В целом, развитие ДБО до 2020 года определяют следующие тенденции:

а) демографические изменения, включая увеличение числа молодых потребителей на рынке и рост мобильности;

б) более активная роль правительства в регулировании финансового сектора, организации систем социальных гарантий и обеспечении или поощрении распространения дешевых банковских счетов и финансовой инфраструктуры;

в) развитие преступности, связанной с наличностью, будет содействовать развитию электронных платежей и испытанию системы управления рисками для поставщиков финансовых услуг, т.к. электронная преступность также развивается;

г) доступ в Интернет с помощью мобильных телефонов уменьшит стоимость финансовых операций и позволит новым игрокам предложить финансовые услуги. Рассмотрев основные проблемы, возникающие в ДБО и перспективы его дальнейшего развития, в целом, можно утверждать, что развитие сервисов ДБО как в ПАО «Сбербанк России», так и в целом в банковской системе Российской Федерации происходит быстро и успешно.

В данном разделе также будут предложены некоторые пути по совершенствованию существующей системы ДБО в ПАО «Сбербанк России», которые, на мой взгляд, помогут банку существенно увеличить клиентскую базу и повысить качество и безопасность оказываемых услуг. К таким направлениям совершенствования можно отнести:

а) использование стратегий многоканального обслуживания;

б) увеличение доступных видов услуг с целью создания максимально комплексного обслуживания клиентов;

в) повышение качества и безопасности ДБО;

г) использование облачных технологий д) расширение области сотрудничества банка с бюджетными организациями. Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

Под стратегией многоканального обслуживания подразумевается создание системы, позволяющей предложить клиенту стандарт или стратегию обслуживания при его обращении в ПАО «Сбербанк России» по любому каналу, то есть в банке должна быть создана такая система, которая позволит предоставить одинаковый интерфейс и набор возможностей при работе с любым каналом доставки услуг. Это создает дополнительное удобство для клиента, обеспечивает простоту использования систем, стимулирует клиента пользоваться большим числом дистанционных каналов и услуг, придает клиенту уверенность в правильности его действий и ускоряет обслуживание.

Пока что ПАО «Сбербанк России» не удалось до конца модернизировать Мобильное приложение «Сбербанк Онлайн». Все также остаются недоступными некоторые услуги, которые клиент может выполнять в СБОЛ.

То, что на сегодняшний день в ПАО «Сбербанк России» создана централизованная системы хранения информации о клиентах, может послужить первым шагом в реализации следующего направления деятельности в сфере предоставления ДБУ, а также поможет увеличить доступные виды услуг с целью создания максимально комплексного обслуживания клиентов. Централизованная система хранения информации уже позволила банку первым на рынке предоставить клиенту возможность работы со всеми его счетами в банке и заложила фундамент для существенного увеличения доступных видов услуг в будущем. Главной целью реализации данного пункта стратегии является создание системы максимально комплексного ДБО клиентов. Под расширением спектра дистанционных услуг понимается ряд действий, которые включают:

а) модификацию существующих информационных систем и банковских услуг с целью обеспечения доступа к ним по электронным каналам, то есть технологические и качественные параметры традиционных или базовых услуг необходимо изменять таким образом, чтобы обеспечить их внедрение в различные системы ДБО. Это может привести к общему расширению перечня разновидностей ДБУ. б) оказание принципиально новых услуг, отличных от уже существующих. Их разработка и внедрение необходимо в связи с усилением конкуренции между банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями, развитием новых сегментов финансовых рынков, а также развитием информационных технологий и появлением новых технологических возможностей. Разработка таких услуг является главным залогом успеха банка на рынке ДБО. в) развитие вспомогательных ДБУ (консультационные услуги по использованию систем ДБО, службы сопровождения и помощи при возникновении проблемных ситуаций, работающие с использованием современных методов коммуникации: чаты, форумы, обращения по электронной почте, телефону и т.п.). Здесь стоит отметить, что некоторые запреты на уровне законодательства, а также развитость технологической инфраструктуры банковской системы, существенно ограничивают возможности банков по развитию доступных дистанционных услуг. Повышенное внимание к качеству и безопасности ДБУ и их безопасности в ПАО «Сбербанк России» связано, прежде всего, с увеличением конкуренции между банками во всех сферах их деятельности, а также с необходимостью минимизации сопутствующих использованию дистанционных каналов репутационных, финансовых и прочих рисков. При этом основными критериями качества, так же как и в общемировой практике, определены: а) доступность услуг; б) удобство интерфейсов и внешний вид устройств самообслуживания, информационные материалы и т.д.; в) уровень подготовки персонала сопровождения и его поведение; г) надежность обслуживания; д) отсутствие рисков. Для обеспечения более высокого уровня безопасности информационных систем в банке на сегодняшний день создана служба внутреннего аудита информационных технологий, в задачи которой входит выявление существующих рисков согласно стандартам ISO, BSI, выработка рекомендаций по их устранению и контроль над выполнением указанных рекомендаций в полном объеме и в срок.

