Стратегическое управление как инструмент обеспечения экономической безопасности национальной банковской системы (теоретико-методологические основы)

· Ускорение капитализации банков (инвестиционный аспект экономической безопасности). Решение данной проблемы предполагает разработку специальных механизмов, стимулирующих опережающий рост капитализации банковской сферы и увеличение функциональной роли банков в экономике страны. Для этого следует разработать и реализовать следующий комплекс мер денежно-кредитной и финансовой политики, направленный на укрепление банковской системы и формирование эффективных условий её функционирования: а) создание условий, способствующих целевому использованию прибыли для увеличения капитала (например, изъятие из налогооблагаемой базы суммы, используемой на капитализацию прибыли); б) более полное использование потенциала системы государственных банков для ускоренной капитализации устойчивых региональных и федеральных банков путем предоставления субординированных кредитов и приобретения крупных пакетов облигаций; целесообразно также создать в качестве российского аналога ЕБРР и МФК специализированную кредитную организацию (Банк развития кредитных организаций); в) совершенствование правил и процедур, применяемых при формировании уставного капитала кредитных организаций, в том числе предусматривающих либерализацию требований по оплате уставного капитала при первичном публичном размещении акций кредитной организации на открытом рынке; г) целесообразно ввести по примеру регуляторов Польшы и Канады требования обязательного листинга банков, чей масштаб превышает определенную пороговую величину.

Кроме того, следует выработать меры по ускорению процесса концентрации банковского капитала: совершенствование законодательства (необходимо разработать ряд документов и положений по организации процедур регистрации и проведения сделок слияния и поглощения); повышение транспарентности деятельности отечественных банков (раскрытие данных о структуре собственности, качестве активов, реальном капитале); создание развитой правовой базы в области корпоративного права и антимонопольного законодательства.

· Развитие конкурентной среды (конкурентный аспект экономической безопасности) и создание условий для добросовестной конкуренции. Необходимо препятствовать консервации сложившейся олигополистической структуры банковского рынка, на котором лидирующие позиции занимают: крупнейшие государственные банки в лице Сбербанка и Внешторгбанка; агрессивно развивающая бизнес группа дочерних иностранных банков (инобанки); крупные российские частные банки. Эти банки сумели захватить доли на ключевых сегментах рынка банковских услуг и в большинстве своем получили доступ к дешевым и устойчивым пассивам. В сложившейся ситуации ЦБ РФ, ФАС и банковское сообщество должны проводить согласованную политику по выравниванию условий ведения бизнеса и сохранения конкурентной среды. Главным условием должен стать разумный протекционизм и поддержка региональных банков со стороны ЦБ РФ и институтов развития.

· Разумный протекционизм и регионализация банковской системы (структурный аспект экономической безопасности. В этих целях следует осуществлять поддержку всеми имеющимися средствами уже сформировавшихся трех групп устойчивых банков: государственных универсальных банков (с высоким потенциалом роста инвестиционного бизнеса); крупных частных банков (имеют потенциал оптового корпоративного и межбанковского бизнеса); региональных чемпионов (универсальных и специализированных). На базе первых двух лидерских групп необходимо выделить кластер будущих так называемых банков финансовых центров - крупных банков в ведущих национальных и международных финансовых центрах, активно работающих на денежных рынках и участвующих в международных валютно-кредитных операциях. Эти российские банки должны играть ведущую роль в национальной экономике, поскольку им предстоит стать дилерами денежного рынка и рынка ценных бумаг, а также кредиторами, предоставляющими средства крупным отечественным корпорациям. Для этого следует всемерно способствовать экспансии российских банков, прежде всего частных, на рынки СНГ, ЦВЕ и ведущих стран.

Крупные банки призваны стать операторами рынков МБК и синдицированных кредитов для развития малых, средних и специализированных банков, которые при наличии финансовой поддержки вполне могут быть конкурентоспособны на узких сегментах рынка или в качестве агентов иных финансовых посредников. Особой поддержки заслуживают региональные лидеры, доказавшие свою эффективность и имеющие высокий потенциал роста. Обоснованные автором стратегические меры, призванные обеспечить безопасное долгосрочное развитие национальной банковской системы, в полной объеме следует использовать для обеспечения ее экономического суверенитета на региональном уроне, являющимся определяющим для укрепления геостратегических позиций России.

