Cбербанк пока еще отстает от ведущих западных банков по эффективной организации деятельности ЦСКО. Это отставание выражается, в частности, во все еще достаточно большом объеме ручных учетных операций и сложным взаимодействием внутренних подразделений ЦСКО, что, в конечном счете, сказывается на уровне производительности.

Для того чтобы провести границы ответственности и обеспечить эффективное взаимодействие всех подразделений ЦСКО, необходимо сначала четко представить и описать весь бизнес-процесс, понять все взаимосвязи, после этого можно проводить границы с участием всех заинтересованных сторон и приступать к разработке и внедрению современных автоматизированных систем. Иначе получается так, что в двух одинаковых бизнес-процессах у разных ЦСКО территориальных банков разные результаты деятельности, во второй главе была затронута эта проблема.

В создаваемых МСЦ необходимо внедрить и оптимизировать единую для IT-платформу для текущего мониторинга и контроля деятельности операционных процессов, что подразумевает под собой создание ПО для регистрации возникающих дефектов процессов.

Соблюдение четкого распределения функций между МСЦ, фронт- и мидл-офисами и осуществление налаженного взаимодействия позволят грамотно структурировать бизнес-процессы и снизить банковские издержки.

ЦСКО, а в дальнейшем и МСЦ - это, прежде всего, единое централизованное руководство, что уже само по себе дает и скорость принятия решений, и централизованную расстановку приоритетов при решении задач, и совместное следование единым стратегическим целям.

Например, специалист по сопровождению операций казначейства на денежном рынке вполне вероятно может использовать тот же самый кредитный модуль, что и специалист по обслуживанию кредитных карт, но с другими продуктами и настройками, а, следовательно, задачи по модернизации или исправлению ошибок системы могут быть одинаковыми. Однако следует учитывать, что ведение одной системы во многих случаях является затратным, а ее поддержка не гибкой, так как приходится сопровождать/исправлять/внедрять сразу несколько блоков. Поэтому необходимо создание нескольких систем по группам процессов, но в рамках единой IT-платформы для всех территориальных банков.

В свою очередь, комплекс интегрированных между собой программных модулей CRM ((англ. Customer Relationship Management) -- прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами (как с внешними, так и с внутренними)) позволяет обеспечить сквозную «front-to-back» автоматизацию розничных операций банка, поможет банку не только сократить издержки, но и справиться с потенциальными рисками, минимизируя «человеческий фактор» в осуществлении процессов.

Как видно из проведенного во второй главе SWOT-анализа, что внедрение новых современных решений сопряжено с большими финансовыми затратами. На мой взгляд, это обусловлено спешкой проводимой автоматизации в рамках проекта ТОФ и не до конца обдуманным выбором единой IT-платформы. Иногда дешевле приобрести современный и гибкий продукт сторонней компании, чем пытаться модернизировать существующую платформу.

В ОАО «Сбербанк России» интенсивно используются информационные системы. Однако для эффективного функционирования ЦСКО необходима единая и универсальная IT-платформа, которая удовлетворяла бы потребности всех подразделений ЦСКО, МСЦ и фронт-офисов.

Самый большой и дорогостоящий IT - проект, это внедрение CRM-системы на предприятии.

На текущий момент для модернизации существующей CRM-системы Сбербанк предполагает потратить примерно 100 млн. долларов США, причем только на лицензирование будет потрачено примерно 80 млн. долларов.

Хотелось бы предложить, в отношении данного проекта свои замечания, я считаю, что необходимо закупить и внедрить современную CRM-платформу, которых в наше время очень большое количество, такую систему, которая была бы дешевле в обслуживании, более универсальна и не имела громоздкую архитектуру, и ее стоимость изначально была бы меньше, чем стоимость модернизации существующей CRM-системы Сбербанка.

Для этого необходимо провести сравнительный анализ, и выявить все возможности и функции различных систем. По мимо сравнительного анализа необходимо, чтобы аналоги CRM занимали место на Федеральном уровне и соответствовали нормам информационной безопасности.

Аналогами CRM-системы можно выбрать системы: от компаний Terrаsоft и Micrоsоft, либо Саммит CRM, которую использует Министерство развития экономики РФ.

Terrаsоft - крупнейший в России поставщик комплексных решений в сфере управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для компаний различных отраслей и видов деятельности.

Функции системы:

- Управление информацией о клиентах: ведение контактов и компаний, полная история взаимоотношений, удобный доступ к информации о клиенте, возможность создания собственных полей и закладок, распределение прав доступа.

- Бизнес-процессы: автоматизация рутинных операций, возможность создания условий ветвления и действий по бизнес-процессу, организация командной работы, автоматический контроль выполнения функциональной роли в проекте.

- Управление продажами: управление потенциальными сделками, управление проектами, контроль сроков оплаты, поставки и выполнения других обязательств, воронка продаж.

