Управление рисками в банковской сфере

В дополнение к этим рискам существуют риски, связанные с функционированием самой банковской системы. Один из самых значительных системных рисков связан с системой межбанковских платежей. Риск возникает из-за самой величины и сложности системы связи между банками, странами, их центральными банками и самим размером средств, переводимым по этим системам. Так, уже в 2000 г. для японской системы межбанковских расчетов требовалось только 2,5 рабочего дня, чтобы пропустить через себя денежный эквивалент годовому валовому национальному продукту Японии. Рост объема перечислений означает, что банки регулярно осуществляют перечисления, намного превышающие их основной капитал, а тот факт, что они могут постоянно осуществлять сделки друг с другом, означает, что проблемы в одном банке могут вызвать катастрофические последствия для всей системы межбанковских расчетов и для других банков. Этот риск известен как «риск Херштатта» (по наименованию немецкого банка, который в 1974 году не смог осуществить своих платежей из-за сбоя в системе взаимных расчетов).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОВСКИМИ РИСКАМИ В НАЦИОНАЛЬНОМ БАНКЕ ВЭД РУЗ

2.1 Анализ основных показателей деятельности банка

Деятельность Национального банка ВЭД РУ в 2010 году происходила на фоне динамичного развития экономики и углубления процесса рыночных реформ в Узбекистане. Благоприятные макроэкономические условия предоставили широкие возможности для успешной работы банка. Максимально используя их, Национальный банк ВЭД РУ завершил 2010 год со значительными результатами, укрепившими репутацию банка как ведущего кредитно-финансового института не только Республики Узбекистан, но и Центральной Азии.

С 1993 года Национальный банк входит в рейтинг 1000 крупнейших банков мира, определяемый изданием “The Banker”.

Национальный банк является членом межправительственных комиссий и во многих случаях представляет Республику Узбекистан в вопросах привлечения средств зарубежных банков и финансовых институтов в экономику республики, совершенствования межбанковских операций, развития новых направлений сотрудничества с зарубежными банками и т.д.

В последние годы существенно активизировалось сотрудничество Узбекистана с Исламским банком развития (ИБР). Следует отметить, что Республика Узбекистан активно и плодотворно сотрудничает с ИБР, что выражается максимальным уровнем утвержденного лимита финансирования и содействием в привлечении инвестиций.

Клиентская база увеличилась на 49% процентов и превысила 898,8 тысячи корпоративных и розничных клиентов.

Объем консолидированного баланса Национального банка в национальной валюте составил 3 492 млрд. сум.

За отчетный год капитал Банка увеличился на 52 млрд. сум и составил 470 млрд. сум.

Объем кредитного портфеля на 01.01.2011г. составил 2 399,7 млрд. сум. При этом, основная доля кредитного портфеля состоит из долгосрочных кредитов, удельный вес которых составил 73,5 процента.

В 2010г. для финансирования приоритетных отраслей экономики Национальным банком привлечено иностранных кредитов на общую сумму свыше 65 млн. долларов США. Среди них выделяются кредитные линии Экспортно-импортного банка Китая и ряда европейских банков.

Консолидированный баланс Национального банка в эквиваленте к национальной валюте сум за период с 2008 по 2010 годы увеличился на 140 млрд.сум или в 1,4 раза. (Рис.2.)

Рис. 2 Динамика капитала и баланса банка по операциям в национальной валюта

Как видно из диаграммы капитал и консолидированный баланс банка стабильно растет. Капитал банка в эквиваленте к национальной валюте за тот же период увеличился в 1,1 раза.

Несмотря на значительный рост объемов операций в национальной валюте, Национальный банк, благодаря высокой капитализации, продолжает сохранять значительный резерв для расширения клиентской базы.

Управление активами и обязательствами в организационном отношении базируется на разделении функций стратегического и оперативного управления привлеченными и размещенными ресурсами, включая разделение аналитических, контрольных и операционных функций.

Стратегическими задачами политики банка по управлению активами и обязательствами является увеличение и сохранение маржи банка; обеспечение надежности; управление размещением кредитных ресурсов по степени их риска, формам обеспечения возврата ссуд, доходности; защита от риска изменения процентных ставок; поддержание равновесия между чувствительными к изменению процентных ставок активами и чувствительными к изменению процентных ставок пассивами.

Для решения этих задач требуется гибкость и оперативное реагирование на изменения в микро- и макросфере банка, а также изменения макроэкономической ситуации в стране и мировой финансовой системе, в отдельных случаях - принятия нестандартных решений.

Управление активами и пассивами через применение метода сбалансированного управления ликвидностью, дает банку инструментарий для защиты депозитов и займов от воздействия колебаний циклов деловой активности и сезонных колебаний, а также средства для формирования портфеля активов, которые способствуют реализации целей банка.

Обслуживание предприятий в учреждениях Национального банка связано с высокой репутацией банка, качеством обслуживания клиентов и широким спектром предлагаемых банковских услуг, таких как - финансирование оборотного и основного капитала, конверсионные услуги, андеррайтинг корпоративных ценных бумаг; посреднические (брокерские) операции с ценными бумагами, проектное и торговое финансирование, система удаленного обслуживания «Банк-клиент» и других.

В структуре активов Национального банка значительный удельный вес приходится на кредитные операции, удельный вес которых в 2010 году составил 75,6% от всех активов Национального банка.(Рис. 3.)

Рис. 3. Структура активов Национального банка ВЭД РУ в процентах по итогам 2010 года.

Высокий удельный вес кредитных операций говорит о значимости Национального банка на рынке финансовых услуг, основной задачей которого является развитие базовых отраслей народного хозяйства, экспортоориентированных и импортозаменяющих производств, малого бизнеса.

Удельный вес денежных средств и их эквивалентов, обеспечивающих ликвидное состояние баланса банка, составляет 11%.

