятия.

· Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ.

· Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.

· Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.

· Моделирование существующих бизнес-процессов и проведение их оценки.

· Моделирование бизнес-процессов.

· Документирование бизнес-процессов.

· Анализ бизнес-процессов.

· Выработка рекомендаций по оптимизации существующих.

· Подготовка отчета по Этапу 2.

· Создание новой модели бизнес-процессов.

· Перепроектирование существующей модели бизнес-процессов.

· Имитационное моделирование новых бизнес-процессов. Корректировка новой модели в случае несоответствия критериям результатов имитации.

· Документирование новых бизнес-процессов.

· Формирование модели данных, используемых в бизнес-процессах.

· Выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов.

· Подготовка отчета по Этапу 3.

· Внедрение новой модели бизнес-процессов

· Организация мероприятий по изменению (внедрению) бизнес-процессов.

· Осуществления контроля качества исполнения мероприятий.

· Осуществление необходимых корректировок в новой модели бизнес-процессов.

· Подготовка отчета по Этапу 4.

· Завершение реинжиниринга.

· Оценка проделанной работы.

· Подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-процессов.

Основные этапы реинжиниринга:

Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса -- прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

Производится тестирование новой модели -- ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

Введение новой бизнес-модели к экономической реальности фирмы. Все элементы новой модели бизнеса на практике. Здесь важно умелое посредничество и переход от старых процессов к новым, так что исполнители процессов не чувствую дисгармонию в рабочей среде, и не пережить стресс состояние работы. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

1.4 Участники реинжиниринга бизнес-процессов и их функции

Первое место руководитель проекта реинжиниринга является одним из топ-менеджеров фирмы, который возглавляет reengineeringany деятельности. В дополнение к организационным обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен иметь высокую внутреннюю энергию.

Второй член - Комитет по управлению, состоящий из членов высшего руководства компании, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Выполняет функции наблюдения, выравнивание целей и стратегий реинжиниринга, согласование интересов различных рабочих групп и разрешения конфликтов между ними. В случае отсутствия функций Комитета осуществляется руководителем реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществление оперативного управления реинжиниринга бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции они выполнены, - развитие методик и инструментов для реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Обратите внимание, что Менеджеры по процесса, каждый из которых отвечает за обновление отдельного бизнес-процесса. Если ваша организация не определен процесс как таковой, в этом акте как функциональных руководителей. Менеджер формирует команду для перестройки процесса, чтобы обеспечить условия для его работы. Он также выполняет функции контроля и управления. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным клиента реорганизации этого процесса.

Работа реинжиниринг команда - группа сотрудников компании (методистов, администраторов, сотрудников по контролю качества, документации, координация) и внешними сторонами (консультанты, разработчики). Все они осуществляют прямую работу на реинжиниринг определенного процесса.

Быстро меняющаяся окружающая среда может подорвать усилия по постепенному повышению бизнес-процессы, что приводит только к незначительным улучшениям. Кроме того, это улучшение может быть слишком медленным и слишком поздно. Поэтому одним из важнейших факторов успеха реинжиниринга - стремительность его реализации. Так реинжиниринг предполагает радикальный разрыв с установленными функциями управления и природопользователей выполнить работу, чтобы начать и вести этот процесс должен высшего руководства компании и ее лидера должна быть "фанатиком" реинжиниринга. Фанатик, по определению, видный британский политик и государственный деятель Уинстон Черчилль - "это человек, который не может изменить свое мнение и не хотят, чтобы сменить тему обсуждения».

Не менее важным фактором успеха (или неудачи) реинжиниринга следует считать отношение персонала на сильных и быстро восстановить не только организационную структуру корпорации, и (самое главное и, пожалуй, самое трудное), чтобы коренным образом изменить характер работы каждого сотрудника и его рабочей среды (готовность и способность выполнить расширенную спектр работ, взять на себя ответственность не только за свои собственные действия, но также за результаты работы команды).

Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг в бизнес-процессы, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, редизайн и последующая реализация функционирования организации.

По мнению Дж Морган, реинжиниринг предполагает "превращение организаций в машины». Хотя в некотором смысле это метафора подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такие изменения в свои планы, которые обеспечивали бы успех в бизнесе, на самом деле, она ярко выражает подчинение чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиции сотрудников в достижение стратегических целей Корпорации, даже когда они наиболее уязвимы и уязвимы и, как это ни парадоксально, в то же время самым сильным и способным. Лидерство проявляет свою мощь и эффективность только потому, что его способность мотивировать сотрудников, чтобы изменить свое индивидуальное и коллективное поведение в желаемого успеха.

Если менеджер на самом деле имеет мало энергии, и его подчиненные зачастую не достаточно активно. Мощность лидера выходит и подтверждены независимыми и проактивных действий подчиненных.