Например, для ПАО «Сбербанк России» можно предложить определенную стратегию именно в Республике Бурятия. Данная стратегия будет заключаться на условиях взаимовыгодного обмена между банком и учебными заведениями. То есть их взаимовыгодное сотрудничество. Распределение отделений банка в учебных корпусах и дополнительное установление банкоматов и терминалов самообслуживания. Банку это позволит увеличить количество пользователей систем ДБО, и как следствие увеличить обороты по операциям оплаты образовательных услуг. Для ВУЗов это в свою очередь будут дополнительным бонусом, так как большинство студентов смогут вовремя вносить оплату за обучение, даже если они на тот момент будут находиться в другом регионе страны или вовсе за границей. Данная стратегия используется в настоящее время ПАО «Сбербанк России», но не является активной. Расширение в данной области поможет банку расширить не только клиентскую базу, но и увеличить доверие молодого населения к системам ДБО.

Практика показывает, что оценить чистую прибыль от системы ДБО -- задача весьма непростая, поскольку, как правило, основной доход эта система приносит косвенным образом. Прямой доход (плата за пользование системой) обычно незначителен или во- обще отсутствует, хотя это зависит от клиентской политики конкретного банка. Кроме того, подход к оценке эффективности по прибыли вообще неприемлем для систем ДБО, функционирующих в информационном режиме, т.е. предоставляющих клиентам бесплатные услуги.

Выгодность внедрения таких систем обуславливается экономией на затратах других подразделений, но прибыли как таковой не приносит.

В основу оценки инвестиций в системе ДБО могут быть положены методы определения рентабельности затрат на обслуживание клиентов, предложенные Д. Мирошниковым. Для проведения оценки сравним обслуживание одного и того же числа клиентов, например, 10 000 в системе ДБО и в отделении банка. При этом можно предположить, что банк в целом обслуживает значительно большее число клиентов, и добавление к ним дополнительных 10 000 существенным образом не меняет его бизнес-процессы.

Сразу следует сделать оговорку относительно того, что данная методика учитывает определенный эффект от инвестиций как отдачу от работы системы ДБО, однако не учитывает повышения эффективности управления банком, измеряемого приростом экономической добавленной стоимости (EVA). Указанная методика была предложена профессором Кошалинского технического университета (Польша) А.П. Ивановым в целях расчета стоимостного критерия оценки эффективности управления инвестициями [2].

Проведем анализ совокупной стоимости владения при внедрении системы дистанционного обслуживания TCO_ДБО, которая включает в себя как первоначальные инвестиции I, так и затраты на текущую работу E_мес в течение периода оценки T_план:

TCO_ДБО = I + E_месT_план (3.1)

Первоначальные инвестиции включают:

I = I _ДБО + I _ПО + I _комп + I_связь + I_интегр + I_обуч, (3.2)

где I _ДБО - стоимость покупки программного обеспечения системы ДБО;

I _ПО - стоимость покупки дополнительного к системе ДБО программного обеспечения: СУБД, веб-сервера, средств криптозащиты и т.п.;

I _комп - стоимость приобретения аппаратного обеспечения (серверов, АРМ сотрудников поддержки и т.п.);

I _связь - стоимость сетевой инфраструктуры (организация канала выхода в Интернет, стоимость сетевого оборудования и т.п.);

I _интегр - стоимость проведения интеграционных работ по стыковке системы ДБО с информационными системами банка (включает в себя оплату доработок системы ДБО, выполняемых поставщиком, и затраты на внедрение выполненных доработок в банковские информационные системы);

I _обуч - стоимость подбора и обучения персонала.