Филиальная сеть Национального банка сформировалась в 1999 году и доля основных средств в общей структуре активов стабилизировалась на уровне 2,3%.

Динамичное развитие и управление филиальной сетью является приоритетным направлением в деятельности Национального банка. На сегодняшний день 93 отделений и филиалов Банка, расположенные во всех регионах республики, обеспечивают широкий спектр современных банковских услуг.

2005 год стал периодом дальнейшей модернизации и развития отделений и филиалов. Путем внедрения новых банковских продуктов, Банк стремился к улучшению качества предоставляемых услуг своим клиентам.

Непрерывная работа филиалов позволила в 2005 году значительно расширить клиентскую базу, увеличив общее число клиентов до 898 тысяч или в 2 раза. (Рис. 4)

Рис. 4. Динамика расширение общей клиентской базы

Значительный прирост числа обслуживаемой клиентуры приходится на розничных клиентов, количество которых увеличилось с 527,3 тыс. до 813 679 тысяч, или на 54,3%

Одним из факторов, характеризующих качество деятельности Национального банка, является показатель достаточности собственного капитала (отношение капитала банка к сумме активов, взвешенных с учетом риска), который показывает, какими резервами располагает банк для защиты интересов вкладчиков и достаточен ли их размер.

По национальным стандартам показатель достаточности капитала значительно выше необходимого минимального значения (10%) и за период с 2008 по 2010 годы этот показатель не снижался ниже 25%. (Рис.5.)

Рис.5. Показатель достаточности капитала за 2008-2010гг.

Высокая доля рефинансированных кредитов гарантированных Правительством Республики в структуре балансовых активов, является основной причиной низкой доли рисковых активов. Однако, даже со 100% риском балансовых активов и вне балансовых обязательств банка, коэффициент достаточности капитала составит более 11%.

Политика Национального банка в отношении высокого уровня достаточности капитала оправдана, так как она обеспечивает репутацию устойчивого финансового института и создает достаточный резерв для привлечения клиентов и расширения базы в целях увеличения баланса.

Ресурсы Национального банка сформированы за счет собственного капитала и заемных средств. Доля собственных средств (капитала) в консолидированном балансе банка в эквиваленте к национальной валюте по итогам 2010 года составляет 16,3%, на долю привлеченных ресурсов приходится 83,7%. (Рис.6.)

Отличительная особенность структуры обязательств банка связана с его ролью агента Правительства республики по привлечению иностранных инвестиций и займов в экономику Узбекистана. В связи с этим, высокий удельный вес 45,4% занимают межгосударственные займы. Доля депозитов клиентов и банков составляет 32,3%.

Рис. 6. Структура пассивов Национального банка ВЭД РУ по результатам 2010 года

Управление активами и обязательствами неразрывно связано с ценовой политикой банка. На основании бизнес-плана, с учетом макроэкономических факторов, принимаются решения о размерах базовых процентных ставок по депозитным вкладам и кредитам.

Управление активами и пассивами, их процентной чувствительностью, обеспечивающее достаточный уровень процентной маржи, является одним из важных инструментов управления балансом банка.

Доля процентозарабатывающих активов в Национальном банке традиционно высока, и по итогам 2010 года составляет 87% от всех активов. Однако, динамика показывает о снижение доли процентозарабатывающих активов за этот период.

Изменение доли процентозарабатывающих активов за период с 2008-2010 годов приведено в графике (Рис.7.)

При рассмотрении вопросов вложения средств, банком принимаются во внимание помимо планов развития, и регулирующие требования Центрального банка Республики Узбекистан.

Рис. 7. Изменение доли процентозарабатывающих и непроцентозарабатывающих активов

Кроме этого банк в своей деятельности руководствуется собственными системами установления и контроля лимитов риска в таких сферах, как лимиты на одного ссудозаемщика и группу взаимосвязанных заемщиков, на банки-корреспонденты, на операции денежного рынка, торгового финансирования, открытые валютные позиции, на операции с ГКО и торговому портфелю, по инвестиционному портфелю и другие.

Наличие собственной ресурсной базы, правильная диверсификация кредитного портфеля, глубокое изучение перспективных источников доходов и широкий спектр банковских продуктов, отвечающих самому строгому требованию клиентов, позволяет Банку занимать лидирующую позицию на рынке финансово-кредитных услуг, способствуя развитию всего экономического сектора республики.

В целях удовлетворения широкого спектра потребностей клиентов, создания дополнительных удобств, Банк продолжил создание и совершенствование сети мини-банков. К существующей на сегодняшний день сети 64 мини-банков открыто и функционирует 106 специализированных касс, где принимаются платежи от населения, из них 36 - в городе Ташкенте. Своей деятельностью мини-банки способствуют созданию прочного конкурентного положения Банка и реально оказывают влияние на темпы рыночных преобразований, проводимых в различных регионах Узбекистана, особенно удаленных от промышленных центров.

Кроме того, в качестве одной из мер, содействующих развитию валютного рынка в условиях либерализации, отделения Банка расширяют сеть валютно-обменных пунктов, число которых составило 236. Причем, услуги обменных пунктов Национального банка включают в себя покупку-продажу не только долларов США, но и других иностранных валют (английских фунтов, Евро, японских йен, швейцарских франков), а также предоставляют возможность использования дорожных чеков “American Express”, инкассации наличной иностранной валюты, осуществление международных денежных переводов.

2.2 Анализ системы управления банковскими рисками

Многолетний опыт работы и высококвалифицированная подготовка специалистов позволяют банку на высоком уровне обеспечивать финансирование инвестиционных проектов общенационального значения.

Для реализации задач, поставленных руководством страны, банк прикладывает большие усилия, финансируя проекты по реконструкции, технологическому перевооружению действующих производств и вводу новых мощностей.