Явная девальвация индивидуального вклада каждого работника в общее дело, связанной с успешным реинжиниринга бизнес-процессов и радикальной организационных изменений. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распределения общей для всех сотрудников общего понимания предпочтительного будущего организации и ее вклада в достижение создания окружающей среды и инфраструктуры, которая будет активно способствовать обучение персонала и профессионального роста, и обеспечить возможность для сотрудников, чтобы следовать в процессе принятия решений не установлен раз и навсегда, неизменные нормы (часто в результате психологической обработки), и творческое воображение, фантазия, изобретательность и находчивость.

1.5 Особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

В общем виде процесс реинжиниринга включает два основных этапа:

- обратный реинжиниринг (инжиниринг существующего бизнеса);

- прямой инжиниринг (инжиниринг нового бизнеса).

Первый этап включает в себя комплексный анализ нынешней деятельности: анализ миссии организации, все компоненты экономической стратегии организации, определяет сильные и слабые стороны деятельности.

На втором этапе пытается найти совершенно новый способ перестроить существующий бизнес. Это может быть достигнуто путем использования новых технологических разработок и методов организации бизнес-процессов для значительного улучшения обслуживания для своих клиентов. На рис. 1 представлены этапы проведения реинжиниринга организации, который включает:

- разработку образа будущей компании;

- создание модели предприятия;

- перепроектирование существующих бизнес-процессов, разработка системы взаимодействия персонала и информационной системы;

- внедрение перепроектированных процессов, в результате чего на базе прежней создается новая компания.

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов

Рисунок 1. - Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Все работы по реинжинирингу специально созданная командой. Из-за характера деятельности такой группы, как правило, состоит из менеджеров высокого уровня и специалистов в различных областях экономической деятельности для достижения совершенно новые бизнес-целей.

Прежде чем вы сможете назначить конкретных людей на должности, необходимо, во-первых, выявить основные процессы, которые существуют в организации, во-вторых, выбрать из них те, которые будут проводить реинжиниринг. Хотя эти задачи кажутся простыми, они могут быть довольно трудно с большим количеством ошибок, которые вы можете встретить на ничего не подозревающих организации. Эти две задачи обычно выполняются старших менеджеров организации.

Если реинжиниринг будет осуществляться в рамках всей организации, эта работа должна быть выполнена командой под генерального директора, при индивидуальной деятельности или в блоке, то желательно, чтобы эта работа была сделана из лидеров команды на этом уровне. Никакая работа на процессы идентификации и отбора должно быть сделано с помощью команды, которая курирует эти процессы.

Все мероприятия в реинжиниринга бизнес-процессов на основе применения методов "мозгового штурма". Обсуждение является основным средством обеспечения высокого уровня качества проекта. Участниками работ по реинжинирингу являются:

лидер проекта - лицо, занимающее руководящий пост в организации, которое возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

руководящий комитет (совет) наблюдателей - объединение, состоящее из представителей высшего руководства компании, для определения общей стратегии по реинжинирингу и контроля выполнения работ по проекту;

специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках компании;

команда по реинжинирингу - группа специалистов для проведения реинжиниринга выбранного процесса. В состав команды входят: эксперт по методу, группа обеспечения качества, группа документирования, координатор, лидеры и владельцы процессов, штат менеджеров проекта.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов оказывает свое влияние на все виды деятельности компании; позволяет увязать деятельность фирмы с ее глобальными и локальными стратегическими целями, и практически кардинально изменяет все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систему его мотивации, и ценностные ориентации.

2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика организации

Сбербанк России является крупнейшим в стране, Центральной и Восточной Европе. Имея самую обширную филиальную сеть, она работает по всей стране, обеспечивает большинство населения России, осуществляет кредитование реального сектора экономики, в том числе инвестиционных проектов, участвует в реализации государственных программ.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью. Обслуживание на месте Восточно-Сибирский банк работает 15 филиалов, 436 отделений. Зеленогорск филиал № 7815 Сбербанка России является структурным подразделением Восточно-Сибирского банка Сбербанка России. Адрес: 663690, Россия, Красноярский край, г. Зеленогорск, Строителей 1.

Основные подразделения отрасли: депозиты сектора, поселков и ценные бумаги.

Функции и виды услуг, определенные в Положении о филиале - Зеленогорск отделении № 7815 Сбербанка России.

Филиал осуществляет покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняя функцию средства платежа, ценных бумаг, подтверждающих привлечение денежных средств во вклады и на банковские карты, с другими ценными бумагами, работа которых не требует специальная лицензия. Банковские операции и сделки осуществляются в рублях и иностранной валюте.

