Изучение системы сопровождения клиентских операций на примере ОАО "Сбербанк России"

499894

502833

575826

2939

0,6

72993

14,5

2. Процентные доходы, всего

811316

796993

837888

14323

1,8

40895

5,1

3. От ссуд, предоставленных юр. лицам

568940

497744

489000

71196

12,5

8744

1,8

4. От ссуд, предоставленных физ. лицам

178880

187661

215500

8781

4,9

27839

20,9

5. От вложений в ценные бумаги

55106

103525

100400

48419

87,9

3125

3

6. Процентные расходы, всего

311423

294160

262062

17263

5,5

32098

10,9

7. По средствам кредитных организаций

54642

31007

28300

23635

43,3

2707

9,6

8. По средствам юр. лиц

60547

41702

18750

18845

31,1

22952

12,1

9. По средствам физ. лиц

187158

213176

431000

26018

13,9

217824

102,2

10. Изменение резервов

387321

86869

11240

300452

77,6

75629

87

11. Чистые доходы от операций с ценными бумагами

17787

16554

7388

1233

6,9

9166

55,4

12. Чистые доходы от операций с иностранной валютой

22192

1592

9036

20600

92,8

7444

467,5

13. Чистые комиссионные доходы

100571

111942

125576

11371

11,3

13634

12,2

14. Прочие операционные доходы

11385

14871

17204

3486

30,6

2333

15,7

15. Операционные расходы

208355

318720

337368

110365

53,0

18648

5,9

16. Прибыль до налогообложения

56153

242203

408902

186050

331,3

166699

68,8

17. Начисленные налоги

34458

68225

98407

33767

98,0

30182

44,2

18. Прибыль после налогообложения

21694

173979

310495

152285

701,9

136516

78,5

Чистые процентные доходы выросли на 0,6% по сравнению с 2010 годом и до 15,1% (75932 млн. руб.) и по состоянию на 01.2012 г. составили 575826 млн. руб. (01.2010 г. - 499894млн. руб., 01.2011 г. - 502833 млн. руб.). Процентные доходы сократились на 1,8% в 2010 году, но вследствие активизации работы по сбору ранее недоплаченных % по кредитам доходы возросли на 5,1% и на 01.2012 г. составили 837888 млн. руб. (01.2010 г. - 811 316 млн. руб., 01.2011 г. - 796 993 млн. руб.)

Процентные расходы, за анализируемый период снизились на 16,4% (49361 млн. руб.) и на 01.2012 г. составили 262 062 млн. руб. (01.2010 - 311 423 млн. руб., 01.2011 г. - 294 160 млн. руб.). Основой составляющей процентных расходов являются процентные расходы по средствам физических лиц.

Значительно увеличился процентный доход по ценным бумагам за 2009 год на 87,9%, это объясняется ростом вложений Банком средств в облигации Центрального Банка и корпоративные облигации.

Объем расходов на формирование резервов значительно сократился за анализируемый период на 376 081 млн. руб. (97%) и составил на 01.2012 г. 11240 млн. руб., на 01.2010 г. этот показатель был равен 387 321 млн. руб.

Сокращение чистого дохода от операций с ценными бумагами за 2009 -2011 гг. связано с уменьшение портфеля долговых ценных бумаг на 01.2010 чистые доходы от операций с ценными бумагами составляли 17787 млн. руб., на 01.2011 - 16554 млн. руб., и на 01.2012 г. - 7388 млн. руб.

Чистый доход от операций с иностранной валютой начал постепенно увеличиваться и возрос с 1 592 млн. руб. до 9 036 млн. руб., за анализируемый период.

Чистые комиссионные доходы возросли на 23,5% до 125 576 млн. руб. (01.2012 г.), их рост обеспечил комиссионный доход, полученный по операциям с банковскими картами, расчетным операциям, эквайрингу, зарплатным проектам, обслуживанию бюджетных счетов. Наряду с этим сократился объем комиссионных доходов по операциям с ценными бумагами.

Рисунок 2.1 - Динамика операционных расходов 01.2010 - 01.2012 гг.

Операционные расходы Банка возросли на 58,9% до 337 368 млн. руб. (01.2012 г.) (Рисунок 2.1). Более всего на рост операционных расходов повлияли: запланированный рост расходов на содержание персонала (увеличение заработной платы труда); административно хозяйственные расходы (в том числе на строительство центров сопровождения клиентских операций, переформатирование ВСП и оснащение их современным оборудованием, и расходы на IT-решения), сопровождающие развитие бизнеса; отчисления в Фонд обязательного страхования вкладов, выросшие вследствие увеличения объема вкладов.

Сдерживали рост операционных расходов снизившиеся в 2010 году расходы от уступки собственных прав требования.

За анализируемый период прибыль Банка значительно возросла и значительно превысила итоги предыдущих лет:

- Прибыль до налогообложения на 01.2012 г. составила 408 902 млн. руб. (в 2010 г. - 242 203 млн. руб., в 2009 г. - 56 153млн. руб.)

- Прибыль после налогообложения на 01.2012 г. составила 310 495 млн. руб.

(в 2010 г. - 173 979 млн. руб., в 2009 г. - 21 694 млн. руб.)

Основным источником роста чистой прибыли явилось увеличение чистого процентного и комиссионного дохода, рост прочих операционных доходов, а также сокращение отчислений на создание резервов.

Рисунок 2.2 - Рост чистой прибыли за 01.2010 - 01.2011 гг., млн. руб.



Чистая прибыль Сбербанка России за анализируемый период 01.2010 -01.2011 год увеличилась с 21 694 млн. руб. до 173 979 млн. руб. Основным источником роста прибыли стало сокращение отчислений на создание резервов - 243 842 млн. руб. (Рисунок 2.2).

Рисунок 2.3 - Рост чистой прибыли за 2010 - 2011 гг., млн. руб.