Развитие банковской системы во всем мире претерпевает значительные улучшения в направлении требований к адекватности капиталу, к основным финансовым показателям, и, особенно, к широкому спектру рисков, сопутствующих ежедневной банковской деятельности. Поэтому, принимаемые Базельским Комитетом Второй раунд требований, являются очень важным применением и возможностью Национального банка консервативно пересмотреть свою финансовую позицию.

Еще до принятия новых требований Базельского комитета, Национальный банк решительно придерживался основных ее параметров, что позволило эффективно распределять имеющиеся ресурсы с сохранением устойчивого и ликвидного положения. На сегодняшний день банк работает в двух основных направления по определению и устранению рисков - это жесткое и консервативное управление кредитными рисками и эффективное управление активами и пассивами банка.

Управление кредитными рисками - основа выживания банка в изменяющихся экономических условиях.

Кредитование отечественных предприятий было и остается генеральным направлением политики банка. Традиционно банк придерживается политики разумного консерватизма в области кредитования. В основе используемой практики лежит детальное знание финансового положения заемщика, кредитной истории, понимание стоящих перед ним проблем, интересов, целей и стратегии хозяйственной деятельности, соотношение объективной и субъективной оценки рисков.

Активная работа по привлечению новых заемщиков, а также расширению объемов кредитования постоянно кредитующихся клиентов осуществлялась на протяжении всего года. Кредитные вложения осуществлялись, преимущественно, в наиболее доходные отрасли и перспективные для республики проекты. (Рис.8.)

В число наиболее крупных заемщиков по итогам 2010 года вошли такие предприятия и организации, как НАК «Узбекистон Хаво Йуллари», АК «Узнефтмахсулот», АК «Уздонмахсулот», СП «Узэксайд», «Узпроммашимпекс», АК «Узавтосаноат», ОАО «Узбекуголь», Узтелерадиокомпания и др.

Рис.8. Структура кредитного портфеля на 1 января 2011 г.

Основной задачей Банка по кредитному направлению деятельности является расширение кредитного портфеля при минимальных кредитных рисках. Объем кредитного портфеля на 1 января 2011 г. составил 3399,7 млрд. сум.

Основная доля кредитного портфеля состоит из долгосрочных кредитов, удельный вес которых на 1 января 2011 г. составил 62,9%.

В структуре кредитных операций, в зависимости от предоставляемых клиентам услуг, наиболее значимыми являются проектное финансирование, кредитование малого бизнеса и частного предпринимательства, а также, в последнее время, расширение потребительского кредитования.

В течение последних лет продолжает развиваться схема финансирования экспортных контрактов путем предоставления факторинговых услуг в счет поступлений от открываемых в пользу предприятий экспортных аккредитивов. Практика показала, что с применением данной схемы ускоряется оборот валютных средств, увеличивается объем валютной выручки предприятий и поступления валюты в Республику.

Национальный банк в рамках иностранных кредитных линий, централизованных и собственных ресурсов принимал участие в финансировании 179 крупных инвестиционных проектов общей кредитной потребностью 5,1 млрд. долларов США (в эквиваленте).(Таблица 1)

Таблица 1.

Структура выданных иностранных кредитов в 2010г.

№	Наименование отрасли	Кол-во проектов	Общая стоимость проектов	Сумма кредитов НБУ	В % к общей сумме выданных кредитов
	Всего	179	7487,6	5087,3	100
	В том числе по отраслям:
1.	Топливно-энергетический комплекс	7	1559,1	762,2	14,98
2.	Металлургический комплекс и горнодобывающая промышленность	12	372,6	193,2	3,79
3.	Химическая промышленность и производство минеральных удобрений	10	407,0	374,2	7,36
4.	Текстильная промышленность	18	647,5	402,9	7,92
5.	Агропромышленный комплекс	23	652,6	596,0	11,72
6.	Строительные материалы	8	126,3	101,1	1,99
7.	Инфраструктура транспорта	21	1786,7	1306,4	25,68
8.	Сфера услуг и туризма	21	617,8	412,4	8,11
9.	Медицина и фармацевтическая промышленность	10	97,0	77,3	1,52
10.	Инфраструктура связи и электроники	17	528,5	423,5	8,32
11.	Бумажная и полиграфическая промышленность	10	72,6	45,3	0,89
12.	Пищевая промышленность	13	205,0	131,6	2,59
13.	Машиностроительный комплекс	5	278,3	153,2	3,01
14.	Прочие отрасли	4	136,6	107,8	2,12

Продолжается и расширяется использование в качестве инструмента торгового финансирования предоставления гарантий. Основная часть гарантий приходится на гарантии возврата авансовых платежей по экспортным контрактам. Практикуется также выдача таких гарантий как гарантии платежа, гарантии исполнения контрактов, тендерные гарантии. Расширяется практика использования таких гарантий на внутреннем рынке.

Являясь высокотехнологичным, банковский бизнес в наибольшей степени восприимчив к происходящим изменениям как на макро-, так и микроуровне, поэтому вопросы управления банковским кредитным риском, от своевременного решения которых зависит эффективность деятельности каждого банка и стабильность функционирования всей банковской системы страны, в сложившихся условиях приобретают первостепенное значение.

В основе надежного управления кредитными рисками лежит определение существующих и потенциальных рисков, присущих кредитным операциям. Четко сформулированная политика и параметры, позволяющие контролировать риски и управлять ими, определяют меры, которые Национальный банк принимает по противодействию данному виду рисков, а именно:

· установление лимитов (ограничений) на концентрацию кредитов и осуществление сделок - на одного заемщика, на регион, на кредитный продукт, на сделки со связанными лицами и сделки в крупных размерах;

· регулярная классификация кредитов по уровням риска;

· формирование резервов, адекватных выявленным рискам;

· создание эффективных процедур по кредитному администрированию;

· усовершенствование программного обеспечения, позволяющего осуществлять эффективный контроль за кредитным портфелем банка и уровнем кредитного риска в нем.