- Управление проектами: планирование, распределение, мониторинг использования ресурсов в проекте; мониторинг хода проекта по выделенным стадиям; управление календарными сроками по проекту; управление качеством результатов проекта; полный электронный документооборот по проекту; анализ эффективности/рентабельности проекта.

- Управление обслуживанием: управление инцидентами, база знаний, интеграция с модулем Cаll Centre.

- Управление ресурсами: учет затрат, оценка прибыльности клиента, управление товарооборотом, планирование работ.

- Автоматизация документооборота: ведение договоров и спецификаций, счетов и оплат, создание любых шаблонов документов, возможность интеграции с финансовыми системами.

- Статистика и аналитика: статистические диаграммы, аналитические отчеты.

Следующий вариант CRM, это Micrоsоft Dynаmics CRM - система компании Micrоsоft, помогающее строить долговременные отношения с клиентами при осуществлении продаж и маркетинговых мероприятий, а также при обслуживании операционных процессов клиентов.

Micrоsоft Dynаmics CRM 4.0 включает:

- встроенную поддержку Micrоsоft Оffice Оutlооk для управления продажами, маркетингом и предоставления услуг;

- усовершенствованные средства для создания отчетов и анализа на базе служб Micrоsоft SQL Server Reроrting Services;

- современный и интуитивно понятный дизайн, а также возможности индивидуальной настройки интерфейса и бизнес-процессов;

- упрощенные средства разработки и управления для ИТ-специалистов.

Проведем сравнительный анализ этих двух CRM-платформ.

Таблица 14 - Сравнение затрат на внедрение CRM-платформ

Расходы/критерии	Terrаsоft-CRM, тыс. руб.	Terrаsоft-CRM, тыс. долларов.	Micrоsоft-CRM, тыс. руб.	Micrоsоft-CRM, тыс. долларов
1. Расходы на ПО	189 000	6 300	210 000	7 000
2. Расходы на лицензии	292 950	9 765	630 000	21 000
3. Расходы на консалтинг	195 300	6 510	420 000	14 000
4. Расходы на оборудование	300	10	300	10
5. Расходы на ИТ - персонал	1260000	42 000	1050000	35 000
6. Расходы на внедрение	300	10	300	10
7. Прочие расходы	300	10	300	10
Итого	1 742 775	58 092,5	2 310 825	77 027,50

При сравнении IT-платформ можно заметить, что Terrаsоft-CRM и Micrоsоft Dynаmics CRM достаточно дешевле по затратам на внедрение.

Из таблицы видно, что покупка и внедрение Terrаsоft-CRM обойдется дешевле модернизации существующей системы CRM Сбербанка примерно на 42 млн. долларов, а Micrоsоft Dynаmics CRM - на 23 млн. долларов. (Таблица 14). Как видим при выборе другого аналога CRM-системы, более дешевого, можно сэкономить затраты на внедрение и интеграцию системы, также это привело бы к сокращению времени внедрения, и задействовании меньшего количества сотрудников. Соблюдения всех этих пунктов приведет к внушительной экономии IT - бюджета Банка при автоматизации создаваемых МСЦ.



3.2 Повышение эффективности путем использования инновационного потенциала сотрудников ЦСКО

Из результатов проведенного во второй главе SWOT-анализа можно увидеть в разделе «Возможности» пункт по разработке, внедрению и дальнейшему тиражированию лучших практик на все центры сопровождения клиентских операций с целью уменьшения операционных издержек. Одной из такой практик с потенциальным внедрением можно считать разрабатываемый мною и моими коллегами в рамках программы «Сквозная ЛИН-лаборатория ЦСКО «Ясная Поляна»» проект по упаковке клиентских досье для отправки в Отдел сопровождения досье клиентов (ОСДК).

Целью проекта является сокращение времени на формирование и упаковку клиентских досье на 20%, а также снижения затрат на упаковочный материал. Разработка единого подхода к упаковке приведёт к сокращению времени для выполнения функций направленных на продажи Банковских продуктов и устранение вариабельности процесса. Следует отметить, что проект проводится в рамках запуска новой версии АС ОАД (автоматизированная система учета и хранения клиентских досье в оперативном архиве ЦСКО), которая тиражируется на все центры сопровождения клиентских операций.

Для разработки проекта по упаковке досье нами были выбраны следующие виды досье:

1. Международные кредитные банковские карты.

2. Кредитные договоры.

3. Вклады и МБК (международные банковские карты).

Замеры проводились по временным затратам на:

- оформление и упаковку досье сотрудником ВСП;

- маркировку и сверку на комплектность досье в ОСДК ЦСКО «Ясная поляна».

Следует отметить, временные показатели на хранение упакованных клиентских досье до момента приезда машины для их забора и транспортировку клиентских досье из ВСП в ЦСКО мы не учитывали.

Далее рассмотрим основные проблемы и целевые потребности клиентов (в нашем случае ВСП и ЦСКО), представим их в виде таблицы (Таблица 15).