Увеличение чистой прибыли Сбербанка России в период 01.2011 - 01.2012 год с 173 979 млн. руб. до 310 495 млн. руб. связано с увеличением чистого процентного и комиссионного дохода (Рисунок 2.3). Существенный рост продемонстрировали прочие операционные доходы.

Для обеспечения устойчивости банковской системы Центральный банк РФ устанавливает ряд экономических нормативов, т.е. определённых коэффициентов с заданным уровнем.

Централизованно установленные экономические нормативы включают следующие показатели:

- норматив достаточности капитала;

- нормативы ликвидности баланса кредитной организации;

- нормативы ограничения крупных рисков области привлечения и размещения ресурсов.

Посредством экономических нормативов регулируется, во-первых, абсолютный и относительный уровень собственного капитала кредитной организации, во-вторых, ликвидность баланса, в-третьих, диверсификация активных и пассивных операций кредитной организации, в-четвёртых, создание каждой кредитной организацией централизованных резервов для обеспечения финансовой устойчивости банковской системы в целом. Для соблюдения указанных экономических нормативов в кредитных организациях создаётся система анализа и контроля. Подобной работой занимается группа аналитиков, которой разрабатываются специальные методики анализа.

Анализ экономических нормативов осуществляется по следующим направлениям:

- сравнение фактических значений показателя с нормативным;

- рассмотрение динамики изменения анализируемого показателя;

- выявление факторов, оказавших влияние на показатели.

На первом этапе анализа составляется таблица, характеризующая фактический уровень экономических нормативов в сопоставлении с его предельным значением (Таблица 7).

Таблица 7 - Обязательные нормативы деятельности ОАО «Сбербанка России» за 2009-2011 гг.

Показатель	Коэффициент	Норматив	01.2010г.	01.2011г.	01.2012г.
1. Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка	Н1	min 10%	23,22	17,72	15,2
2. Норматив мгновенной ликвидности банка	Н2	min 15%	83,18	80,56	50,93
3. Норматив текущей ликвидности банка	Н3	min 50%	115,10	103,01	73,01
4. Норматив долгосрочной ликвидности банка	Н4	max 120%	73,54	78,04	87,11
5. Максимальный размер риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков	Н6	max 25%	16,05	17,9	17,2
6. Максимальный размер крупных кредитных рисков	Н7	max 800%	47,00	79,98	124,36
7. Максимальный размер кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам)	Н9.1	max 50%	0,00	0,00	0,00
8. Совокупная величина риска по инсайдерам банка	Н10.1	max 3%	0,86	0,9	0,93
9. Норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения акций (долей) других юридических лиц	Н12	max 25%	0,01	0,14	0,65

На втором этапе проверяется соответствие каждого показателя его нормативному уровню.

Далее необходимо рассмотреть показатели в динамике, чтобы убедиться в устойчивости или случайности ситуации.

На следующем этапе проводится пофакторный анализ существенных отклонений. При устойчивой отрицательной тенденции такой анализ осуществляется на ряд дат, чтобы выявить причины отклонений.

Анализ состояния капитала рассматривается во взаимосвязи с анализом показателя, характеризующего достаточность капитала (Н1).

Коэффициент достаточности капитала (Н1) обусловлен двумя его составляющими: объёмом собственного капитала и суммой совокупного риска активов. Воздействие этих компонентов на рассматриваемый нормативный коэффициент противоположно: коэффициент достаточности капитала возрастает при росте объёма собственного капитала и снижается при увеличении риска активов. Минимальное значение коэффициента составляет 10%. На 01.2010 г. - 23,22%, на 01.2011 г. - 17,72%, на 01.2012 г. - 15,2%.

Анализ коэффициентов ликвидности начинается с показателя (Н2). Его уровень зависит от объёма общей суммы ликвидных активов (денежные средства и активы до 30 дней) и суммы обязательств по счетам до востребования и на срок до 30 дней. Критериальный уровень - 15%. На 01.2010 г. - 83,18%, 01.2011 г. - 80,56%, 01.2012 г. - 50,93%.

Наряду с показателем текущей ликвидности (Н2) в соответствии с Инструкцией ЦБ РФ № 1 вводится показатель мгновенной ликвидности банка (Н3), определяемый в виде отношения высоколиквидных (денежные средства в наличной и безналичной форме) активов к быстро оборачивающимся депозитам до востребования. Минимально допустимое значение 50%. На 01.2010 г. - 115,1%, 01.2011 г. - 103,01%, 01.2012 г. - 73,01%.

Долгосрочную ликвидность банка характеризует показатель (Н4). Он рассчитывается в виде отношения долгосрочных кредитов (сроком свыше одного года) к собственному капиталу и обязательствам банка сроком погашения свыше одного года. Максимальное значение установлено в пределах 120 %. По состоянию на 01.2010 г. - 73,54%, 01.2011 г. - 78,04%, на 01.2012 г. - 87,11%.

Одним из методов регулирования деятельности кредитных организаций, получившим развитие в последнее время. Является ограничение крупных по величине рисков.

В этой связи в Инструкции ЦБ РФ №1 предусмотрен ряд показателей (Н6, Н7, Н9.1, Н10.1), с помощью которых регулируются максимальные размеры осуществления кредитными организациями отдельных активных, пассивных, за балансовых операций.

Коэффициент (Н6) характеризует максимальный размер риска на одного заёмщика, а также группу экономически или юридически связанных между собой заёмщиков. Он рассчитывается в виде отношения совокупной суммы кредитов, выданных кредитной организацией одному заёмщику или группе связанных заёмщиков, а также гарантий, предоставленных одному заёмщику (группе связанных заёмщиков) к объёму собственных средств кредитной организации.

Банк, имеющий более крупную сумму собственного капитала, может увеличить максимальный размер кредита, выдаваемого одному клиенту или группе взаимосвязанных клиентов. Максимально допустимое значение 25%, на 01.2010 г. В этой связи в Инструкции ЦБ РФ №1 предусмотрен ряд показателей (Н6, Н7, Н9.1, Н10.1), с помощью которых регулируются максимальные размеры осуществления кредитными организациями отдельных активных, пассивных, за балансовых операций.