· Совершенствование управления банком и регулирования банковской системы (управленческий аспект экономической безопасности). Безопасность как способность институтов власти реализовывать свои интересы напрямую связана с управлением, являющимся волевым организующим и регулирующим воздействием субъектов власти на объект управления. Механизм управления представляет собой инструмент для обоснования и принятия стратегических и текущих решений, охватывающих макро- и микроэкономическое регулирование. Поэтому следует говорить о повышении качества стратегическом управления применительно, как к банковской системе, так и отдельному банку. В первом случае речь идет о разработке и реализации Стратегии развития российских банков как важнейшего элемента создаваемой Программы развития экономики на период до 2020 г. Важно отметить, что на обоих уровнях решаются единые по характеру задачи, призвание обеспечить устойчивое развитие, эффективность и суверенность национальной банковской системы и безопасность каждого ее элемента (см. рис.1).

Рис. 1. Взаимосвязь экономической безопасности и банковских стратегических процессов на макро- и микро-уровнях

Третья глава «Теоретические основы организации банковского стратегического управления» посвящена анализу основных направлений научных исследований стратегических процессов и практики использования ключевых идей и подходов современных управленческих теорий при выработке стратегий и создании перспективных моделей банковского бизнеса в развитых странах и России. Был выделен и исследован широкий комплекс экономических, управленческих и социологических дисциплин, в рамках которых раскрывается специфика стратегического управления как деятельности, направленной на достижение и удержание конкурентного преимущества. Это позволило автору проследить зарождение и эволюцию концепций и теорий, которые оказали решающее влияние на углубления знаний о стратегическом управлении посредством последовательного использования в исследовательском процессе рыночного (позиционного), ресурсного, планового и эмерджентного подходов, раскрывающих важнейшие аспекты долгосрочного конкурентного поведения компаний и банков. Кроме того, в работе подчеркивается необходимость синтеза важнейших стратегических идей в интересах разработки практических мер, обеспечивающих создание и удержание конкурентных позиций банка в долгосрочной перспективе.

Рассмотренные в работе ключевые идеи и положения образовали необходимую теоретико-методологическую основу для создания концепции стратегического управления банком. Последняя представляет собой совокупность теоретических положений и подходов, практических установок и решений, дающих достоверное и целостное представление о содержательных и организационных аспектах стратегических процессов в банковской сфере. Концепция содержит дескриптивные и нормативные компоненты, учет которых позволяет интегрировать познавательные и организационные процессы в целях: выявления сущности и двойственного характера банковского стратегического управления; определения его особенностей и принципов организации; выработки системы стратегических решений; выявления конкурентоспособных моделей банковского бизнеса и т.д.

Двойственный характер стратегического управления проявляется в существовании двух взаимосвязанных сторон единых отношений по управлению: организационно-экономической и экономико-политической. Первая сторона отношений связана с существенным, атрибутивным свойством управления как организующе-регулирующей функции коллективного труда. Стратегичность такого управления заключается в необходимости не только поддержания устойчивого функционирования предприятия, но и воспроизводства его экономического (человеческого и производственного) потенциала. Последнее является необходимым внутренним механизмом долговременного устойчивого функционирования и развития любой производственной системы (банка) как целостного самовоспроизводящегося комплекса.

Вторая сторона управленческих отношений характеризует регулятивно-контрольную функцию, посредством которой происходит реализация экономической власти и интересов собственников банка. Данная функция напрямую связана со свободой распоряжения капиталом и является, поэтому, необходимым условием обеспечения экономической безопасности банка с позиций его владельцев. В целом, обе указанные стороны управленческих отношений неразрывно связаны и в совокупности определяют ряд характеристик стратегии как комплекса инвестиционных, инновационных и организационных решений:

- стратегия оказывает решающее влияние на завоевание устойчивой рыночной позиции банка и его развитие в долгосрочной перспективе; она связана с определением перспективных направлений деятельности (сфер инвестирования) и решением вопроса о сохранении или изменения профиля бизнеса;

- стратегия связана с необходимостью эффективного распределения и использования наличных ресурсов; часто предполагается привлечение дополнительных ресурсов, приобретение и внедрение новых технологий;

- стратегия ориентирована на высокие результаты (рост капитализации и рентабельности бизнеса) и обретение устойчивого конкурентного преимущества;

- стратегия имеет комплексную природу и требует интегрированного подхода к стратегическому управлению как сложному адаптивному процессу.

Представленные характеристики нашли отражение в авторском определении данного управленческого феномена: стратегическое управление - это регулятивно-контрольная деятельность высшего руководства банка, реализуемая в его связях и взаимодействии с сотрудниками подразделений и направленная на увеличение рыночной стоимости банка за счет завоевания долгосрочных устойчивых позиций на существующих и новых рынках и эффективного распределения и использования необходимых для этого финансовых, организационных и инновационных ресурсов.