Таблица 15 - Проблемы и потребности клиентов в ВСП и ОСДК ЦСКО

Клиент	Проблема	Потребность	Что изменится
ВСП	Ручное формирование описи и Акта приёма-передачи досье клиента.	Автоматическое и стандартизированное формирование описи и Акта приёма-передачи	Время на заполнение, минуты
ВСП	Длительный процесс упаковки клиентских досье.	Изменение упаковки клиентских Досье	Время на упаковку, минуты
ВСП	Многочисленные недоработки существующей версии АС ОАД	Доработка АС ОАД	Время обработки и формирования клиентского досье
ЦСКО	Формирование и упаковка клиентских Досье, в ВСП, не соответствует Технологической схеме №2483	Стандартизация процесса формирования и упаковки клиентского Досье	Качество сформированных и упакованных клиентских досье

Далее проанализируем доли наиболее поврежденных в процессе комплектации и транспортировке досье по их виду.

Данные диаграммы (Приложение 2) показывают, что наибольший процент поступивших дефектных клиентских досье в оперативный архив ЦСКО приходится на вклады и международные банковские карты 22,41 %. Основные причины дефектов - наличие скоб, скрепок и отсутствие индивидуальной упаковки (не помещение каждого документа в отдельный файловый конверт).

4,15 % дефектных клиентских Досье приходится на Международные кредитные банковские карты (МКБК). Основной дефект связан с отсутствием номера эмиссионного контракта.

0,48 % дефектов по кредитным договорам (КД) на общем фоне выглядят не значительно. Основной дефект аналогичен предыдущему - документы без указания идентификационного номера либо номера договора.

Произведем анализ временных затрат на комплектацию досье сотрудниками ВСП (формирование пакета документов, создание описи досье и акта приема-передачи, упаковка) и сверку на комплектность сотрудниками ОСДК ЦСКО.

При анализе были выявлены причины, приводящие к увеличению временных затрат (Приложение 3):

- ручное формирование внутренней описи и акта приема-передачи, и, как следствие, возникновение дефектов 4,15% и 0,48% по «МКБК» и «КД» соответственно из-за неверного идентификационного номера (номера эмиссионного контракта, номера кредитного договора);

- излишний подсчет общего количества листов документов вместо указания количества экземпляров при составлении внутренней описи;

- на папках «Дело», в виду, не стандартизированного оформления, указываются излишние данные;

- наличие зажима в папке «Дело» приводит к травмам, увеличению времени сшива и не является необходимым для хранения в оперативном архиве ЦСКО.

Исходя из проведенного анализа нами были предложены следующие решения.

Решение 1.

Ввести единую систему упаковки - полиэтиленовый файл, по следующим видам клиентских досье: вклады и международные банковские карты; международные кредитные банковские карты; кредитные договоры.

Для клиентских досье использовался полиэтиленовый файл-вкладыш:

- стандартный файл - все виды клиентских досье (исключение кредитные досье по ипотеке);

- файл с расширением (90 листов) - ипотека.

При этом скобы с документов клиента не откреплялись (за исключением вкладов и международных дебетовых банковских карт, обусловлено инструкциями ОСДК по хранению этого вида документов).

В результате предложенного решения удалось получить следующие результаты.

Рисунок 3.1 - Динамика снижения временных затрат на упаковку досье

Экономия времени на упаковку ВСП составила 56 секунд по каждому досье (с 65 секунд до 9 секунд) при замене папки «Дело» на файл (Рисунок 3.1).

Экономия денежных средств при внедрении Файлов по расчетам составит на каждое досье по продуктам:

- «Потребительский кредит», «Автокредит», кредитные карты и вклады 4,45 руб. - 0,97 руб. = 3,48 руб.

- «Ипотека» 4,45 руб. - 3,15 руб. = 1,30 руб.

При расчётах были использованы данные, предоставленные ОСДК (отдел сопровождения досье клиентов) - количество зарегистрированных досье по видам банковских продуктов за период с января 2013 года по декабрь 2013 года включительно. Административным отделом была предоставлена информация о закупочной стоимости папки «Дело» и полиэтиленового файла (Таблица 16).

Таблица 16 - Сравнение стоимости упаковки досье

Наименование	Закупочная цена, руб.
1. Папка «Дело»	4,45
2. Обычный файл (60 л.)	0,97
3. Файл (90л.)	3,15

Количество документов (упакованных в папку «Дело») зарегистрированных в ОСДК составило 1 102 000 штук. Количество досье «Ипотека» составило 77 000 штук.

Результаты проведения пилота по замене папки на файл.

Со стороны ЦСКО:

При замене папки «Дело» на файл изменение временных затрат при проверке комплектности не выявлено. Из «плюсов» сотрудниками ОСДК ЦСКО отмечена стандартизированная система упаковки, увеличение вместимости стандартного архивного короба в среднем в три раза (со 100 досье до 300 досье), что приведет к снижению затрат на закупку коробов и сэкономит площадь хранения досье на стеллажах.

Решение 2.