Коэффициент (Н6) характеризует максимальный размер риска на одного заёмщика, а также группу экономически или юридически связанных между собой заёмщиков. Он рассчитывается в виде отношения совокупной суммы кредитов, выданных кредитной организацией одному заёмщику или группе связанных заёмщиков, а также гарантий, предоставленных одному заёмщику (группе связанных заёмщиков) к объёму собственных средств кредитной организации.

Банк, имеющий более крупную сумму собственного капитала, может увеличить максимальный размер кредита, выдаваемого одному клиенту или группе взаимосвязанных клиентов. Максимально допустимое значение 25%, на 01.2010 г. - 16,05%, 01.2011 г. - 17,9%, 01.2012 г. - 17,2%.

Коэффициент (Н7) ограничивает максимальный риск всех крупных кредитов. При этом крупным считается совокупная ссудная задолженность одного заёмщика или группы взаимосвязанных заёмщиков с учетом 50 % сумм за балансовых обязательств, превышающая 5 % собственного капитала кредитной организации.

Этот показатель определяется в виде отношения суммы всех крупных кредитов, находящихся в портфеле банка, к объёму его собственного капитала. Критериальный уровень составляет 800%. Показатели Сбербанка России составили на 01.2010 г. - 47%, 01.2011 г. - 79,98%, 01.2012 г. - 124,36%.

Коэффициенты (Н9.1) и (Н10.1) ограничивают максимальный размер кредитов, гарантий и поручительств, предоставляемых банком своим участникам (акционерам). Показатель (Н9.1) отражает максимальный риск на одного акционера (пайщика) банка показатель (Н10.1) - максимальный риск на своих инсайдеров, т. е. физических лиц, являющихся или акционерами (имеют более 5 % акций), или директорами и членами совета, членами кредитного комитета и т.д. и имеющих или имевших ранее отношение к вопросам выдачи кредитов.

Показатель (Н9.1) рассчитывается в виде отношения совокупной суммы требований банка в рублях и иностранной валюте (в том числе и за балансовых) в отношении одного акционера (пайщика) к собственному капиталу банка и не может превышать 50%. Показатели Сбербанка за весь анализируемый период составляют 00.00%.

Показатель (Н 10.1) определяется как отношение совокупной суммы требований (в том числе и за балансовых) кредитной организации в рублях и иностранной валюте в отношении одного инсайдера кредитной организации и связанных с ним лиц к собственному капиталу банка. Его значение не может превысить 3%. По состоянию на 01.2010 г. - 0,86%, 01.2011 - 0,9%, 01.2012 - 0,93%.

Впервые в России вводится показатель, ограничивающий долю использования собственного капитала банка для приобретения долей (акций) других юридических лиц. Таким показателем является (Н12), рассчитываемый в виде отношения размера инвестируемых и собственных средств кредитной организации. Под инвестированием понимается приобретение банком долей участия и акций других юридических лиц. максимально допустимое значение (Н12) установлено в размере 25%. Показатели Сбербанка по состоянию на отчетный период составили на 01.2010 г. - 0,01%, 01.2011 г. - 0,14%, 01.2012 г. - 0,65%.

Таким образом, на основе приведенных данных, можно сделать вывод, что ни один показатель не превышает максимально/минимально допустимого значения. И, следовательно, есть основание полагать, что на сегодняшний день Сбербанк России, является финансово-устойчивым и развивающимся Банком. Для более полного анализа проведем оценку финансовых коэффициентов платежеспособности (Таблица 8).



Таблица 8 - Коэффициенты, характеризующие финансовое состояние ОАО «Сбербанк России» за 2009-2011 гг.

Показатель	Обозначение	Нормативные значения	2009 год	2010 год	2011 год
1. Коэффициент мгновенной ликвидности	К1	Больше 0,15	1,7	1,4	2,6
2. Уровень доходных активов	К2	0,65 - 0,75	0,88	0,89	0,89
3. Коэффициент общей стабильности	К4	стремится к 1,0	0,38	0,37	0,31
4. Коэффициент рентабельности активов	К5	0,005-0,065	0,003	0,02	0,029
5. Коэффициент достаточности капитала	К6	Чем больше, тем лучше	0,13	0,14	0,14
6. Коэффициент полной ликвидности	К7	Больше или равен 1,05	1,15	1,15	1,15
7. Норма прибыли на капитал	Р1	0,1-0,2	0,02	0,16	0,2
8. Коэффициент прибыльности активов	Р2	-	0,003	0,02	0,029
9. Коэффициент доходности активов	Р3	-	0,11	0,09	0,08
10. Коэффициент доли прибыли в доходах банка	Р4	-	0,03	0,22	0,37

Так, коэффициент мгновенной ликвидности (К1) позволяет оценить долю обязательств банка, которая может быть погашена по первому требованию за счет ликвидных активов «первой очереди» и определяется по формуле:

K1 = DS1/DS2 (2.1),

где: DS1 - денежные средства, счета в Центральном банке;

DS2 - средства клиентов (включая вклады населения и кредитных организаций).

Коэффициент мгновенной ликвидности (К1) составлял на 01.2010 г. - 1,7; на 01.2011 г. - 1,4; на 01.2012 г. - 2,6, норматив по данному показателю должен превышать 0,15 следовательно, на основании приведенных данных можно сделать вывод, о том, что Банк может погасить долю необходимых обязательств по первому требованию за счет имеющихся ликвидных средств.

Уровень доходных активов (К2) показывает, какую долю в активах занимают доходные активы. Так как практически все доходные активы являются рисковыми, их чрезвычайно высокая доля увеличивает неустойчивость банка и риск неплатежей, как по текущим операциям, так и по своим обязательствам. Вместе с тем, размер доходных активов должен быть достаточен для безубыточной работы банка. Нормальным считается, если доля доходных активов составляет 65 - 75%, либо ниже, но при условии, что доходы банка превышают его расходы.