Двойственность стратегического управления проявляется в ряде особенностей данного волевого воздействия по отношению к другим видам управленческой деятельности. Их учет является необходимым условием организации банковского стратегического управления, которое связано с решением следующих проблем формирования, функционирования и развития управляющей системы банка: организацией работы на всех этапах стратегического процесса; распределением полномочий и ответственности между исполнителями отдельных функций управления; установлением порядка взаимодействия (субординации и координации) участников стратегического процесса на разных структурных уровнях. Данная управленческая функция включает также проектирование процессов управления и его организационной структуры, обоснование создания новых продуктов и форм обслуживания, разработку и реализацию стратегических решений. Реализация указанного комплекса работ предполагает выработку определенной управленческой технологии для упорядочения и координации деятельности многочисленных участников в широких временных рамках, в основу которой должен быть положен ряд принципов, выделенных автором.

Наибольшую трудность представляет организация управленческой деятельности по выработке, согласованию и корректировке системы стратегических решений, получившей название «стратегической пирамиды». Среди российских и зарубежных теоретиков и банковских практиков существуют разногласия, как по поводу состава данных решений, так и относительно порядка их формирования, что существенно ограничивает возможности практического использования ключевых стратегических идей. Основные споры возникают по вопросу о роли корпоративного центра (штаб-квартиры) и его полномочиях по формированию стратегий для отдельных бизнес-единиц и диверсифицированной компании в целом.

В работе показано, что данные разногласия определяются двумя причинами. Во-первых, разными масштабами деятельности и отличиями организационных структур отдельных банков и, во-вторых, наличием разных моделей корпоративного центра (штаб-квартиры). К наиболее типичными моделям, по мнению автора, относятся следующие: оператор, стратегический контролер и стратегический архитектор. Именно этим определяется характер распределения полномочий по формированию стратегий для отдельных бизнес-единиц - «сверху вниз» или «снизу вверх». Для первой модели типичным является концентрация всех управленческих и контрольных функций исключительно на высшем уровне банка. Контролер утверждает предложенные бизнес-единицами инвестиционные решения, осуществляет четкий контроль их реализации, осуществляет координацию взаимодействия отдельных подразделений. Последняя модель предполагает, что штаб-квартира концентрируется на разработке общей концепции, в рамках которой бизнес-единицы развивают собственные инициативы, и вмешивается в работу последних лишь на этапе контроля и корректировки, что способствует развитию инициативы других уровней управления. Формирование той или иной модели корпоративного центра определяется рядом объективных факторов: соотношением сил властных коалиций (акционеры, совет директоров, высший менеджмент); количеством, эффективностью и степенью интеграции бизнес-единиц и их самостоятельности; зрелостью рынков и уровнем отраслевой конкуренции.

Однако при всем различии указанных моделей именно собственники банка и их полномочные органы утверждают стратегию развития, несут ответственность за ее реализацию и подвергают себя стратегическому риску. От их знаний и опыта, в конечном счете, зависит разработка комплекса взаимосвязанных и комплиментарных стратегических решений - решений о том, как в долгосрочной перспективе обеспечить сбалансированный круг (портфель) продуктов/услуг, поддерживаемый необходимыми инвестициями и подкрепленный организационными и технологическими мерами, позволяющий достичь устойчивых конкурентных позиций и высокой стоимости банка для его владельцев. Именно такой каскад решений образует корпоративную стратегическую пирамиду (см. таб. 2). Для выработки стратегии корпоративного уровня автором предложена модель «профиль-масштаб-структура (диверсификация)-интернационализация».

Практическое создание стратегической пирамиды для конкретного банка предполагает не просто выбор определенной комбинации желаемых характеристик банка и расчет необходимых инвестиций, но, в первую очередь, внимательное изучение основных параметров тех моделей банковского бизнеса, которые доказали свою конкурентоспособность. Наконец, важно учитывать общие тенденции развития банковских систем.

В качестве основных тенденций развития банковского бизнеса автор выделяет процессы коммодитизации, кастомизации и индивидуализации банковских продуктов и услуг, которые существенным образом изменили банковские технологии и придали новые черты трансакционному и партнерскому бэнкингу. Коммодитизация - это превращение ранее технологически сложных и информационно-насыщенных банковских продуктов в массовые унифицированные товары широкого спроса (их определенное обезличивание). Под кастомизацией понимается адаптация серийного продукта к запросам потребителя, та или иная степень его персонализации. Массовая кастомизация означает появление банковских продуктов и услуг, соответствующих потребностям конкретных потребителей, за счет так называемого модульного подхода к их производству.

Таблица 2.