Ранее сформированные досье в ВСП для транспортировки в оперативный архив ЦСКО укладывались в короба в хаотичном порядке, затем распечатывалась этикетка и короб заклеивался скотчем, также во время транспортировки (погрузка-разгрузка) при опрокидывании тары досье повреждались, либо раскреплялись из папок и перемешивались друг с другом.

Для устранения этой проблемы было предложено следующее решение.

Использовать для транспортировки пачки досье по всем видам продуктов полиэтиленовый пакет формата А3 для запайки как вакуумным, так и без вакуумным упаковщиком.

В результате предложенного решения удалось достичь следующих результатов.

1. Экономия времени упаковки в ВСП на один пакет с досье составила 26 секунд (с 67 секунд до 61 секунды).

2. Единая система упаковки позволила систематизировать процесс сортировки по видам клиентских досье при приёме из ВСП.

3. Снижен риск потери Досье при транспортировке.

Затраты на один пакет формата А3 1,1 руб. (по данным Административного отдела). Упаковщики закупать не требуется. В среднем 1 ВСП комплектует 4 пакета досье в неделю. Количество ВСП Среднерусского Банка 1600.

Итак проведем расчет экономической целесообразности проекта.

Рассчитаем экономию временных затрат:

ВЗ = (56 сек. * 1 179 000 досье)/3600 сек. + (26 сек. * 4 пакета досье * 53 недели * 1600 ВСП)/3600 сек = 18 340 час. + 2450 час. = 20 790 часов/год.

Так же можно рассчитать экономию временных затрат в денежном выражении. В среднем одна минута рабочего времени стоит 6 рублей.

20 790 * 360 руб = 7 484 000 руб.

Рассчитаем эконмический эффект от покупки файлов.

1 102 000 * 3,48 руб. + 77 000 * 1,30 руб. = 3 834 960 руб. + 100 100 руб. = 3 935 060 руб.

Теперь рассчитаем затраты на покупку пакета формата А3.

4 пакета * 53нед. * 1600 ВСП * 1,1 руб. = 373 120 руб.

По полученным данным составим таблицу экономического результата от предлагаемого внедрения (Таблица 17).

Таблица 17 - Экономический результат от внедрения проекта

Показатель	Экономия, руб.
Эффект от покупки файлов	3 935 060
Эффект от снижения временных затрат	7 484 000
Затраты на покупку пакетов формата А3	( 373 120)
Итого	11 045 940

Так как данная проблема существует во всех 15 центрах сопровождения клиентских операций, то нетрудно приблизительно посчитать экономию от тиражирования проекта 11 045 940 руб. * 15 = 165 689 100 руб.

Благодаря предлагаемому решению можно снизить операционные издержки банка примерно на 166 млн. руб. в год.

3.3 Повышение эффективности путем коммерциализации услуг ЦСКО

Основная задача центров сопровождения клиентских операций это эффективное и производительное сопровождение операционных процессов. Основное сокращение операционных издержек достигается путем масштабируемости процессов и непрерывным конвейером операций 24 часа в сутки. На мой взгляд эффект масштаба и производственного конвейера можно использовать с коммерческой выгодой, т.е. превратить операционную структуру в бизнес подразделение.

Для этого у ЦСКО есть все необходимые составляющие: лидерство в области технологий сопровождения операций, наличие высококвалифицированных специалистов и производственных мощностей, высвобождаемых в процессе консолидации операционной функции. Перечисленные преимущества создают возможности для формирования нового направления деятельности по сопровождению операций внешних клиентов, это обеспечит сохранение около 15-30% высококвалифицированных сотрудников операционной функций, которые будут высвобождаться в результате создания межрегиональных сервисных центров (МСЦ).

Оказание услуг аутсорсинга позволит сохранить банку не только высококвалифицированный персонал, но и сгладить социальное напряжение сотрудников ЦСКО. Так как падение лояльности сотрудников прямо пропорционально падению производительности и снижению эффективности деятельности ЦСКО, что недопустимо в рамках уже запущенной консолидации процессов на уровне МСЦ. Следует отметить, что затраты на создание подразделений, оказывающих услуги аутсорсинга и консалтинга равны нулю, так как всё необходимое имеется уже в наличии.

Опираясь на данные развивающегося рынка услуг аутсорсинга и консалтинга в России можно спрогнозировать потенциальные направления оказываемых услуг и примерную прибыль.

По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», прирост суммарных доходов у ведущих консалтинговых групп за 2012 год составил 14% (выручка возросла до 119,2 млрд. рублей).

Ростом для рынка, могут стать принятые правительством ряд государственных программ - например, «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности», на период до 2020 года, или «Энергоэффективность и развитие энергетики» на 2013-2020 годы. Если финансирование госпрограмм пойдет по плану, то появятся и ресурсы для инвестиций в технологии и проекты с высокой долей профессиональных услуг, в том числе бухгалтерского и валютного сопровождения.



Рисунок 3.2 - Прирост услуг аутсорсинга и консалтинга в 2012 г. по отношению к 2011 г.