Основные клиенты банка:

? юридическое лицо - Департамент открыто более 1300 счетов, почти все активные предприятия и учреждения города, в том числе градообразующего предприятия ФГУП "ПО ЭХЗ», ОАО «ОГК-6" Красноярская ГРЭС-2 ОАО "США-604" и другие

2.2 Реинжиниринг деятельности банка

Работа началась с решением Совета директоров о начале работы по реинжинирингу бизнес-процессов. По его словам, были назначены ответственные менеджеры (руководители отделов) для этой работы, сформирована команда проекта ведущих специалистов соответствующих подразделений Банка. Ответственный были назначены бизнес-процессов, которые важны с точки зрения снижения затрат, качества данных, в том числе обеспечения многих участников.

Reingenieria команда Банка (РЦБ), состоящий из руководителей банка и внешними консультантами в ходе интервью, эксперты Банка составил карте процессов, документированных процессов, их анализ на предмет улучшения и определены 3 группы процессов:

основные бизнес-процессы Банка (кредитные операции, корпоративные финансы, индивидуальные сейфы, управление счетами и т.п.) Проблемная диагностика, проведенная РКБ, показала, что в банке имели место:

- дублирование данных и низкое качество информации;

- недостаточная прозрачность бизнес-процессов и сложность их отслеживания;

- недостаточная координация между отделами, приводящая к существенным потерям, и др.

Далее процессы были оценены с помощью ABC-анализа с точки зрения потенциала изменений. В соответствии с этим процессы были распределены на:

1) имеющие очень большие возможности улучшения;

2) процессы со средними возможностями;

3) процессы с небольшими резервами улучшения.

РКБ провела оценку процессов с точки зрения времени выполнения операций с использованием инструмента ТВМ - управление на основе учета затрат времени (time-based ma-agement). Так, процесс обработки запроса на кредит включал в себя операции, показанные на рис. 2.

Рисунок 2. - Процесс обработки в банке запроса на кредит

Во-первых, кредитный отдел был заполнен документ - заявление на получение кредита, правильность которого проверяется сотрудником кредитного отдела (время обработки составляет 0,5 часа, время подготовки этого документа до 0,8 часа, время ожидания составляет 1,5 часов). Далее, был отправлен запрос на работника и Департамента проверить платежеспособность клиентов (Время переключения 0,1 часа), чтобы оценить платежеспособность клиента. Здесь время обработки составляет 0,2 часа времени на подготовку 0,1 часа, в режиме ожидания 0,2 часа). Затем документы были отправлены к офицеру безопасности (время передачи 0,1 мин.), Который проверил их безопасности и поставить на контроль. Здесь время лечения было 1,5 часа, время приготовления 0,3 часа, в режиме ожидания 1,1 часа. После чего заключение о целесообразности выдачи кредита поступало сотруднику отдела проверки платежеспособности (время передачи 0,25 час), оформлявшего разрешение кредитного комитета. Время обработки - 0,1 час, время подготовки - 0,5 час, время ожидания - 1 час. Фактические временные затраты по данному процессу в табл. 4.

Таблица 4. - Фактические временные затраты

Операции	Время обработки	Время подготовки	Время ожидания	Время передачи	Общее время
Представление	0.5	0,8	1,5	0,1	2,9
Проверка платежеспособности	1,5	0,5	0,1	0,25	2.35
Оценка безопасности	1,5	0,3	1,1	0,25	3,15
Разрешение кредитного комитета	0,1	0,5	1		1,6
Итого	3,6	2,1	3,7	0,6	10

Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место:

- передача ответственности за прохождение документа от одних отделов другим;

- разрывы в информационных носителях и др.

Это приводило к завышению длительности цикла выполнения процесса и увеличению его стоимости. Мозговая атака по поиску возможных путей решения проблемы неэффективности процессов привела к выработке таких предложений, как:

- снижение стоимости работы персонала;

- значительное сокращение времени выполнения процессов, за счет перепроектирования их;

- сокращение времени принятия решений;

- строгое разграничение зон ответственности;

- стандартизация эффективных процессов;

- сокращение объема бумажной работы и др.

Для реализации этих возможностей РКБ предложила ряд мероприятий:

- упрощающих бизнес-процессы (сокращение времени передачи знаний, приоритет простых зависимостей, приоритет простых различий между вариантами процессов);

- объединяющих функций (существенное сокращение функций координации, сокращение числа перемещений заданий и передачи информации т.д.);

- уменьшающих функции контроля (установление четкой ответственности за выполняемую работу, минимизация ситуаций, требующих пересмотра действий).