Система стратегических решений и уровни реализации стратегии («стратегическая пирамида»)

В рамках партнерской модели взамоотношений банка и клиента массовую кастомизацию выгодно дополняет индивидуализация банковских продуктов, т. е. создание их индивидуально-ориентированных вариантов. В целом коммодизация, кастомизация и индивидуализация являются инновационными направлениями развития банковского бизнеса и создают условия, как для его универсализации, так и для специализации на современном технологическом, организационном и финансовом уровне. Их широкому использованию способствует информационные и иные технологические инновации, что в совокупности позволяет снизить издержки для массовых банковских продуктов и повысить качество обслуживания по многим сложным услугам. Результатом таких изменений стало появление нескольких конкурентоспособных моделей кредитных организаций, которые сохраняют перспективы дальнейшего роста. Нами выделены три базовые модели, в рамках которых возможно создание ряда эффективных модификаций.

Модель среднего регионального банка. Данная модель широко представлена в банковской системе США. Ранее на уровне отдельных штатов доминировали многочисленные небольшие по размеру коммунальные (региональные) банки. В настоящее время ведущие позиции стали занимать банки, входящие в банковские группы и конгломераты. Эти банки за счет внедрения массовых стандартизованных продуктов смогли достичь существенной экономии от масштаба, что стало важным стимулом для увеличения их размеров путем поглощений конкурентов и расширения филиальной сети. Однако многие средние банки сохранили свои позиции благодаря укрупнению масштабов, эффективному управлению и использованию банковских инноваций. Это позволило им достичь приемлемой рентабельности, модернизировать партнерскую модель взаимоотношений с малым и средним бизнесом, а также удерживать конкурентное преимущество в рознице.

Другим вариантом развития малых и средних банков стало наращивание операций за счет использования аутсорсинга и развития партнерских отношений с крупными торговыми и финансовыми компаниями. Примерами аутсорсинга могут служить обслуживание call-центров, инкассаторские услуги, хозяйственные службы и пр. Благодаря нему банк становится более гибким, так как не привязан к одной определенной технологии. Кроме того, он может сконцентрироваться на тех видах деятельности, в которых он имеет конкурентное преимущество.

Модель специализированного банка. Один из возможных вариантов стратегии средних и мелких банков основан на углублении специализации, позволяющей достичь высокой индивидуализации и качества обслуживания. Здесь мы встречаемся с партнерской моделью в ее наиболее развитой форме. Так, в Швейцарии хорошо развит бизнес средних по размеру частных банков, специализирующихся на управлении активами состоятельной публики, и на практике подтверждающих статус финансовых бутиков. Кроме того, во многих странах появляются банки, которые изначально специализируются на потребительском кредитовании и даже на отдельных его видах (кредитные карты). В основе их конкурентоспособности лежит максимальная стандартизация и автоматизация обслуживания в рамках трансакционного бэнкига.

Модель универсального банковского бизнеса. В данном случае речь идет о выделении нескольких разновидностей универсального банка. Так, в последние годы большой популярностью пользуется концепция стратегии сфокусированного универсального банка, разработанная известным швейцарским банковским менеджером, членом правления Credit Suisse Group, Х.-У. Дёригом. По его мнению, для крупных универсальных банков несущими опорами фокусировки могут быть пять основных сфер деятельности: розничный банковский бизнес/универсальные финансовые услуги; частные клиенты/управление активами; «чистый» и классический инвестиционный бизнес; оптовый бизнес/общее управление риском, а также исполнение/логистика.

Более сложные процессы универсализации происходят в рамках банкостраховой (bancassurance) и страховобанковской (assurfinance) моделей финансовых конгломератов, объединяющих банки и страховые компании. Термин «bancassurance» означает, что финансовый конгломерат возглавляется банком, который продает страховые продукты путем перекрестных продаж через собственные отделения. Финансовый конгломерат assurfinance возглавляется страховой компанией, реализующей банковские продукты. Более развитый тип конгломерата обозначается немецким термином «allfinanz», что соответствует по форме организации крупной универсальной банковской группе, охватывающей банковский, инвестиционный и страховой бизнес. Конгломерация является сложным организационным процессом, который позволяет создать современную модель бизнеса, называемого финансовым супермаркетом. К настоящему моменту в отечественных и зарубежных публикациях даются различные характеристики таких супермаркетов. Чаще всего происходит отождествление универсальных финансовых магазинов с гигантскими финансовыми конгломератами. Автор придерживается иной точки зрения, согласно которой в основе деятельности финансового супермаркета лежит стандартизация и эффективность обслуживания, т. е. высочайшей уровень автоматизации обслуживания и коммодитизация продуктов и услуг. Поэтому финансовый супермаркет может быть организован как одна из структур конгломерата, либо как брокерская фирма, торгующая чужими продуктами. В работе обосновывается эффективность третьего варианта супермаркета - организация продаж массовых стандартных продуктов с последующей секьюритизацией полученных активов. Для достижения эффекта от масштаба целесообразно расширение ассортимента такого супермаркета за счет чужих продуктов, рассчитанных на массовую клиентуру.