Основную долю доходов, как и раньше, приносит ИТ-консалтинг - выручка участников рынка от услуг в данной сфере составила по итогам 2012 года 61 млрд. рублей (то есть почти 60% от общей выручки). Из них 38,9 млрд. рублей приходится на консалтинг в области разработки и системной интеграции и 22,1 млрд. рублей - на управленческое консультирование, как раз в этом сегменте у операционного блока Сбербанка за время трансформации операционной функции есть немалый опыт и комплексные решения. Динамика этих секторов составила 15% и 5% соответственно (Рисунок 3.2).

Особое внимание аналитики и эксперты обращают на конвергенцию рынков. В 2012 году одним из распространенных сценариев было объединение финансового сектора и телекоммуникаций. Например, «Связной-банк», «МТС-банк» и т.д. Этим компаниям нужно работать с единой клиентской базой - огромным объемом разнотипной информации. Поэтому растут консалтинговые проекты в области Big Data, так же следует отметить что, не имея собственных сильных бэк-офисов они являются потенциальными клиентами для обработки операционных процессов ЦСКО. Тем более что стоимость одной операции в ЦСКО сейчас находится на уровне 70 - 100 рублей за элементарную операцию, а операции для организаций уровня «Связного» они обходятся в 10 - 15 раз дороже.

Быстрый рост технологий меняет и характер работы консультантов. Эксперты уверены, что рынок движется сейчас от индивидуального консалтинга к комплексным универсальным решениям высокой степени готовности; работой компании - консультанта станет не построение каждый раз нового решения, а грамотный выбор проверенной технологии, с ее незначительной доработкой. Консультант должен предложить заказчику конкретное, работающее и проверенное решение конкретных задач. Он должен четко знать и уметь объяснить, как будет решаться задача, какие технологии подходят для ее решения. Позиция эксперта, помогающего сделать выбор в пользу правильных решений на очень сложном и сильно диверсифицированном рынке технологий - это то, что заказчик ждет от консультанта. И опять Сбербанк со своими ЦСКО готов предложить ряд отработанных и проверенных решений.

Таким образом, пока названные драйверы задействованы не в полную силу на рынке, у ЦСКО и операционного блока в целом появляется возможность занять крепкие позиции на рынке консалтинга и аутсорсинга.

Следует также рассмотреть и стратегический консалтинг, несмотря на то, что по итогам 2012 года выручка в этом сегменте консалтинга не самая внушительная - суммарно 5,07 млрд. рублей, ее прирост оказался наибольшим среди остальных секторов и составил 33%.

Суммарные доходы компаний от услуг в области управления персоналом по итогам 2012 года составили 3,5 млрд. рублей

По мнению участников рынка, в связи с пристальным вниманием к этой теме «власти» появляется спрос на создание стандартов профессий, дистанционных курсов для рабочих специальностей - как важнейших инструментов роста производительности на производстве, а также систем управления вовлеченностью сотрудников, и внедрение инструментов дистанционной оценки. «Производительность труда - это реально слабое место большинства российских компаний. А проекты в этой области дают понятный бизнес-эффект. И в этом сегменте Сбербанк может занять свою нишу со своей производственной системой Сбербанка (ПСС), и отлаженной системой дистанционного обучения АСПК.

Судя по данным участников, высоким спросом пользуются и услуги в области обучения персонала. Одним из важных вызовов сегодня является интеграция он-лайн и офф-лайн обучения сотрудников. Оба формата могут использоваться отдельно, но их умелое сочетание создает новый, мощный и эффективный инструмент развития. Другим важным направлением является адаптация HR-стратегии к современным скоростям в бизнесе. Успешные компании создают гибкие и адаптивные бизнес-стратегии, а консультант должен выстроить и внедрить сверхгибкую и подвижную систему привлечения, вовлечения и удержания персонала. Средняя текучесть персонала ЦСКО на данный момент составляет 12%, что в принципе является хорошим показателем вовлеченности персонала.

Налоговый и юридический консалтинг. Суммарная выручка участников рынка от услуг налогового и юридического консалтинга в 2012 году составила 8 и 5 млрд. рублей соответственно. В целом спрос на услуги здесь сформирован текущими потребностями налогоплательщиков.

Финансовый консалтинг и оценка. На услугах в области финансового управления и оценки участники рынка заработали в 2012 году 9,6 и 9 млрд. рублей соответственно, так как в условиях ограниченного количественного роста бизнес все больше стремится к повышению эффективности существующих направлений и отдельных процессов.

Участники рынка обращают внимание и на возрастающий интерес к созданию и внедрению автоматизированных систем учета активов, поддержки, принятия и контроля исполнения решений по сделкам.

Для банков по-прежнему актуальны услуги в области оценки проблемных активов и реструктуризации долгов, а также их сопровождения.

Как видно из приведенных данных коммерциализация ЦСКО в плане предоставления аутсорсинговых и консалтинговых услуг может принести банку порядка 10 - 20 млрд. рублей.