К2 = Доходные активы/Всего активов (2.2)

Уровень доходных активов (К2) за анализируемый период соответствовал значению 0,88, норматив же по этому показателю составляет 0,65 - 0,75. Сравнив полученные величины с контрольным значением, видим, что доля доходных активов у банка очень высока, и увеличивается. Хотя такая величина доходных активов способствует получению высоких доходов, однако, это очень высокий риск невозвратности выданных ссуд.

Коэффициент общей стабильности (К4) позволяет сопоставить разнонаправленные потоки полученных и уплаченных банком процентов, а также доходы и расходы по всем видам деятельности банка. Чтобы банк оставался жизнеспособным, расходы от операций и инвестиций должны покрываться за счет полученных доходов, а если они не достаточны, то банк можно охарактеризовать как неэффективный. Значение коэффициента общей стабильности не должно превышать 1.

К4 = Расходы банка/Доходы банка (2.3)

Коэффициент общей стабильности (К4) за анализируемый период снизился, т.е. на 01.2010 г. - 0,38, на 01.2011 г. - 0,37, на 01.2012 г. - 0,31. Это является положительной тенденцией для данного показателя, так как этот коэффициент позволяет сопоставить разнонаправленные потоки полученных и уплаченных средств, которые должны покрываться за счет полученных доходов, и если их количество будет не достаточным, Банк характеризуется, как неэффективный. Следовательно, мы наблюдаем, эффективность работы Сбербанка, так как данный коэффициент не превышает отметки 1.

Коэффициент рентабельности активов (К5) позволяет определить уровень рентабельности всех активов. Низкая норма прибыли может быть результатом консервативной ссудной и инвестиционной политики, а также следствием чрезмерных операционных расходов. Высокое отношение прибыли к активам может быть результатом эффективной деятельности банка, высоких ставок дохода от активов. В последнем случае банк, возможно, подвергает себя значительному риску. Это необязательно плохо, так как, вероятно, банк удачно распоряжается своими активами, хотя при этом не исключены потенциально крупные потери.

K5 = Прибыль/Всего активов (2.4)

Показатель рентабельности активов (К5) составил на 01.2010 г. - 0,003, на 01.2011 г. - 0,02, на 01.2012 г. - 0,029. Норматив по данному коэффициенту составляет 0,005 - 0,065. Из приведенных данных можно сделать вывод, что Банк подвергает себя значительному риску. Это не является негативным фактором, скорее всего Банк удачно распоряжается своими активами, но при этом не исключены потенциально крупные потери.

Коэффициент достаточности капитала (К6) показывает какую долю в структуре пассивов занимает собственный капитал банка. Чем выше его доля, тем надежнее и устойчивее работает банк. Уровень капитала считается достаточным, если обязательства банка составляют 80 - 90% от валюты баланса банка.



К6 = Капитал банка/Всего пассивов (2.5)

Коэффициент достаточности капитала (К6) за анализируемый период составлял 0,14, так как норматив по данному показателю не ограничен, чем выше коэффициент, тем лучше, достаточно чтобы обязательства не превышали 90% валюты баланса. В нашем случае данный коэффициент является приемлемым.

Коэффициент полной ликвидности (K7) характеризует сбалансированность активной и пассивной политики банка для достижения оптимальной ликвидности. Причем ликвидные активы должны превышать величину текущих обязательств банка. Это, с одной стороны, характеризует способность банка расплачиваться по своим обязательствам в долгосрочной перспективе или в случае ликвидации банка. А также говорит о том, расходует ли банк привлеченные средства (клиентов) на собственные нужды.

К7 = Ликвидные активы/Обязательства банка прочие (2.6),

где: Ликвидные активы - строки 1 - 4 актива;

Обязательства банка - строки 1 - 5 пассива.

Коэффициент полной ликвидности (K7) характеризует сбалансированность активной и пассивной политики банка для достижения оптимальной ликвидности. Показатели полностью соответствуют указанному нормативу, следовательно, делаем вывод о правильном использовании Банком денежных средств.

Кроме того, существует ряд коэффициентов характеризующих прибыльность и рентабельность банка.

Норма прибыли на капитал (Р1):



Р1 = Прибыль банка/ Капитал банка (2.7)

Этот коэффициент показывает, насколько эффективно использовались средства собственников. Оптимальное значение 0,1 - 0,2. Для нашего примера значения не попадают в данный интервал, это говорит о том, что средства собственников используются не эффективно.

Рассматривая норму прибыли на капитал (Р1) мы видим насколько эффективно используются собственные средства. Данный показатель считается нормальным, если укладывается в значение 0,1 - 0,2. На 01.2010 г. - 02, 01.2011 г. - 0,16, 01.2012 г. - 0,2. Как видим, изначально имелась отрицательная тенденция для этого коэффициента, но как только прибыль Банка увеличилась, этот показатель заметно изменил свой курс, и сейчас с уверенностью можно сказать, что Банк стал эффективно использовать свои средства.

Коэффициент прибыльности активов (Р2):

Р2 = Прибыль банка/ Всего активов (2.8)

Соотнеся прибыль со стоимостью активов банка, мы можем судить об эффективности инвестиционной политики, проводимой руководством банка.

Коэффициент прибыльности активов (Р2) отражает эффективность управления банком и показывает, сколько прибыли принесла одна денежная единица средств банка, вложенная в активы. За анализируемый период данный показатель имел положительную тенденцию. Это говорит об эффективном вложении средств в активы.

В свою очередь прибыль активов находится в прямой зависимости от доходности активов (Р3) и доли прибыли в доходах банка (Р4).

Коэффициент доходности активов банка (Р3):



Р3 = Общая сумма доходов банка/Всего активов (2.9)

Доходность активов характеризуется деятельностью банка с точки зрения размещения активов, то есть возможности создавать доход.

Коэффициент доходности активов банка (Р3) характеризует доходность активов с точки зрения размещения активов, т.е. возможности создавать доход. Данный показатель составил на 01.2010 г. - 0,11, 01.2011 г. - 0,09, 01.2012 г. - 0,08. Норматив по данному коэффициенту не установлен, поэтому можно сделать вывод, что он является приемлемым.