Операционный риск - риск прямых или косвенных потерь, вызванных ошибками или несовершенством процессов, нарушением внутреннего контроля, правил корпоративного поведения, ошибками или недостаточной квалификацией персонала или неблагоприятными внешними событиями нефинансовой природы (например, мошенничество или стихийное бедствие).

Целью управления операционным риском является обеспечение необходимого функционирования внутренних процедур и политик, что направлены на минимизацию этого риска.

Постоянный контроль над уровнем операционного риска и качественное управление данным риском является одним из главных задач руководства банка.

В Национальном банке ВЭД РУ управление операционным риском осуществляется путем:

· усовершенствование системы внутренних процедур, порядков, и должностных инструкций, которые используются отделениями и филиалами банка для правильного отражения банковских операций и снижения ошибок в бухгалтерском учете;

· проведение банковских операций, (денежные переводы, кассовые операции, кредитные операции) несколькими сотрудниками банка (ответисполнитель - контролер - авторизатор) т.е. один и тот же человек на проводит операцию от начала до конца;

· проведение аудита и внутреннего контроля за соблюдением нормативных требований, управленческих решений, внутренних процедур и порядков; повышение квалификации персонала;

· осуществление дополнительного контроля за правильным исчислением налогов отделениями и филиалами в целях не допущения дополнительных налоговых издержек.

· усовершенствование программного обеспечения банка, средств связи и передачи информации. Для снижения риска физического вмешательства, используется автоматизированные банковские системы с достаточно высокой степенью защиты.

Основным инструментом контроля над рыночными рисками является ограничение (лимит) на объём финансовых операций то есть размер операций всегда ограничен с приемлемым уровнем риска.

При этом производится систематический анализ и контроль за лимитами установленными банком в разрезе стран, банков-корреспондентов, продуктов и открытых валютных позиций в целях минимизации риска возможных потерь. Контроль осуществляется в несколько уровней: в режиме реального времени по специальной системе, после совершения сделки в момент авторизации и на уровне отчетности через балансовые данные, что позволяет эффективно управлять валютными активами банка с наименьшим риском для банка.

В долгосрочном плане контроля рисков производится анализ изменения процентных ставок, а также риски связанные с изменением процентных ставок, курсов валют, за основными политическими и экономическими изменениями на международных финансовых рынках (Для анализа используется информационный источник Reuters). Постоянно анализируется корзина валют, производится мониторинг открытой валютной позицией банка в целях минимизации возможных потерь. Осуществляется контроль за открытой валютной позицией банка, в целях соблюдения экономических нормативов установленных ЦБ РУ по открытой валютной позиции, а также за рисками связанными с изменениями курса валют на международных финансовых рынках. Формируется отчёты по совершённым операциям на ежедневной основе и предоставляются руководству для принятия управленческих решений что позволяет эффективно управлять всеми рисками возможных потерь.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОВСКИМИ РИСКАМИ

3.1 Совершенствование системы управления кредитными рисками

Банки должны постоянно совершенствовать управление рисками для предотвращения ухудшения качества активов. В настоящее время требуется значительно расширить объем навыков управления кредитами, кредитным риском в частности, тщательно разработать оптимальные методики управления рисками и процедуры их осуществления.

Управление кредитными рисками тесно связано с другими сферами управления банком - управлением собственным и заемным капиталом, продуктами, процессами, персоналом, технологиями. Но все сферы управления должны быть подчинены единой стратегии развития банка, заданной его владельцами (советом директоров) с учетом условий окружающей среды.

Поэтому управление кредитным риском не должно быть самоцелью кредитной организации, но обязано отвечать выбранной стратегии банка в области кредитования.

Кредитная стратегия должна отражать целевые параметры кредитного портфеля банка. И уже в зависимости от стратегически выбранных приоритетов кредитной организации стоит заниматься построением или пересмотром собственно системы управления кредитным риском.

Эффективным инструментом совершенствования объекта управления деятельности кредитного отдела по управлению кредитными рисками может оказаться процессный подход, в рамках которого кредитование и управление кредитными рисками рассматривается как система (сеть) взаимосвязанных процессов. При этом:

1. Каждый процесс должен иметь конкретных «потребителей», внутренних или внешних, предъявляющих четко сформулированные требования к его результатам («выходам»).

2. У каждого процесса есть «поставщики» входов (как правило, речь идет об информации в электронном или бумажном виде), к которым также предъявляются четкие требования.

3. Обеспечивается непрерывная обратная связь с поставщиками и потребителями бизнес-процесса.

4. Должны быть четко установлены цель, назначение и владелец (менеджер) процесса, а также возможность измерять и осуществлять мониторинг характеристик входа процесса, самого процесса, а также его выхода (результата) для подтверждения соответствия установленным требованиям.

5. Все процессы оформляются документально. Доказано, что внедрение системы документооборота и его стандартизация позволяет снизить трудозатраты персонала на оформление документов от 20 до 80% и снизить риски с ошибками оформления до 30-40%.

6. Оценка, анализ и оптимизация проводятся по отношению к процессу в целом, невзирая на возможное снижение эффективности работы отдельной функции (подразделения), ради повышения эффективности всего процесса и создания продукции (результата процесса), более ценной для потребителя.

Результат одного процесса зачастую является входом следующего, складываясь в цепочку создания ценности - организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для клиента Банка.

Отталкиваясь от изложенных выше принципов, в общей схеме внедрения процессного подхода в деятельность по управлению кредитными рисками в НБ РУз можно предложить следующие этапы:

1) целеполагание;

2) построение, анализ и оптимизация цепочек создания ценности для клиента;

3) установление требований к входу процесса;

4) формирование системы (сети) бизнес-процессов банка;

5) организация управления процессами;

6) создание информационной подсистемы;

7) документирование;

8) автоматизация;

9) обучение и мотивация персонала;

10) устойчивое функционирование и совершенствование [29, с. 49].