Я считаю, что с мощностями ЦСКО это вполне достижимый результат, и ежегодная прибыль от проекта будет эффективнее, чем простая реализация высвобождаемых площадей и оборудования, а также сокращение персонала.

Так при 30 % сокращения персонала банк заработает примерно 5,3 млрд. рублей.

Данные для расчета:

- средняя заработная плата = 30 000 руб.;

- прямые расходы на 1 ш. е. = 900 000 рублей

- численность ЦСКО на текущий момент 26 291 ш. е.

- стоимость одного здания оценивается в среднем в 2 млрд. рублей.

- 6507 ш.е. * 900 000 руб. - 30 000 руб. * 6507 = 5,3 млрд. рублей.

Прибыль от реализации трех ЦСКО составит примерно 6 млрд. рублей.

Отсюда видим, что одномоментная выгода от реализации данной идеи составит 11,3 млрд. рублей. Коммерциализация же ЦСКО позволит не только сохранить сотрудников, но приносить прибыль минимум в 4 млрд. рублей.

Тем более, что мировая практика доказывает прибыльность аутсорсинговых проектов shared service centers (SSC).

Так уровень развития аутсорсинговых отношений в мировой экономике характеризуется тем, что их объем в 2012 г. достиг $72 млрд. Из этого объема 53% пришлось на долю Американского континента, 44% на долю Европы и только 3% на долю Азиатско-Тихоокеанского региона. Финансовый сектор аутсорсинга охватывает 33% всех контрактов и составляет 26% их общей стоимости, производственный сектор - (17% и 15%) соответственно, телекоммуникации - (13% и 12%), деловые услуги - (9% и 12%) и прочие услуги - (9% и 5%). В настоящее время в мировой практике более крупным является сегмент по оказанию интеллектуальных услуг.

Применение аутсорсинга во многих компаниях обусловлено необходимостью сконцентрировать главные усилия на основной деятельности предприятия и достичь конкурентных преимуществ за счет снижения издержек при увеличении эффективности производства. Так, по данным аудиторско-консалтинговой компании Ernst & Young (EY), важнейшими причинами применения аутсорсинга являются стремление к увеличению производительности труда при уменьшении затрат и желание сфокусироваться на основной деятельности. Кроме того, аутсорсинг позволяет ускорить сроки выполнения работ, а также облегчает доступ к новым технологиям и к специальному оборудованию. Эффект от применения аутсорсинга, по оценкам различных экспертов, позволят заказчику сократить операционные затраты примерно на 35% и повысить прибыльность капитала в среднем на 6% при одновременном ускорении темпов роста доходов.

Важнейшими аргументами в пользу развития аутсорсинга являются экономия средств, гарантия надежности и высокого качества предоставляемых услуг. Это обусловлено тем, что подрядчик (аутсорсер) имеет возможность специализироваться в узкой области производства или услуг, сосредотачивая у себя лучших специалистов, используя наиболее современное оборудование, применяя передовые технологии и постоянно накапливая опыт обслуживания множества клиентов. Сочетая собственный и заимствованный опыт, аутсорсер постепенно улучшает качество предоставляемых услуг и всегда предлагает готовое к применению решение. Обслуживая многих заказчиков, аутсорсер распределяет накладные расходы и оптимизирует экономику работ, что дает возможность снизить цены на оказываемые услуги при одновременном повышении их качества. При этом заказчик покупает услуги, не неся издержки, связанные с содержанием специализированного подразделения с квалифицированным персоналом и со сложным оборудованием. Это позволяет предприятию-заказчику сократить издержки на развитие, т.к. появляется возможность приобретения необходимых услуг без дополнительных расходов и по оптимальным ценам. Договор аутсорсинга дает право заказчику получить желаемую услугу, выполненную на высоком профессиональном уровне и во многих случаях с обеспечением материальной ответственности аутсорсера за качество их выполнения. Дело в том, что, являясь юридическим лицом, аутсорсинговая компания располагает активами, которые могут быть востребованы в качестве компенсации возможного ущерба. Кроме того, аутсорсинговая деятельность является предметом страхования и потому ответственность за свою работу аутсорсер все чаще делит со страховщиком. В случае же ошибок или некачественного выполнения работ штатными сотрудниками собственной сервисной службы компания может возместить лишь часть нанесенного ущерба, например, только путем их увольнения без выплаты последней зарплаты.

Подводя итоги третьей главы можно сказать, что предлагаемые решения по повышению эффективности деятельности центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО), а в дальнейшем и межрегиональных сервисных центров (МСЦ) помогут сократить затраты на IT-решения с помощью покупки и использования современной CRM-платформы, применение инновационного потенциала и тиражирование лучших практик во всей сети ЦСКО и МСЦ позволит снизить финансовые издержки на оптимизации операционных процессов, а коммерциализация ЦСКО позволит сохранить высококвалифицированный персонал и как следствие избежать падения уровня мотивации и вовлеченности сотрудников.

Все эти мероприятия позволят в итоге снизить уровень операционных издержек и повысить производительность ОАО «Сбербанк России» в целом.