На основе стандарта нового процесса был сформирован стандартных ролей / Операции сотрудника, который требуется для сбора и хранения информации первичного клиента, кредитный чек (финансовый анализ, оценку рисков, принятия решений об инвестициях, принимая решения о размещении ценных бумаг. Основе на стандартной роли / операции были разработаны требования к кредитной отдел:. профессиональные навыки в банковской (особенно в кредитной сфере), отличное знание бухгалтерского баланса, опыт оценки кредитного риска, хорошее знание инвестиционного менеджмента, знание компьютер новые параметры процесса позволило значительно увеличить долю основного технологического времени - обработка от 36% до 81%, уменьшить количество работников и расходов на оплату труда в процессе почти в 2 раза стоимость стандартов этого процесса в таблице 5...

Таблица 5. - Стандарты затрат роли/операций сотрудника

Операции	Время обработки	Время подготовки	Время ожидания	Время передачи	Общее время
Представление	0,5	0,1	0,05	0.01	0.66
Проверка платежеспособности	1,5	0,1	0.05	0,01	1.66
Оценка безопасности и разрешение	1.5	0,1	0,05	0,05	1,7
Итого	3,5	0,3	0,15	0.07	4,02

Для успешного перехода к новому процессу требуется провести необходимые мероприятия по информированию сотрудников и создание мотивации к изменениям, переподготовку. Реальная трансформация бизнес-процессов в организации начинается с трансформации людей. Чтобы ускорить получение результатов от реинжиниринга, важно знать первые ростки эффективности, поэтому Банк активно используется: новая система поощрений за успехи в работе и проектах, на сайте постоянно цитируется яркие примеры хорошо результаты, работа руководителей было подчеркнуто, что топ-менеджеров в своих выступлениях на заседаниях. Особенности реинжиниринга в банке, что в таких организациях очень высокий, доля заработной платы и накладных расходов. Существующая система учета бухгалтерского учета несет накладные расходы пропорционально заработной плате, что приводит к очень большим искажениям в оценке деятельности подразделений Банка. В результате, руководство Банка не имеют точной информации об эффективности подразделений Банка. Чтобы решить эту проблему, необходимо вести процесс-ориентированный анализ (ABC-анализ). Только он может дать более точную картину об эффективности персонала. Поэтому ABC-анализ позволяет четко разбить операции на:

1) операции, которые создают ценность для клиента;

2) операции, без которых организация не может обойтись;

3) лишние операции, которые нельзя отнести ни к первой, ни ко второй категории.

Основной усилий тратится на устранение третьей категории операций, сведения к минимуму второй категории операций и повышение эффективности в выполнении первой категории операций. После reingenieria группа завершила свою работу на реинжиниринг бизнес-процессов, для работы подключенных специалистов в области информационных технологий, которые привели информационной системы до стадии прототипа. Затем начались реальные изменения в структуре управления, начал процесс переподготовки кадров. В результате (для приведенного выше примера) обновляется, и процесс полностью переехал в кредитный отдел, сотрудники которого постоянно выполнять операцию сбора и ввода данных, проверки кредитных пунктов, проверьте кредитный риск и кредитование. В рамках системы управления кредитными портфелями было обеспечено:

1) существенное сокращение времени выполнения процесса и его стоимости;

2) уменьшение расходов на оплату персонала;

3) исключение бумажного документооборота;

4) объединение ряда функций;

5) строгое разграничение зон ответственности;

6) минимизацию цикла принятия решений;

7) создание общих баз данных и ликвидацию дублирования информации.

Итог: реинжиниринг банка позволил выйти на заданные руководством параметры работы и существенно повысить собственную конкурентоспособность, реализовать потенциальные возможности повышения эффективности работы.

Заключение

Подводя итоги о работе, мы можем сделать следующие выводы:

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPO) рассматривается как основной переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов, цель которой является достижение острые, резкие улучшения в ключевых показателей, таких как стоимость, качество, сервис и цены.

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов, построенных на идее интеграции всех элементов этого процесса. Процессы рассматриваются как непрерывную цепь мероприятий, направленных на достижение конечного результата.

Основное содержание РСП - неспособность контролировать функциональные структурные подразделения в пользу управления бизнес-процессами.

Цель реинжиниринга является повышение управляемости компании за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями, внедрение информационных технологий, усиление роли человеческого фактора и тем самым улучшить качество обслуживания клиентов. Цели БНР являются: описание бизнес-процессов компании; переход к технологической основе организационной структуры; распределение ролей, прав и обязанностей работников и подразделений системы компании и формирование связи; развитие системы управления документами, нормами, процедурами и правилами поведения участников бизнес-процессов компании; внедрение информационных технологий; создание системы отбора, обучения и развития персонала, развитие командного духа; разработка и внедрение системы материального стимулирования.

...