Поэтому в качестве рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками необходимо предложить оптимизацию процесса всей деятельности кредитного отдела НБ РУз.

Этап 1. На этом этапе происходит формулирование ключевых целевых показателей по портфелю, доходности и т.д.

Например, в течение 12 месяцев сформировать кредитный портфель со следующими параметрами:

· размер кредитного портфеля - 4200 млн. руб.;

· медианная сумма кредита - 3 млн. руб.;

· средневзвешенный срок кредита - 18 мес.;

· обеспеченность каждой ссуды - не менее 80%;

· уровень проблемных кредитов - 3 %;

· средневзвешенная маржа - 10%.

Этап 2. Добавленная ценность обусловливает большую стоимость результата процесса по отношению к исходным ресурсам и составляет основу бизнеса. На данном этапе необходимо определиться, какие именно ценности для конечного потребителя будет создавать процесс. Это может быть скорость предоставления продукта, его качество, доступность (по цене или географическому признаку), специализация под узкие потребности потребителя, уникальность отдельных характеристик и т.п.

Здесь можно пойти двумя путями: оттолкнуться от имеющихся сильных сторон банка и выбрать целевой клиентский сегмент (наиболее платежеспособный) и подстраивать под него цепочку создания ценностей. В данном случае - снижение потерь процесса (ошибок и затрат на их исправление): клиенту всегда очень досаждают неправильно оформленные документы, договоры, ошибки в реквизитах и т.д.

На основании проведенного анализа формируются количественные и качественные требования к процессу.

Этап 3. На этом этапе следует проанализировать, какая информация необходима от клиента, чтобы не возникало необходимости тратить время и обращаться к нему повторно в целях стандартизировать формат и объем предоставляемых данных.

Этап 4. При формировании системы (сети) бизнес-процессов банка с учетом его ключевых целей, цепочек создания ценности и ограничений на входе в первую очередь необходимо обратить внимание на наиболее значимые, системообразующие процессы.

Чем сложнее становится система, тем больше противоречий она содержит. Руководствуясь принципом Парето, целесообразно выделить, подробно описать и реорганизовать только 20% процессов, которые дают 80% эффекта для бизнеса банка.

При этом следует руководствоваться некоторыми общими принципами:

- параллелизация операций ускоряет процессы, но усложняет взаимодействие;

- максимально целостное выполнение процесса одной организационной единицей;

- внедрение механизмов самоконтроля;

- ориентация внутренних процессов на подразделение-потребитель;

- достижение эффектов обучения и мотивации [14, с. 148].

В ходе создания моделей бизнес-процессов необходимо устранить:

- зон безответственности - процессов, за выполнение и результаты которых не определена ответственность конкретного органа управления;

- дублирование функций и пересечения полномочий;

- повторение (переделок);

- барьеры на пути процессов - несогласованностей между ними по входам-выходам.

С позиции системы управления кредитным риском преимуществом процессного подхода является возможность оптимального инкорпорирования в различные этапы кредитного процесса Банка компонентов, обеспечивающих своевременную идентификацию, оценку и оптимизацию кредитного риска.

Принимая во внимание ценность для клиента оперативного принятия принципиального решения о возможном сотрудничестве, часть подпроцессов необходимо переместить.

1) Заключения вспомогательных служб по выдачи кредита могут оказаться бесполезными ввиду негативных результатов кредитного анализа. Поэтому данные проверки необходимо переместить за пределы принятия кредитного решения. Например, проверка службой безопасности (4 дня) и юридическая экспертиза сделки (от 4 дней) отнимают много времени и создают излишнюю нагрузку как на соответствующие подразделения, так и на клиента.

2) Необходимо ввести новые процессы «Верификация» и «Прескоринг».

Первый представляет собой оперативную (15 минут) проверку наличия негативной информации о потенциальном заемщике в специализированных базах данных, содержащих данные о судимостях и недобросовестных заемщиках, что позволяет заранее выявлять потенциально проблемных заемщиков и «отсеивать» их в самом начале процесса, снижая операционную нагрузку.

Суть второго состоит в проверке соответствия заемщика базовым критериям, установленным кредитной политикой в ходе подробного интервью, совмещенного с предварительным анализом базовых финансовых отчетов.

Для этого организовать совместные выезды на место ведения бизнеса заемщиком кредитного инспектора и эксперта по кредитным рискам (в Филиале «Самарский» эксперт приступает к работе только по факту готовности кредитного заключения).

Это позволит эксперту более полно представлять себе бизнес заемщика, на месте определять список необходимой дополнительной информации (а значит, и задавать гораздо меньше вопросов впоследствии) и заранее продумывать структуру кредитного лимита для наибольшей защиты от риска.

Кроме того, по результатам посещения клиента эксперт сразу определит целесообразность дальнейшей работы с ним.

В результате следует ожидать сокращения количества отрицательных профессиональных суждений отдела кредитных рисков, дополнительных запросов информации у клиента, возрастет профессионализм кредитных инспекторов, которые получат возможность обучения у более квалифицированных экспертов.

3) Стандартизация и упрощение форм кредитных заключений позволит существенно (с 4 до 2 дней) сократить трудозатраты на их подготовку.

Ожидается, что количество участников кредитного отдела банка сократится с 9 до 5 человек, несущих персональную ответственность за качество кредитного портфеля.

4) Предложенные выше рекомендации позволят упразднить функционал секретариата кредитного отдела, который готовит информацию для заседания и оформляет решения за счет стандартизации формата информационного пакета, необходимого для лиц, принимающих решения, и формы решения Филиала «Самарский» об установлении лимита кредитования.