Коэффициент доли прибыли в доходах банка (Р4):

Р4 = Прибыль банка/Общая сумма доходов банка (2.10)

Коэффициент доли прибыли в доходах банка (Р4) также не ограничен нормативами, но известно, что доля обязательств не должна превышать 90%. Следовательно, из показателей на 01.2010 г. - 0,03, 01.2011 г. - 0,22, 01.2012 г. - 0,37, можно сделать вывод, что Сбербанк нарастил долю прибыли в доходах Банка. Это отчетливо становится видно за прошедшие два года.

Резюмируя результаты можно отметить, что безупречная репутация Сбербанка России подтверждается высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Основные показатели деятельности, такие как обязательные нормативы и коэффициенты Сбербанка полностью соответствуют установленным нормам, поэтому можно с уверенностью сказать, что ОАО «Сбербанк России» является надежным и устойчивым Банком и полностью справляется с поставленными задачами.

Тем не менее, также видим и возрастание доли операционных расходов в структуре расходов Банка, но они на прямую связаны с проводимой Банком программой трансформации операционной функции и социальной политикой Банка (повышение заработной платы сотрудникам).



2.2 Анализ функционирования ЦСКО ОАО «Сбербанк России» в 2009-2010 гг.

В 2009 году начали свою работу в полном объеме первые два Центра сопровождения клиентских операций - ЦСКО «Южный Порт» и ЦСКО «Старопетергофский». Центры начали обслуживание не только практически всех операций 13 отделений Сбербанка (ОСБ) г. Москвы и 21 ОСБ Санкт-Петербурга и Ленинградской области, но и части операций Территориальных Банков Сбербанка России, которые можно централизовать на начальном этапе.

Сотрудниками ЦСКО к концу 2009 года являлись примерно 3000 человек.

Были Завершены первые пилотные проекты по централизации операционных процессов в Москве и Санкт-Петербурге. Была разработана и внедрена новая организационная структура Операционного блока Центрального Аппарата (ЦА) и Северо-Западного Банка Сбербанка России. Было высвобождено 2700 штатных единиц (ш. е.). Эффективность по процессам в среднем выросла более чем на 30%. Завершена фаза планирования и начата фаза развертывания программы централизации в «первой волне» семи Территориальных Банков Сбербанка России.

Создание центров помогло централизовать «банковское производство», что на начальном этапе повысило уровень управляемости операционной функцией. Централизация позволила идентифицировать системные ошибки и функции, которые до того были распределены в филиальной сети и не были очевидны менеджменту банка, однако являли собой низкий уровень сервиса для клиента. Создание Центров также облегчило внедрение новых функций, позволяющих повысить уровень удовлетворенности клиентов. Так, например, была создана централизованная служба по работе с претензиями клиентов банка (Управление поддержки клиентов ЦСКО «Южный Порт» и ЦСКО «Старопетергофский»), которая позволила реагировать на проблемы и пожелания клиентов, генерировать статистику по данным претензиям, а также анализировать причины возникновения неудовлетворительного клиентского сервиса и доводить данную информацию до руководства банка. Такая «обратная связь» с клиентами представляет собой высокоэффективный механизм выявления системных дефектов и рисков банка.

Централизация функций в ЦСКО позволила начать системную работу по планомерной оптимизации операционных бизнес процессов и повышения уровня клиентского сервиса.

В ходе консолидации операционных процессов эффективность была повышена в среднем более чем на 30%, что реализовалось в высвобождении трудозатрат и сокращении штатной численности филиальной сети занятой в операционной функции (Рисунок 2.4). Так по ОСБ г. Москвы в 2009 году в ходе реализации пилотных проектов было высвобождено 2000 штатных единиц, в Северо-Западном Банке Сбербанка России было высвобождено 700 штатных единиц (по плану предполагалось высвободить 2500 ш. е.).

Рисунок 2.4 - Структура высвобождения персонала



В Июне 2009 года к Программе Трансформации официально присоединились семь Территориальных Банков Сбербанка России (Волго - Вятский, Восточно- Сибирский, Западно- Уральский, Северо- Кавказский, Среднерусский, Уральский, Юго-Западный банки), тем самым начав фазу развертывания Программы. Уже в Декабре 2009 года планы внедрения всех семи ТБ были рассмотрены и утверждены Правлением Банка, тем самым дав старт фазе внедрения Программы на уровне Территориальных Банках. Забегая вперед отметим, что показатели от реализации программы в этих Территориальных банках к 2012 году составили:

- высвобождение трудозатрат в размере более 12 000 ш. е. (из которых примерно 70% было фактически сокращено), что составило примерно 30% от персонала задействованного в операционной функции;

- инвестиции в размере около 9 млрд. руб., из которых примерно 4 млрд. руб. (40%) были финансированы за счет высвобождения имеющихся площадей ОСБ Территориальных Банков.

- эффект от реализации Программы в данных Территориальных Банках составил примерно 36 млрд. руб. (не приведенная чистая прибыль, NPV 18 млрд. руб.) (Рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Результат ТОФ по семи ТБ на 2012 год.



Таким образом 2009 год стал годом формирования операционного блока (ОБ). В составе Блока были сформировано абсолютно новые подразделения с функциями и задачами совершенно нетрадиционными для операционной модели Сбербанка прошлого.

В 2010 году программа Централизации достигла практически всех плановых показателей, намеченных на 2010г.

Так в 2010 году было открыто 2 новых ЦСКО - «Парма» в Перми и «Енисейский» в Красноярске.

Контрольные показатели 2010 г. по программе в части:

- сокращения численности операционного персонала составили по факту 12 939 ш. е. (при плановом значении 11 557 ш. е.);

- реализации высвобожденных площадей по факту: 41 080 кв. м (при плановом значении 38 537 кв. м);

- темпов централизации операционных процессов по факту 488 процессов (при плановом значении 440).