В настоящее время конкурентоспособность выделенных моделей проверяется на прочность кризисными процессами и набирающими силу новыми тенденциями. К наиболее важным из них, согласно исследования проведенного в 2005 г. компанией IBM, относятся следующие: а) переход контроля к клиентам; б) обострение конкуренции в специализированных рыночных нишах; в) появление целевых технологий, позволяющих оперативно принимать точные решения, а также повышать гибкость и эффективность работы. В целом, «к 2015 году рынок будет в значительной степени ориентироваться на потребности клиентов, основными участниками рынка будут глобальные мегабанки и многочисленные поставщики специализированных финансовых услуг. Жесткая конкуренция, глобальное регулирование и новые технологии изменят облик банковских и небанковских структур»

Характер развертываемых изменений позволяет сделать вывод о том, что выделенные нами модели, основанные на коммодитизации, кастомизации и индивидуализации банковских продуктов и услуг, вполне могут сохранить свою конкурентоспособность при условии поддержания режима инновационного развития. Учет указанных моментов принципиально важен для российских банков, рискующих «не вписаться» в очередной модернизационный поворот и, тем самым, поставить под вопрос обеспечение экономической безопасности и суверенитета национальной банковской системы и страны в целом.

В четвертой главе «Стратегическое управление и экономическая безопасность в системе банковского корпоративного управления» анализируется инновационное содержание банковского корпоративного управления, его связь с корпоративной безопасностью и интегрированным риск-менеджментом. Основное внимание в этой главе автор уделил исследованию особенностей банковского корпоративного управления, что позволило предложить новый подход к определению приоритетов в совершенствовании корпоративного управления в российских банках и раскрыть стратегическую роль центрального банка и советов директоров в процессе модернизации отечественной банковской системы.

Стратегическое управление в крупных компаниях (банках) является центральным элементом более крупного структурного образования, получившего название корпоративного управления. Последнее, по мнению автора, представляет собой систему экономических и административных механизмов, с помощью которых реализуются интересы собственников и иных заинтересованных лиц в области руководства банком в условиях разделения властных полномочий (обособления прав собственности от прав текущего управления): формулируются стратегические цели и определяются средства их достижения, а также осуществляется контроль за ходом их реализации и деятельностью менеджмента в целом. Представленное определение раскрывает сущность корпоративного управления как сложно-организованной системы, в основе которой лежат правовые, экономические и управленческие отношения, регулирующие взаимодействие широкого круга инвесторов-стейкхолдеров, и подчеркивает его тесную связь со стратегиями развития банка и реализацией интересов собственников банка, что, как было ранее, является важнейшей характеристикой экономической безопасности банковского предпринимательства. Данный контекст позволил автору сформулировать цель корпоративного управления - обеспечение роста стоимости банковских инвестиций и свободы распоряжения ими.

Предложенная автором трактовка позволила раскрыть специфику национальной модели банковского корпоративного управления и выделить его особенности: а) более сложный состав заинтересованных лиц; б) активное участие органов банковского регулирования и надзора; в) риск-ориентированный характер управления; г) прямое регулирование банковского капитала. Действительно, необходимость защиты не только прав собственников банка, но и прав его многочисленных вкладчиков, приводит к тому, что общество делегирует центральному банку или иному органу полномочия по контролю и регулированию банковской деятельности. Последнее делает данные органы влиятельными заинтересованными лицами и активными внешними участниками банковского корпоративного управления. Остальные особенности этого вида контрольно-регулирующих функций вытекают из уникальности роли надзорных органов. Особенно четко она проявляется в организации риск-ориентированного корпоративного управления на уровне конкретного банка, где, согласно рекомендациям центрального банка, члены совета директоров банка должны нести персональную ответственность за причинение кредитной организации убытка в результате неэффективного управления банковскими рисками.

Отмеченные особенности являются важными факторами, определяющими специфику и динамику развития национальной модели банковского корпоративного управления. Следует отметить, что в каждой стране существует несколько моделей корпоративного управления и контроля, возникающих объективно в силу наличия различных организационно-правовых форм ведения бизнеса и особых традиций ведения бизнеса. Вместе с тем, можно говорить о преобладающей, или доминирующей в силу ее распространенности и/или значимости для экономического развития национальной модели корпоративного управления в той или иной стране. В России развитие корпоративных отношений в банковском секторе шло в русле общих процессов приватизации и акционирования под влиянием тенденций и противоречий трансформации отечественной экономики. В результате сложилась общая для большинства отраслей закрытая инсайдерская модель корпоративного управления. Ее характерными признаками являются:

- высокая концентрация капитала, в рамках которой происходит консолидация контроля; обеспечивающая защиту интересов небольшой группы собственников;

- сложная и непрозрачная структура собственности, высокая доля аффилированных лиц в структуре собственности многих банков, что затрудняет оценку корпоративного управления и определение реальных собственников;

- совмещение властных полномочий менеджеров и собственников узкого круга лиц, приводящее к концентрации собственности в руках менеджмента и связанных с ним аффилированных лиц;

- неэффективное регулирование конфликтов интересов заинтересованных лиц при достаточно развитом корпоративном законодательстве, но слабой исполнительной практике и инфраструктуре (системы арбитражных управляющих и судов, органы ФСФР);

- усиления роли механизмов прямого внутреннего контроля (контроль над советом директоров и собранием участников) как инструмента самозащиты менеджеров-собственников;

- слабость внешних механизмов защиты прав и интересов внешних и миноритарных инвесторов (контроль финансового рынка, угроза применения процедур банкротства, влияние рынка корпоративного контроля);

- сохранение значительной доли собственности у государства в ведущих банках страны;

- несоответствие типа владения и его организационно-правовой формы (большинство ОАО существует лишь формально).

Данная модель является достаточно устойчивым образованием, отвечающим реальностям современного состояния российской экономики. Однако ее закрытый характер создает серьезные преграды для капитализации российской банковской системы и экономическому росту в целом. Поэтому дальнейшее совершенствование корпоративного управления в российских банках предполагает учет нескольких принципиальных условий.

Во-первых, внедрение методов корпоративного управления не должно носить самодовлеющего характера и препятствовать развитию динамично развивающихся частных компаний и банков, которые достигают высокой эффективности именно за счет гибкости и быстроты принятия важнейших управленческих решений в рамках концентрированного владения и контроля.

Во-вторых, не следует форсировать внедрение единой модели корпоративного управления, в силу неоднородности банковской системы, в составе которой лидирующие позиции занимают банки с государственным и иностранным капиталом, крупные банки, принадлежащие известным частным владельцев и устойчивые региональные банки среднего размера. Поэтому ЦБ РФ, будучи активной заинтересованной стороной должен приложить максимальные усилия для создания условий по совершенствованию корпоративного управления именно в этих кредитных организациях.

Необходимо проведение гибкой ЦБ РФ политики для каждой категории банков, направленной одновременно на защиту кредиторов и рост капитализации:

- предоставление инвестиций на условиях будущего IPO и соблюдения принципа «получай и соблюдай»;

- требование обязательного листинга для крупнейших банков;

- требование информационной открытости и следования принципа «соблюдай или объясняй» для остальных крупных банков;

- требование перерегистрации ряда ОАО в другие формы.

В-третьих, вне зависимости от конкретной модификации принятой модели управления ее дальнейшее совершенствование должно основываться на повышении ответственности высшем руководстве банков в лице его совета директоров (наблюдательного совета). Поэтому действия ЦБ РФ и ФСФР должны быть направлены на создание условий для совершенствования работы таких советов, прежде всего в ведущих банках страны. Для этого им следует разработать положение об обязательном введении независимых внешних директоров в советы всех банков с государственным капиталом и выработке профессиональных требований для отбора кандидатов на эти позиции из числа авторитетных представителей бизнеса и науки должности для крупнейших столичных и региональных банков. Такие кандидаты могут, при необходимости, проходить стандартную процедуру утверждение регуляторами.

В работе обосновывается необходимость выделения приоритетных направлений совершенствования корпоративного управления в российских банках, которые включают первоочередные меры, равно применимые и ценные для российских банков различных категорий. К таким мерам относятся следующие: организация стратегического управления; внедрение современных процедур назначения и деятельности совета директоров и правления (см. таб. 3); раскрытие информации и прозрачность ведения бизнеса; организация внутреннего контроля и управления рисками.

Как показали многочисленные исследования и обзоры практики корпоративного управления важнейшим аспектом деятельности эффективного и независимого совета директоров является организация внутреннего контроля и управления рисками, которая ведется в рамках функционирования интегрированных, или стратегических систем риск-менеджмента. Для этого совет утверждает и периодически пересматривает политику управления рисками, формирует команду риск-менеджеров, разрабатывающих данную политику и воплощающих ее в жизнь, осуществляет надзор за функционированием системы внутреннего контроля, а также единолично (или в рамках комитета по управлению рискам) осуществляет деятельность по управлению стратегическим риском. Последний, по мнению автора, представляет собой угрозу (опасность) для долгосрочной деятельности кредитной организации, которая связана с вероятными ошибками при разработке и трудностями при реализации ее стратегических планов и выражается в возможности утраты кредитной организацией рыночных конкурентных преимуществ и снижения ее стоимости.