В результате рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками кредитного отдела банка кредитный процесс может сократится на 14 дней, что позволит обеспечить требуемую ценность для клиентов - оперативность, повысить качество внутренних коммуникаций и снизить нагрузку на сотрудников отдела.

Этап 5. Следующий довольно сложный, но важный этап - назначение менеджеров («владельцев») процесса. Сложный он потому, что вынуждает многих функциональных руководителей поделиться властью с менеджером процесса. Обычная проблема банков, в том числе и НБ РУз заключается в излишней бюрократизации управления, они привыкли работать в структуре отделов, когда каждый начальник не чувствует ответственности за процесс в целом.

Важно отметить, что введение «владельца» процесса предполагает не только возложение ответственности на управленца, но и наделение этого лица соответствующим комплексом полномочий для:

· руководства исполнителями процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждение и стимулирование, при этом полномочия между менеджером процесса и функциональным руководителем можно довольно легко разделить: менеджер определяет, что делать и в какой очередности, а функциональный руководитель - как делать. Таким образом, находится желанный баланс между целями процесса и качеством выполнения процедур;

· постоянного мониторинга и управления ходом выполнения процесса управления кредитными рисками и показателями его эффективности;

· принятия оперативных решений в ходе процесса и инициирования любых изменений в процессе управления кредитными рисками.

Этап 6. Процесс принятия управленческих решений зависит от качества информации о текущем состоянии (эффективности) бизнес-процесса и его развитии во времени. Измерение - важнейший источник этой информации.

Информационная подсистема позволяет определить звенья процесса для оказания управленческих воздействий, сравнить уровень собственных показателей с другими организациями, составить представление о трендах ключевых показателей.

Для получения целостной картины в системе показателей должны присутствовать количественные (затраты, время, количество операций) и качественные (удовлетворенность, понимание) показатели.

Также показатели бизнес-процесса можно подразделить на показатели, характеризующие результат: прибыльность, количество заемщиков в портфеле, уровень дефолтов, и показатели, характеризующие операционную эффективность: время выполнения процедур, наличие точек контроля, количество ошибок.

Конечной целью является создание сбалансированной контрольной панели, содержащей необходимые для управления показатели. При этом информация должна предоставляться адресно, оперативно, с заданным уровнем детализации. При этом резко усиливается эффект обратной связи - сотрудники получают возможность практически мгновенной объективной оценки эффективности своей работы.

Этап 7. На этапе документирования необходимо произвести описание и регламентацию процесса в той степени, которая необходима для организации управления им, в том числе подготовить инструкции для исполнителей. Это позволяет организовать обучение, сократить количество ошибок, упростить документооборот и обеспечить масштабирование процессов на сеть отделений. Стандартизировать необходимо не столько процедуры внутри этапов, сколько процедуры передачи информации с одного этапа на другой в целях исключения простоев и возвращения кредитных заявок на предшествующие этапы.

Этап 8. Максимальное нивелирование субъективного фактора достигается за счет автоматизации. Создание технических заданий на основе документации. Проектирование, создание, тестирование и внедрение программного обеспечения. Грамотное описание наряду с четкой регламентацией позволяет внедрить ряд решений по автоматизации, например:

· систему документооборота, отслеживающую прохождение кредитной заявки через процесс, позволяющую также фиксировать время прохождения каждого этапа и конкретных исполнителей;

· интегрированную в систему документооборота информационную подсистему, позволяющую накапливать статистические данные, в оперативном режиме отслеживать все показатели процесса и осуществлять координацию действий сотрудников;

· структурированную базу документов по всем кредитным заявкам, позволяющую отказаться от бумажного документооборота и обеспечить параллельное участие в процессе нескольких функциональных подразделений. Участники процесса обмениваются не самими документами, а ссылками на них в базе документов.

При этом максимальное нивелирование субъективного фактора достигается за счет внедрения специализированных программ, в частности, системы автоматизированного управления кредитными рисками, включающей три основных модуля.

Модуль анализа (кредитное заключение) - содержит критериальную часть, финансово-экономическую и залоговую.

Критериальная часть модуля анализа производит оценку заемщика по отраслевым критериям, то есть проверку на соответствие параметрам внутриотраслевых (нишевых) продуктов (часть продукта «требования к заемщику»), что позволяет четко определить портрет заемщика в той или иной отрасли в регионах присутствия банка.

Финансово-экономическая часть модуля производит анализ заемщика по финансово-экономическим показателям с учетом отраслевой специфики (особенности структуры баланса, отчета о прибылях и убытках, экономических характеристик в конкретной нише), что позволяет автоматически осуществлять проверку предоставленных кредитными специалистами данных на достоверность (crosschecking), формировать балл отсечения кредитных заявок по финансово-экономическому состоянию предприятия в соответствии с политикой управления рисками банка и/или формировать рекомендации по кредитному решению с учетом финансово-экономического состояния предприятия.

Залоговая часть модуля производит соотнесение предлагаемого заемщиком обеспечения утвержденным в банке приоритетам по залогу (коэффициенту покрытия залогом при определенных категориях обеспечения), что позволяет автоматически формировать балл отсечения кредитных заявок по параметру соответствия обеспечения политике управления рисками банка и/или формировать рекомендации по кредитному решению с учетом обеспечения кредита.

Модуль управления рисками - содержит допустимые варианты значений для формирования общего балла оценки заемщика (данные поступают из модуля анализа), а также конкретный перечень выходных показателей автоматической системы принятия решения, которые отражаются в публикации отчета.

Также модуль позволяет организовать настройку автоматического контроля за уровнем дефолта по конкретным отраслям в регионах (филиалах, точках продаж), то есть при превышении значения допустимого уровня просрочки в филиале по определенной отрасли система автоматически оповещает сотрудника банка о превышении и выносит решение (рекомендацию) отложить рассмотрение заявки.