Итак, мы видим, что по результатам 2010 года план по высвобождению и сокращению персонала, высвобождению площадей и централизации операционных процессов по ТБ первой волны был перевыполнен (Приложение 1). Также была достигнута экономия по капитальным затратам и операционным расходам, однако она носила на тот момент временный характер и была получена главным образом от корректировки рядом банков планов по высвобождению и реализации недвижимости. В Таблице 9 приведены основные финансовые показатели по программе ТОФ в 2010 году.

Таблица 9. Финансовые показатели по программе ТОФ для ТБ «первой волны» и Северо-Западного Банка за 2010 г.

Показатель	Факт (млн.руб)	План (млн. руб)	Отклонение от плана (млн. руб)	Отклонение от плана, %
1. Высвобождение персонала	3124	2577	547	21
2. Высвобождение площадей	391	373	18	5
3. Капитальные затраты	(3165)	(5035)	1870	(37)
4. Операционные расходы	(1007)	(1880)	872	(46)
5. Денежный поток до налогов	(658)	(3965)	3307	(83)

Стоит отметить, что не все территориальные банки продемонстрировали одинаково высокую результативность. Проблемы отдельных банков преимущественно относились к обеспечению создаваемых ЦСКО помещениями и персоналом. Так в Среднерусском Банке не был выполнен план по реализации площадей, высвобожденных в результате Централизации. Также имел место срыв сроков начала реконструкции здания ЦСКО в г. Тула (не была начата в 2010 году, как это предусмотрено планом), что привело к дополнительным затратам на аренду помещений для размещения сотрудников.

В Западно-Уральском банке при завершении централизации, численность ЦСКО «Парма» по состоянию на 31.12.2010 составила 52% от целевой численности, утвержденной постановлением Правления (плановый показатель 1257 ш. е., по факту 660 ш. е.).

Западно-Уральский банк не обеспечил целевую численность ЦСКО. Вследствие недостатка численности персонала ЦСКО, возникшей в Западно-Уральском банке возникли следующие риски:

- возрастание риска нестабильной работы операционных процессов;

- репутационный риск (снижение качества претензионной работы);

- риск неполной централизации операционных процессов.

В связи с возникновением данной ситуации в Западно-Уральском банке был проведен специальный проект аудита результатов централизации операционных процессов.

Проведенный аудит показал:

- нецентрализованных операционных процессов не обнаружено, при этом уровень централизации процессов неодинаков: 11 из 49 обследованных процессов централизованы частично;

- существует дефицит персонала во всех подразделениях ЦСКО, достигающий по отдельным процессам от 16% до 82% от необходимой численности;

- образовался «задел» невыполненной работы по некоторым направлениям (необработанные претензии клиентов в количестве 7000, несформированные сшивы операционных документов);

- возрос репутационный риск, поскольку возникли задержки при обработке клиентских претензий;

- существует частичное несоответствие функциональности подразделений ЦСКО типовому распределению функций.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что, как и у всех крупных проектов реализуемых в сжатые сроки, у создания ЦСКО есть не только плюсы, но и потенциальные минусы, которые могут обернуться миллионными убытками для банка.

С целью внедрения клиентоориентированного подхода в работе операционного блока, отделом планирования и контроля был реализован проект по запуску механизма соглашений об уровне обслуживания (SLA - англ. Service Level Agreement) между ЦСКО и бизнес-департаментами Территориальных банков. Этим проектом были заложены основы для формирования культуры бизнес отношений с «внутренними клиентами» операционного блока.

В 2010 г. основными компонентами этого проекта были:

- разработка и подписание соглашения об уровне обслуживания между ЦСКО «Южный Порт» и Московским Банком;

- разработка и внедрение механизма мониторинга удовлетворенности клиентов качеством услуг ЦСКО.

В результате соглашение об уровне обслуживания между ЦСКО «Южный порт» и Московским банком было подписано в установленные сроки. Был подготовлен и согласован план тиражирования соглашений об уровне обслуживания в ТБ в 2011 г. После пилотирования в Москве и Северо-Западном банке, регулярное проведение опросов с целью мониторинга удовлетворенности внутренних клиентов (руководителей ВСП) предоставляемыми услугами было запущено в двенадцати ТБ.

2.3 Анализ функционирования ЦСКО ОАО «Сбербанк России» в 2011-2012 гг.

В 2011 году операционный блок продолжил бесперебойное сопровождение растущих объемов бизнеса.

Рисунок 2.6 - Динамика объема операций по сопровождению кредитных карт и обработке платежей за 2010 - 2011 гг.



Рисунок 2.7 - Динамика объема операций по сопровождению корпоративных и розничных кредитов за 2010 - 2011 гг.

Рост операций по большинству обслуживаемых ЦСКО составил от 30 до 60% (Рисунок 2.6, Рисунок 2.7), при этом рост численности персонала для бесперебойного сопровождения процессов составил от 10 до 27%, т.е. поддержка растущего бизнеса осуществлялась на фоне растущей производительности.

Рисунок 2.8 - Динамика производительности сотрудников ЦСКО по обработке платежей за 2010-2011 гг.

При этом рост производительности за 2011 год составил в среднем более 30% (Рисунок 2.8, Рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Динамика производительности сотрудников ЦСКО по сопровождению кредитных продуктов за 2010-2011 гг.

С запуском программы SLA впервые появилась возможность объективно оценить качество предоставляемых услуг.

В 12 Территориальных банках (ТБ) запущены ежеквартальные опросы руководителей ВСП об удовлетворенности качеством работы ЦСКО по пятибалльной шкале. По результатам опроса общий индекс удовлетворенности во всех ТБ показал положительную динамику (+19%) (Рисунок 2.10)

Рисунок 2.10 - Динамика индекса удовлетворенности качеством работы ЦСКО

Программа централизации реализовалась в рамках утвержденного графика. В 2011 году приступили к работе все 15 ЦСКО, в 9-ти из которых полностью была завершена централизация процессов. При этом стартовал пилотный проект межрегиональной сервисной модели на базе ЦСКО «Южный порт» и «Амурский».