Таблица 3.

Процедуры назначения и деятельности совета директоров и правления

Использование управленческого подхода показало свою эффективность при анализе экономической безопасности и безопасности банковской системы, т.е. на макроэкономическом уровне (см. глава 2). Его применение в микроэкономическом контексте также позволяет сделать определенный шаг вперед в раскрытии сущности данного управленческого феномена. По мнению автора, можно говорить о тройственной характеристике экономической безопасности банка:

§ безопасность является условием долгосрочного устойчивого развития банка и его защиты от стратегических угроз, противодействие которым является важнейшей задачей стратегического управления;

§ безопасность предстает в качестве экономически безопасной деятельности, которая обеспечиваемая посредством эффективного управления рисками;

§ безопасность - это специфическая деятельность по защите капитала собственников банка, которая осуществляется в рамках корпоративного управления.

Тем самым, обеспечение экономической безопасности выступает в качестве комплексной и долговременной задачи, решение которой предполагает объединение усилий практически всех участников банковского бизнеса, а также юристов, специалистов служб безопасности и внутреннего контроля, подразделений управления рисками и членов комитетов совета директоров по управлению рисками, стратегии и аудиту. Особенно высока ответственность высшего руководства банка (совета директоров и менеджмента), в деятельности которого сочетаются все выделенные нами аспекты экономической безопасности банка.

Данные усилия менеджмента, совета директоров банка и его комитетов должны быть направлены на создание эффективной двухуровневой системы экономической безопасности (см. рис. 2.) и формирование поддерживающих её корпоративных ресурсов (капитал, технологии, кадры, каналы обслуживания). От их качества зависит готовность и способность руководства банка создавать механизмы реализации и защиты интересов собственников бизнеса, т. е. обеспечивать не только безопасность текущей деятельности (безопасность бизнеса), но и корпоративную безопасность (защиту капитала).

При этом под защитой капитала банка понимается способность его собственников противостоять действиям, предотвращать события или минимизировать их последствия, ведущие к обесценению капитала, его физической утрате или утрате контроля за использованием. Данные события и действия включают:

- стратегические ошибки и низкую эффективность деятельности менеджмента;

- преднамеренное банкротство;

- недружественное поглощение;

- вывод активов (продажа дочерних фирм заинтересованным лицам, перерасход средств при осуществлении капитальных вложений, попустительство размывающим выпускам акций дочерних фирм);

- сокрытие прибыли (трансфертное ценообразование, перевод прибыли в оффшорные зоны);

- размывание доли акционеров (через выпуск акций и конвертируемых облигаций);

- «двойные стандарты» для акционеров (дифференцируемый доступ к финансовой информации, различное время оповещения о корпоративных мероприятиях, задержка в выплате объявленных дивидендов миноритарным акционерам);

- сделки между заинтересованными лицами (выдача займов и акций на льготных условиях аффилированным фирмам, заключение контрактов с фирмами, связанными с руководством банка, переплата при покупке таких фирм).

Особенно губительными могут стать ошибки при разработке и реализации стратегии развития банка, сопряженной со значительными инвестициями. Именно поэтому противодействие указанным внутренним и внешним угрозам устойчивому развитию банка и росту его стоимости является важнейшим условием обеспечения корпоративной безопасности, являющейся основой общей экономической безопасности банка и устойчивого развития национальной банковской системы в целом.

В заключении работы сформулированы теоретические положения, выводы и рекомендации, полученные автором в диссертационном исследовании.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

I. Монографии, учебники и учебные пособия

1. Иванов В. В., Канаев А. В., Соколов Б. И., Топровер И. В. Теории кредита. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2007 (23,9/3,1 п.л.).

2. Канаев А. В. Стратегическое управление коммерческим банком: концептуальные основы. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2006 (15,1 п.л.).

3. Деньги. Кредит. Банки. 2-е перераб. и доп. изд. / Под ред. В. В. Иванова, Б.И. Соколова. М.: Проспект, 2006. (53/9,1 п.л.).

4. Иванов В. В., Канаев А. В., Соколов Б. И., Топровер И. В. Кредит. СПб.: ОЦЭиМ, 2005. (16,5/9,8 п.л.).

5. Деньги. Кредит. Банки / Под ред. В. В. Иванова, Б. И. Соколова. М.: Проспект, 2003(39/5,3 п.л.).

6. Введение в финансовый мир. Учебное пособие / Под ред. В. В. Иванова. СПб.: ОЦЭиМ, 2002 (10,23/1,2 п.л.).