Аналогичный контроль возможно осуществлять также по лимиту кредитного риска (задолженности) на отрасль/точку продаж. Соответственно появляется возможность оперативно автоматически контролировать отраслевую структуру кредитного портфеля в целом и в разрезе отдельных точек продаж.

Модуль определения решения (рекомендаций по решениям) - содержит варианты ответов по кредитным заявкам на основании комплексной оценки. Формирование ответов происходит за счет комплексных данных, поступивших из модуля управления рисками.

В данном случае система автоматизированного управления кредитными рисками не является скоринговой программой, однозначно определяющей кредитное решение.

Фактически данная система является дополнительным инструментом анализа, позволяющим получить объективное представление о процессе оценки и нивелирующим субъективную интерпретацию показателей деятельности заемщика, что возможно в силу андеррайтинга с использованием человеческого ресурса (к примеру, практика показывает, что даже в рамках одного банка по одному и тому же кредитному заключению может быть принято несколько диаметрально противоположных решений в зависимости от того, какой кредитный аналитик проводит его андеррайтинг).

При этом система автоматизированного управления кредитными рисками:

- обеспечивает объективный автоматический контроль рисков за счет стандартизованной оценки заемщиков по утвержденным критериям (нишевым, финансово-экономическим, залоговым);

- при изменении состояния рынка позволяет оперативно корректировать критерии приоритетных отраслей, оценки финансового состояния и обеспечения;

- автоматически контролирует уровень кредитного риска и/или дефолт на отрасль и точку продаж.

Этап 9. Обучение и мотивация персонала является одним из важнейших этапов схемы. Он призван обеспечить стимулирование реализации стратегии Банка и задач процессов.

Именно от людей зависят эффективность и продуктивность процессов, какова бы ни была степень автоматизации.

Этап 10. Для организации улучшений рекомендуется внедрить процедуру обязательной фиксации любых проблем и ошибок с целью исключения их возможного появления в дальнейшем с помощью корректировки процесса и (или) дополнительного обучения.

Поэтому в качестве рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками необходимо предложить оптимизацию процесса кредитования в кредитном отделе НБ РУз.

После внедрения процессного подхода в деятельность кредитного отдела ожидается рост эффективности деятельности персонала за счет снижения трудозатрат на предварительную подготовку пакета документов по кредиту, уменьшается время обработки документов. Кроме того, в дальнейшем, ожидается снижение потребности в дополнительных сотрудниках, т.е. происходит экономия фонда оплаты труда.

Экономия денежных, материальных или людских ресурсов при внедрении мероприятий по совершенствованию процесса управления кредитными рисками в Банке возникает за счет:

1) сокращения трудозатрат персонала кредитного отдела.

В результате рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками кредитного отдела кредитный процесс может сократиться на 14 дней, что позволит снизить нагрузку на сотрудников отдела и тем самым повлиять на уровень операционного риска, вследствие ошибки сотрудника отдела.

2) сокращения количества участников кредитного отдела и его секретариата.

Предложенные рекомендации позволят упразднить функционал секретариата кредитного отдела, который готовит информацию для заседания и оформляет решения за счет стандартизации формата информационного пакета, необходимого для лиц, принимающих решения, и формы решения об установлении лимита кредитования (2 чел.). Возможно сокращение кредитного отдела с 10 до 5 человек (4 чел.).

3) сокращения затрат на обучение персонала.

Организация совместных выездов на место ведения бизнеса заемщиком кредитного инспектора и эксперта по кредитным рискам позволяет кредитным инспекторам получать возможность обучения у более квалифицированных экспертов.

4) сокращения материальных ресурсов.

Автоматизация документооборота позволяет сократить количество ошибок, упростить документооборот и тем самым сократить расходы на такие материальные ресурсы, как бумага, канцелярские товары и расходные материалы для оргтехники.

5) ожидается, что максимальное нивелирование субъективного фактора за счет автоматизации, может значительно снизить вероятность кредитования рискованных и недобросовестных заемщиков, что значительно повлияет на уровень кредитного риска, и приведет к снижению доли просроченной и сомнительной задолженности.

3.2 Современные модели управления валютными рисками

Валютные риски обычно управляются в банках различными методами.

Первым шагом к управлению валютными рисками внутри структуры банка является установление лимитов на валютные операции. Так, например, очень распространены следующие виды лимитов:

лимиты на иностранные государства (устанавливается максимально возможные суммы для операций в течении дня с клиентами и контрпартнерами в сумме из каждой конкретной страны)

лимиты на операции с контрпартнерами и клиентами (устанавливается максимально возможная сумма для операций на каждого контрпартнера, клиента или виды клиентов)

лимит инструментария (установление ограничений по используемым инструментам и валютам с определением списка возможных к торговле валют и инструментов торговли)

установление лимитов на каждый день и каждого дилера (обычно устанавливается размер максимально возможной открытой позиции по торгуемым иностранным валютам, возможный для переноса на следующий рабочий день для каждого конкретного дилера и каждого конкретного инструмента)

лимит убытков (устанавливается максимально возможный размер убытков, после достижения которого все открытые позиции должны быть закрыты с убытками). В некоторых банках такой лимит устанавливается на каждый рабочий день или отдельный период (обычно один месяц), в некоторых банках он подразделяется на отдельные виды инструментов, а в некоторых банках может также устанавливаться на отдельных дилеров.

Кроме лимитов в мировой практике применяются следующие методы снижения валютных рисков:

взаимный зачет покупки-продажи валюты по активу и пассиву, так называемый метод «мэтчинг», где с помощью вычета поступления валюты из величины ее оттока банк имеет возможность оказывать влияние на их размер и соответственно на свои риски.

использование метода «неттинга», который заключается в максимальном сокращении количества валютных сделок с помощью их укрупнения. Для этой цели банки создают подразделения, которые координируют поступления заявок на покупку-продажу иностранной валюты.