Централизация операционной функции в рамках одного центра позволила в значительной степени сократить сроки проведения клиентских транзакций, повысить качество обслуживания клиентов и эффективность проводимых операций.

Однако по-прежнему сохранился существенный разброс в уровнях производительности по основным направлениям деятельности ЦСКО (в 2-4 раза), свидетельствующий о высоком потенциале стандартизации процессов и повышения производительности. Наиболее высокий уровень производительности показали ЦСКО с большими объемами операций и функционирующих более длительный период.

В 2011 году операционный блок совместно с бизнес-блоком продолжил разработку и внедрение единых стандартов качества сервиса. В результате этой работы, были утверждены единые реестры услуг, оказываемых ЦСКО бизнес-подразделениям, стандарты качества услуг и правила работы в рамках соглашений об уровне сервиса (SLA). К концу 2011 года SLA были подписаны по всей системе Сбербанка.

Рисунок 2.11 - Динамика среднего срока рассмотрения претензий (дни) за 2011 год.

Одной из самых важных областей Операционного блока является претензионная работа - количество поступающих обращений превышает рост Бизнеса.

Хотя средний срок рассмотрения претензии и сократился в 2011 году, он по-прежнему составляет более 13 дней (Рисунок 2.11) при целевом показателе 3 дня (Рисунок 2.11).

Примеры лучшей практики в данной сфере показывают ЦСКО «Амурский» и «Енисейский» - средний срок был снижен до 7 дней.

В 2011 году был дан старт проекту «Стандартизация операционных функций».

Задачи проекта.

Упрощенная управляемость - проще централизованно управлять процессами и их эффективностью, можно сравнивать показатели между Территориальными банками (ТБ), можно устанавливать эталонные КПЭ в качестве целевых.

Мобильность - улучшения можно копировать и тиражировать, не нужно дублировать инвестиции в доработки для постоянных улучшений, повышенная мобильность сотрудников внутри всего Операционного блока.

Улучшение качества - предоставление клиентам одинаково высокого качества обслуживания во всех ТБ Лучшие практики из лучших ТБ могут быть описаны и тиражированы на другие ТБ.

Таким образом, повышение эффективности - неотъемлемая часть достижения полного потенциала эффективности от централизации.

Совокупный экономический эффект от проводимых мероприятий в рамках программы трансформации операционной функции составил 100%приведен (Таблица 10).

Таблица 10 - Показатели экономического эффекта от реализации программ ТОФ в 2011 - 2012 гг.

Наименование программы ТОФ	Экономический эффект, %	Действия в рамках программы ТОФ
Стандартизация	25	Стандартизация процессов и внутренних регламентов Гармонизация/интеграция используемых систем Выявление лучших практик Унификация внутренней документации Разработка SLA
Консолидация	25	Консолидация и оптимизация организационной структуры Высвобождение площадей и персонала
Непрерывное улучшение и инновации	50	Трансформация организационной структуры на базе сквозных процессов (TPM) Инновационное использование технологий

Программа стандартизации была разбита на два блока:

Блок 1. Трансформация внутри ЦСКО Территориальных Банков (ТБ).

По своей сути носит характер радикальной трансформации, подразумевает под собой одновременно стандартизацию, централизацию и реинжиниринг процессов. Из плюсов можно отметить так называемое «Использование момента», т.е. быстрое внедрение происходящих изменений, а также легче внедрить целевую модель (меньше сдерживающих факторов).

Из минусов - больше «потрясений» как для сотрудников, так и для системы в целом, создает потенциально напряженную атмосферу, более сложный процесс, которым труднее управлять.

Блок 2. Долгосрочная трансформация всей операционной функции ОАО «Сбербанк России».

По своей сути носит постоянный процесс последовательных изменений. Из плюсов можно отметить большее количество времени на создание консенсуса и подбор необходимых ресурсов, осуществляется более гладкий переход со старой на новую модель.

Из минусов - состояние «потрясения» растянуто на долгий период, трансформация процессов может тормозиться «сопротивляющимися» сотрудниками.

В результате запуска программы стандартизации были выявлены 113 операционных процесса, по которым существовали отклонения от эталонной модели, основной причиной явилось размещение ЦСКО на разных IT-платформах из-за привязки ПО к конкретному Территориальному банку, а также ошибок сотрудников и несоблюдения ими технологических схем в полном объеме, и как следствие эти расхождения потенциально увеличивали операционные риски Банка.

В результате была разработана модель GAP - отчетности для ЦСКО (от англ. gap - разрыв), для выявления отклонений по операционным процессам от стандартного эталона.

И так, «Стандартизация» - это логическое продолжение преобразований операционного блока, которое обеспечивает единообразие процессов банка, тем самым создавая базу для управления качеством и дальнейшего совершенствования операционных процессов.

Таблица 11 - Степень централизации операционной функции на 31.12. 2012 г.

Наименование ЦСКО	Степень централизации, %	Степень централизации, %
	31.12.2011	31.12.2012
1. Байкал	100	100
2. Волга-сити	98	100
3. Енисейский	100	100
4. Амурский	100	100
5. ЯХОнТ	49	100
6. Парма	100	100
7. Южный порт	100	100
8. Ладья	49	100
9. Старо-петергофский	100	100
10. 45-я Параллель	100	100
11. Восток-Запад	8	98
12. Ясная поляна	92	100
13. Малахит	100	100
14. Черноземье	40	100
15. Южная столица	100	100

На 31.12.2012 года были централизованы все процессы в рамках программы трансформации операционной функции во всех 15 ЦСКО (Таблица 11). Таким образом, план по централизации процессов был завершен досрочно (плановая дата завершения 31.12.2014). Спешка была обусловлена ростом объема операций по кредитным продуктам вследствие вывода на полную мощность проекта «Кредитная фабрика».