Заключение

Данная работа посвящена изучению актуальной в настоящее время темы: «Анализ функционирования Центров сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанка России» за 2009-2010 гг. с целью повышения эффективности их деятельности».

Теоретический анализ литературы по проблеме позволил сделать следующие выводы.

Организационная структура внутреннего построения банка содержит в себя две большие группы подразделений: классические (функциональные подразделения и службы; дивизионные подразделения и службы) и адаптивные.

Опираясь на это общее деление, существующие в современных российских банках бэк-офисы нами были разделены на три основные группы.

- Продуктово-ориентированные подразделения (создаются, когда банк реализует своим клиентам значительные объемы отдельных видов продукции (услуг)).

- Подразделения, ориентированные на отдельные группы клиентов (предполагает большую или меньшую специализацию банка на обслуживании определенных слоев субъектов экономики).

- Адаптивные организационные структуры (создаются банками на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач).

- Также были рассмотрены экономические предпосылки создания центров сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанк России». Были изучены основные цели и задачи программы по трансформации операционной функции.

Основной задачей было выявление бэк- офисных процессов и консолидация их из 800 отделений банка в 15-ти ЦСКО. Что позволило сократить расходы на персонал и содержание помещений, а также удешевить стоимость сопровождения операционных процессов.

В состав ЦСКО входят подразделения управления предкредитной обработки заявок физических лиц; управления предкредитной обработки заявок клиентов малого бизнеса; управления раннего сбора проблемной задолженности физических лиц; управления сопровождения активных операций. экономический банк финансовый инновационный

Во второй главе данной работы нами был проведен финансовый анализ ОАО «Сбербанк России», а также анализ функционирования ЦСКО ОАО «Сбербанка России» в 2010 - 2012 году.

Финансовый анализ деятельности ОАО «Сбербанк России» показал, что в целом деятельность Банка можно считать эффективной.

Капитал Банка в течение анализируемого периода 01.2010 - 01.2012 гг. увеличился с 848,2 млн. руб. до 1156,9 млн. руб.

Основным источником роста чистой прибыли явилось увеличение чистого процентного и комиссионного дохода, рост прочих операционных доходов, а также сокращение отчислений на создание резервов.

Ни один показатель не превышает максимально/минимально допустимого значения. И, следовательно, есть основание полагать, что на сегодняшний день ОАО «Сбербанк России», является финансово-устойчивым, и процветающим Банком.

Проведя исследование функционирования ЦСКО можно с уверенностью сказать, что создание Центров сопровождения клиентских операций дало мощный экономический толчок ОАО «Сбербанк России». Несмотря на возможные риски, модель трансформации операционных функций доказала свою эффективность на практике. Совокупный доход только от высвобождения персонала и реализации/сдачи в аренду площадей составил около 100 млрд. руб. За сравнительно короткий срок (5 лет) удалось сократить отставание операционной модели Банка от ведущих западных банков с 30 лет до 5 лет. Тем не менее, останавливаться на достигнутом результате еще рано. Следующая стадия трансформации - это укрупнение операционной функции (проект «Олимп +») по созданию межрегиональных сервисных центров (МСЦ).

Однако проведенный SWOT - анализ позволил нам выявить слабые стороны развития проекта ТОФ, такие как: зависимость от проекта «ОЛИМП+» и связанными с ним затратами на автоматизацию, а также незрелость финансово-экономического управления ЦСКО (планово-экономические отделы в сети ЦСКО только начинают создаваться, отсюда слабая организация управлениями затратами и бюджетирования). Основной угрозой деятельности ЦСКО является снижение мотивации и потери производительности персонала из-за дальнейшей трансформации операционной функции, следствием которой будет сокращение персонала.

Для снижения затрат необходимо использовать потенциальные инновационные возможности персонала ЦСКО и сделать ставку на оптимальный выбор новой единой IT-платформы.

В третьей главе предложены решения по повышению эффективности деятельности центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО), а в дальнейшем и межрегиональных сервисных центров (МСЦ), которые помогут сократить затраты на IT-решения с помощью покупки и использования современной CRM-платформы, применение инновационного потенциала и тиражирование лучших практик во всей сети ЦСКО и МСЦ позволит снизить финансовые издержки на оптимизации операционных процессов, а коммерциализация ЦСКО позволит сохранить высококвалифицированный персонал и как следствие избежать падения уровня мотивации и вовлеченности сотрудников.

Все эти мероприятия позволят в итоге снизить уровень операционных издержек и повысить производительность ОАО «Сбербанк России» в целом.

Из проведенного исследования можно сказать, что ОАО «Сбербанк России» явился первопроходцем в масштабной реорганизации операционных процессов в России и, несмотря на многие сложности, создание ЦСКО имело положительный экономический и управленческий эффект для банка в целом.



Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации: офиц. Текст // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Элекрон. дан. и прогр. - М., 2013.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2 [Электронный ресурс]: [принят Гос. Думой 21 октября 1994 г.: по состоянию на 14 ноября 2013 г.] // Консультант Плюс [Электронный ресурс]: СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2013.