приобретение дополнительной информации путем приобретения информационных продуктов специализированных фирм в режиме реального времени отображающих движение валютных курсов и последнюю информацию.

тщательное изучение и анализ валютных рынков на ежедневной основе.

Ну и конечно, для ограничения валютных рисков применяется хеджирование.

Хеджирование - это процесс уменьшения риска возможных потерь. Фирма может принять решение хеджировать все риски, не хеджировать ничего или хеджировать что-то выборочно. Она также может спекулировать, будь то осознано или нет.

Отсутствие хеджирования может иметь две причины. Во-первых, фирма может не знать о рисках или возможностях уменьшения этих рисков. Во-вторых, она может считать, что обменные курсы или процентные ставки будут оставаться неизменными или изменяться в ее пользу. В результате фирма будет спекулировать: если ее ожидания окажутся правильными, она выиграет, если нет - она понесет убытки.

Хеджирование всех рисков - единственный способ их полностью избежать. Однако финансовые директора компаний отдают предпочтения выборочному хеджированию. Если они считают, что курсы валют или процентные ставки изменятся неблагополучно для них, то хеджируют риск, а если движение будет в их пользу - оставляют риск операции СВОП

Рассмотрим подробнее способы валютного хеджирования применительно к практике. Традиционным и наиболее распространенным видом хеджирования валютных операций являются срочные (форвардные) сделка. Форвардная валютная сделка - продажа или покупка определенной суммы валюты с интервалом по времени между заключением и исполнением сделки по курсу дня заключения сделки. При этом курс форвард рассчитывается на основе курса спот плюс чистые доходы или чистые расходы по процентам:

валюты, купленной по слоту и положенной на депозит до наступления срока платежа;

валюты, проданной по слоту и положенной на депозит контрагентом по сделке до наступления срока платежа.

Чистые доходы или чистые расходы выражаются через «пипсы» и соответственно добавляются или вычитаются из курса спот.

В случае использования форвардных операций экспортер, при подписании контракта примерно узнав график поступления платежей, заключает со своим банком сделку, переуступая ему сумму будущих платежей в иностранной валюте по заранее определенному курсу. Преимуществом экспортера является то, что он определяет выручку в национальной валюте до получения платежа и исходя из этого устанавливает цену контракта. Банк, заключивший форвардную сделку обязуется поставить на оговоренную в контракте дату эквивалент национальной валюты по заранее определенному курсу, независимо от реального рыночного изменения курса валюты к национальной валюте на эту дату. Предприятие же обязуется обеспечить поступление валюты в банк или представить поручение на перевод валюты за границу (в зависимости от принадлежности к экспортирующей или импортирующей стороне).

Импортер напротив, заблаговременно покупает у банка с помощью форвардной сделки иностранную валюту, если ожидается повышение курса валюты платежа, зафиксированной в контракте.

Аналогично иностранный инвестор может застраховать риск, связанный с возможным снижением курса валюты - инвестиций, с помощью продажи ее банку на определенный срок с целью предохранения своих активов от потерь.

Таким образом, клиент застраховал свои риски. Риск взял на себя банк. С этого момента принятый риск необходимо захеджировать самому банку. Поэтому банк, обычно, в тот же день на ту же сумму и в той же валюте делает еще одну сделку форвард с другим банком или фьючерсную сделку на специализированной бирже.

Одним из видов срочного контракта являются валютные фьючерсы, которые торгуются на крупнейших специализированных биржах.

Валютные фьючерсы впервые стали применяться в 1972 году на Чикагском валютном рынке. Валютный фьючерс - срочная сделка на бирже, представляющая собой куплю-продажу определенной валюты по фиксируемому на момент заключения сделки курсу с исполнением через определенный срок. Отличие валютных фьючерсов от операций форвард заключается в том, что:

Фьючерсы это торговля стандартными контрактами.

Обязательным условием фьючерс является гарантированный депозит.

Расчеты между контрагентами осуществляется через клиринговую палату при валютной бирже, которая выступает посредником между сторонами и одновременно гарантом сделки.

Преимуществом фьючерса перед форвардным контрактом является его высокая ликвидность и постоянная котировка на валютной бирже. С помощью фьючерсов экспортеры имеют возможность хеджирования своих операций.

Покупка или продажа валютных фьючерсов позволяет избежать возможных потерь, возникающих в результате колебаний курсов валют по сделкам с клиентами.

Сделки спот по фьючерсам на межбанке проходят все 12 месяцев в году. Открытые позиции по операциям с клиентами (форварды, опционы, свопы) банки обычно хеджируют на фьючерсном биржевом рынке.

На рынке валютных фьючерсов хеджер - тот кто покупает фьючерсный контракт - получают гарантию, что в случае повышения курса иностранной валюты на рынке спот он сможет купить ее по более выгодному курсу, зафиксированному фьючерсной сделкой. Таким образом, убытки по сделке спот компенсируются хеджером прибылью на фьючерсном валютном рынке при повышении курса иностранной валюты и наоборот. Нужно отметить также одну неписаную закономерность - валютный курс на рынке спот всегда имеет тенденцию сближения с курсом фьючерсного рынка по мере приближения срока исполнения фьючерсного контракта.

Другой разновидностью срочной сделки является сделка СВОП. Сделка СВОП означает обмен одной валюты на другую на определенный период времени и представляет собой комбинацию наличной сделки спот и срочной форвард. Обе сделки заключаются в одно и то же время с одним и тем же партнером по заранее фиксированным курсам. СВОП используется как средство исключения риска колебания валютных курсов и процентных ставок.

Сделки СВОП удобны для банков, так как не создают непокрытой валютной позиции - объемы требований и обязательств банка в иностранной валюте совпадают. Целями СВОП бывают:

...