Из-за ускорения процесса централизации резко возросла нагрузка на персонал, что спровоцировало работу сверхурочно и в выходные дни. Тем самым увеличив операционные расходы в части заработной платы сотрудникам. Так же на фоне быстрого внедрения были случаи IT-инцидентов, как следствие падение производительности ЦСКО. Избежать этого можно было на мой взгляд внедрением общей CRM - платформы (от англ. Customer Relationship Management -- прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации обслуживания клиентских операций и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов) в начальной фазе проекта. Это позволило бы более эффективно интегрировать банковские системы в Территориальных банках и ЦСКО, а также удалось бы достичь существенной экономии на автоматизации.

Таблица 12 - Динамика численности операционного персонала в территориальных банках в рамках программы ТОФ за 2008 - 2012 гг.

Территориальный банк	Численность сотрудников операционной функции на 01.01.2008 г., ш. е.	Численность сотрудников ЦСКО на 01.01.2013 г., ш. е.
1. Байкальский банк	978	839
2. Волго-Вятский банк	7511	3147
3. Восточно-Сибирский банк	1599	850
4. Дальневосточный банк	1083	967
5. Западно-Сибирский банк	982	881
6. Западно-Уральский банк	3473	1257
7. Поволжский банк	3747	3436
8. Северо-Западный банк	4623	2035
9. Северо-Кавказский банк	2293	1159
10. Сибирский банк	2106	1906
11. Среднерусский банк	7067	2471
12. Уральский банк	6787	3557
13. Центрально-Черноземный банк	2140	1986
14. Юго-Западный банк	4210	1800
Итого	48599	26291

Программа по высвобождению персонала выполнена полностью (Таблица 12). В 2012 году средние прямые расходы на 1 ш. е. составили 0,9 млн. рублей. Из приведенных в Таблице 12 данных нетрудно посчитать, что при сохранении численности персонала по состоянию на 01.01.2008 г. общие расходы на персонал составили бы в 2012 году 48 599 900 000 = 43 739, 1 млн. руб.

Вследствие проведения программы ТОФ общие расходы на персонал составили 26 291 900 000 = 23 661, 9 млн. руб.

Следовательно сокращение затрат на содержание персонала в 2012 году составило 20 077, 2 млн. руб.

Таблица 13 - Количество высвобожденных площадей в рамках программы ТОФ за 2008 - 2012 гг.

Наименование территориального банка	Количество высвобождаемых площадей (кв. м)	В т. ч., реализация или сдача в аренду высвобождаемых площадей (кв. м)
1. Байкальский банк	21 214	3 915
2. Волго-Вятский банк	30 273	14 821
3. Восточно-Сибирский банк	3 956	3 956
4. Дальневосточный банк	25 049	1 672
5. Западно-Сибирский банк	25 580	8 959
6. Западно-Уральский банк	22 715	3 500
7. Поволжский банк	69 272	50 253
8. Северо-Западный	26 570	9 517
9. Северо-Кавказский банк	20 066	12 089
10. Сибирский банк	43 674	14 706
11. Среднерусский банк	53 020	30 370
12. Уральский банк	24 657	7 393
13. Центрально-Черноземный банк	47 922	16 628
14. Юго-Западный банк	20 811	11 867
Итого:	434 779	189 646

По данным отчетности операционного блока за 2012 г. план по высвобождению/реализации (в том числе сдачу в аренду) выполнен полностью (Таблица 13), от высвобождения и сдачи в аренду площадей удалось заработать 80 млрд. рублей.

Прямые расходы ЦСКО в 2012 году составили 5,7% (22 млрд. рублей) от совокупных расходов Банка, а численность - 9,3% (26 291 чел.).

Достигнуто снижение стоимости транзакции на 28,6% (при плановом значении 25%) до 70 рублей.

Индекс удовлетворенности клиента работой ЦСКО составил 3,9 балла (при плановом значении 3,5 балла).

Рост объема элементарных операций по сети ЦСКО составил за 2012 г. 71% (от 6,7 до 11,4 млрд. операций), соответственно рост производительности составил 25%.

Выявлены и предотвращены операционные риски с использованием GAP - модели на 142 тыс. руб. на 1 млн. транзакций. Выполнение соглашения о качестве обслуживания розничного и корпоративного блока SLA составило 99%.

Средняя текучесть персонала по операционному блоку составила 12%, что является вполне приемлемым уровнем.

В 2012 году произошла консолидация управления сетью ЦСКО на уровне Центрального аппарата. Это позволило усовершенствовать модель управления пиковыми нагрузками, эффективно распределять ресурсы, а главное -- обеспечить стабильное сопровождение растущих объемов бизнеса и контроль качества сервиса.

Для управления сквозными процессами, мониторинга, а также моделирования эффективности процессов применяются технологии BPM (англ. Business Performance Management) - управление эффективностью бизнеса. ВРМ-системы обеспечивают автоматизацию управления прибыльностью, планирования и бюджетирования, подготовки банковской отчетности.

Начато технологическое перевооружение кредитного сектора и Управления администрирования кредитов (ЦСКО) переход на ЕКП (Единая Кредитная Платформа).

Разработана целевая операционная модель расчетной системы в соответствии с лучшими мировыми практиками. В результате её внедрения планируется достичь следующих результатов:

- сокращение расходов на операционную функцию платежей на 40-50%;

- повышение уровня STP (англ. Straight Through Processing - «сквозная обработка» - метод автоматического исполнения транзакции), до уровня мировых стандартов - 97 - 99%, что позволит практически моментально совершать платежи.

Успешный опыт создания ЦСКО вышел далеко за пределы России. Дочерние банки Сбербанка начали организацию собственных центров сопровождения клиентских операций.

12 апреля 2012 г. в Минске состоялось торжественное открытие нового структурного подразделения БПС-Сбербанка - ЦСКО «Центрально-Европейский».

Подводя итоги можно увидеть, что создание ЦСКО ОАО «Сбербанк России» являлось экономически обоснованным, так как чистая прибыль от трансформации операционной функции составила около 100 млрд. руб. (капитальные затрат...