3. О банках и банковской деятельности: федер. закон № 395-1: [принят Гос. Думой 2 декабря 1990 г.]. - [с изм. и доп. от 30 сентября 2013 г.] // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2013.

4. О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России): федер. закон № 86-ФЗ: [принят Гос. Думой 27 февраля 2002 г.]. - [с изм. и доп. от 23 июня 2013 г.] // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2013.

5. Инструкция ЦБР. «О порядке регулирования деятельности банков» [принята 01.10.97 - №1: по сост. на 01 августа 1998г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС. - М., - 2013г.

6. Инструкция ЦБР. «О составлении финансовой отчетности» [принят 01.10.97г. - №17: по сост. на 02 ноября 2007г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС. - М., - 2013г.

7. Литература

8. Акодис, И.А. Финансовый анализ деятельности банка: учебник / под ред. И.А. Акодиса. - М.: ЮНИТА-ДАНА,2009. - 455с.

9. Бабичев, Ю.А. Банковское дело: учебное пособие / под ред. Ю.А. Бабичева. - М.: Экономика, 2009. - 487с.

10. Банковское дело: учебник / под ред. А.М. Тавасиева. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 185с.

11. Банковское дело: учебник / под ред. Г.Г. Коробовой. - М.: Экономист, 2010. - 766с.

12. Банковское дело: розничный бизнес: учеб. пособие / под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. - М.: КНОРУС, 2010. - 416 с.

13. Денисов, В.Н. Финансы, денежное обращение, кредит: расширенный курс: учеб. пособие / В.Н. Денисов, Л.В. Матраева, Ю.М. Филатова. - Тула: ТФ РГТЭУ, 2011. - 301 с.

14. Деньги, кредит, банки: Учебник/ Под ред. Е.Ф. Жукова. -- М.: ЮНИТИ, 2007. - 402 с.

15. Киселев, П.В. Коммерческие банки - отечественный и зарубежный опыт выживания: учебное пособие / под ред. П.В. Киселева. - М.: ЭкономЪ, 2009. - 477с.

16. Коган, М. Л. Предприятие и банк. Операции и сделки. Права и обязанности. -- М.: Аркаюр, 2008. - 322 с.

17. Кроливецкая, Л.П. Банковское дело: кредитная деятельность коммерческих банков: учеб. пособие / Л.П. Кроливецкая, Е. В. Тихомирова. - М.: КНОРУС, 2009. - 280 с.

18. Лаврушин, О.И. Управление деятельность коммерческого банка: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушин. - М.: ЮристЪ, 2010. - 452с.

19. Малахитов, Р.П. Банки, деньги и кредит: учебное пособие / Под ред. Р.П. Малахитова. - М.: АПРИТ-ЮТ,2009. - 485с.

20. Меркулова, И.В. Деньги, кредит, банки: учеб. пособие / И. В. Меркулова, А. Ю. Лукьянова. - М.: КНОРУС, 2010. - 352 с.

21. Петрушин, Р.А. Риски. Теоретические аспекты: учебное пособие / Под ред. Р.А. Петрушина. М.: Альбина, 2010. - 327с.

22. Эриашвили, Н.Д. Банковскоеправо: учебник / Н. Д. Эриашвили. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2008. - 591 с.

23. Алмосов, А. Сбербанк России на рынке дистанционного банковского обслуживания: ключевые характеристики и перспективы развития / А. Алмосов, В. Шпалерская // Бюджет и финансы. - 2010. - №2. - С.16-22.

24. Бобин, С.С. Развитие банковской системы в России / С. С. Бобин // Финансы и кредит. - 2010. - №7. - С.84-91.

25. Бобрик, М.М. Финансовая устойчивость коммерческого банка / М. М. Бобрик // Банковское дело. - 2011. - №8. - С.32-36.

26. Донских, А.М. Тенденции развития банковской системы России / А. М. Донских // Банковское дело. - 2009. - №5. - С.23-26.

27. Пронская, Н.С. Нормативы Н1.1 и Н6.1 - результат адаптации Базеля II при управлении кредитными рисками / Н. С. Пронская // Банковское дело. - 2009. - №6. - С.60-63.

28. Резниченко, А. Как оптимизировать бэк-офис банка / А. Резниченко // Аналитический банковский журнал. - 2010. №12. - С. 63-68.

29. Ресурсы Интернет

30. Внутренний портал Операционного Департамента ОАО «Сбербанк России» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://portal.ca.sbrf.ru/OD/

31. Официальный сайт Банка России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cbr.ru/

32. Официальный сайт ОАО «Сбербанк России» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sbrf.ru

33. Официальный сайт рейтингового агентства «Эксперт РА» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://raexpert.ru/

34. Официальный сайт консалтингового агентства «Ernst & Young» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ey.com/RU/ru/Home

35. Официальный сайт компании «Practice-CRM» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.crm-practice.ru/crm-systems

Размещено на Allbest.ru

...