II. Статьи в ведущих научных рецензируемых журналах списка ВАК

7. Канаев А. В. Формирование механизма денежно-кредитного посредничества // Вестник СПбГУ. Сер. 5. Экономика. 2008. Вып. 3. (1,4 п.л.).

8. Канаев А. В. Стратегическое управление как инструмент обеспечения экономической безопасности банка // Финансы и кредит, № 23, 2008. (0,9 п.л.).

9. Канаев А. В. Стратегические направления повышения экономической безопасности национальной банковской системы // Финансы и кредит, № 20, 2008. (1,2 п.л.)

10. Канаев А. В. Эволюция коммерческого кредита и формирование кредитного рынка // Вестник СПбГУ. Сер. 5. Экономика. 2008. Вып. 2. (1,5 п.л.).

11. Канаев А. В. Банковские стратегии в свете современной теории финансового посредничества // Финансы и кредит, № 25, 2007. (1,2 п.л.).

12. Канаев А. В. Теоретические основы формирования банковской стратегической пирамиды // Финансы и кредит, № 23, 2007. (1,2 п.л.).

13. Канаев А. В. Происхождение кредита: от дарообмена к долговой кабале // Финансы и кредит. 2007. № 16. (1,1 п.л.)

14. Канаев А. В. Кредитные обязательств в системе римского частного права // Финансы и кредит. 2007. № 13. (1,4 п.л.)

15. Канаев А. В. Управление стратегическим риском в системе корпоративного управления коммерческим банком // Финансы и кредит, № 10, 2007. (1,3 п.л.).

16. Канаев А. В. Историческое и логическое в теории кредита: эволюция кредитного обязательства и его динамическая модель // Вестник СПбГУ. Сер. 5. Экономика. 2007. Вып. 1. (1,0 п.л.).

17. Канаев А. В. Банковская деятельность в свете теории финансового посредничества: традиции и инновации // Вестник СПбГУ Сер. 5. Экономика. 2006. Вып. 3. (0,9 п.л.).

18. Канаев А. В. Историческое и логическое в теории кредита: определение исходного понятия // Вестник СПбГУ. Сер. 5. Экономика. 2006. Вып. 2. (1,1 п.л.).

III. Статьи и тезисы докладов

19. Канаев А. В. Банковское регулирование и стратегические инвестиционные решения // Материалы международной научной конференции «Экономическое развитие: теория и практика». СПб.: ОЦЭиМ, 2007. (0,1 п.л.).

20. Канаев А. В. Классификация банковских стратегий: теоретические и практические аспекты. Финансовый мир. Вып. 3 / Под ред. В. В.Иванова и В. В. Ковалева. М.: Проспект, 2006. (1,2 п.л.).

21. Канаев А. В. Управление стратегическим риском как функция корпоративного управления коммерческого банка // Актуальные проблемы менеджмента в России на современном этапе: планирование и управление стратегическим развитием организаций. СПб.: ОЦЭиМ, 2006. (0,1 п.л.).

22. Канаев А. В. Управление стратегическим риском коммерческого банка // Материалы международной научной конференции, посвященной 65-летию экономического факультета «Экономическая наука в начале третьего тысячелетия: история и перспективы развития»». СПб.: ОЦЭиМ, 2005. (0,1 п.л.).

23. Канаев А. В. Актуальные вопросы организации внутреннего корпоративного контроля коммерческого банка // Тезисы докладов VI межвузовской конференции аспирантов и докторантов «Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе». СПб.: СПбГИЭУ, 2004. (0,1 п.л.).

24. Канаев А. В. Российские банки на розничном рынке: поиск конкурентных стратегий // Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономической науки и хозяйственной практики». СПб.: ОЦЭиМ, 2004. (0,1 п.л.).

25. Канаев А. В. Конкурентные стратегии региональных банков на розничном рынке // Тезисы докладов конференции «Современное экономическое и социальное развитие: проблемы и перспективы». СПб.: СПбГУЭиФ, 2004. (0,1 п.л.).

26. Канаев А. В. Теоретические основы формирования системы стратегического управления коммерческим банком. Финансовый мир. Вып. 2 / Под ред. В. В.Иванова и В. В. Ковалева. М.: Проспект, 2004. (1 п.л.).

27. Канаев А. В. Приоритеты денежно-кредитной политики в условиях перехода к устойчивому экономическому росту // Материалы международной научной конференции «Экономическая наука: проблемы теории и методологии». СПб.: ОЦЭиМ, 2002. (0,1 п.л.).

28. Канаев А. В. К вопросу о формировании концептуальных основ реформирования российской банковской системы. Финансовый мир. Вып. 1 / Под ред. В. В.Иванова и В. В. Ковалева. М.: Проспект, 2002. (0,7 п.л.).

Размещено на Allbest.ru