Ежемесячные затраты E_мес включают:

I _мес = I_{поддержка} + I_ДБО + I_интегр, (3.3)

где E_{поддержка} - стоимость поддержки системы у поставщика;

E_ДБО - затраты на обеспечение работы ДБО (зарплата сотрудников, оплата каналов связи, косвенные затраты);

E_интегр - затраты на обеспечение интеграции работы ДБО с информационными системами банка. Если была осуществлена так называемая online-интеграция системы ДБО с АБС банка, то E_интегр = 0. В противном случае затраты на интеграцию включают «ручное» проведение операций из системы ДБО в АБС банка.

В формуле подсчета ежемесячных затрат сознательно пропущено третье слагаемое - затраты банка на исполнение самой операции. Причины следующие:

- стоимость проведения операции относится к себестоимости отдельного банковского продукта, а не к себестоимости обслуживания клиента в системе ДБО или при «классическом» обслуживании;

- как правило, по каждому отдельному банковскому продукту вырабатывается такая тарифная политика, чтобы затраты на выполнение операции входили во взимаемую с клиента комиссию.

Рассмотрим приобретения банка ПАО «Сбербанк России» системы ДБО для обслуживания физических лиц. При открытии отделения банка совокупная стоимость владения за 5 лет составит:

ТСО_отд = I + Е_мес. Тплан, (3.4)

ТСО_отд = 3120+195х60 = 14820.

Сравним данный инвестиционный проект с проектом по применению ДБО (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Единовременные и текущие затраты по применению ДБО.

Наименование Вариант Затраты ДБО, руб.	Наименование Вариант Затраты ДБО, руб.
1	2
Первоначальные инвестиции, всего (I) в том числе:	2072850
стоимость ДБО (10 000 клиентов)	1482000
вспомогательное ПО 39000	39000
оборудование	130000
сетевая инфраструктура	208000
интеграция с ИС банка	185250
обучение сотрудников	28600
Продолжение таблицы 3.1
1	2
Ежемесячные затраты, всего (Емес):	123396
оплата поддержки	27716
зарплата сотрудников с начислениями	57200
оплата каналов связи	15600
косвенные затраты	22880
ТСО (1год)	3553602
ТСО (3год)	6515106
ТСО (5год)	9476610

Совокупная стоимость владения (при обслуживании 10000 клиентов) с применением ДБО гораздо меньше затрат на «классическое» обслуживание: в среднем на 55% в год. За счет экономии на затратах инвестиции в ДБО при сравнении с работающим отделением банка окупаются довольно быстро (приблизительно за 18 месяцев). Экономия прямых затрат выявляется при исполнении отдельно взятой операции клиента в случае ДБО и «классического» обслуживания (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Сравнение стоимости проведения операции

Наименование	Затраты
	В ДБО	В отделении
Заполнение бланка документа	0	0
Отправка в банк/передача операционисту	0	0
Проверка документа	0	1 мин. работы операциониста
Выгрузка/перепечатывание в АБС	0	2 мин. работы операциониста
Проведение документа в АБС	0	0

Для ДБО также есть косвенные затраты, выражающиеся в отнесении на выполненную операцию части ежемесячных затрат на обслуживание ДБО.

С учетом нулевых прямых затрат:

ДБО = ТСО_ДБО (месяц) (3.5)

где С_ДБО - себестоимость операции при ДБО;

TCO_ДБ0 (месяц) - рассчитанные по предыдущей методике (с учетом «аренды») затраты на ДБО;

N_кл - количество обслуживаемых клиентов (в месяц);

P - количество банковских продуктов в системе;

б -- коэффициент полезного использования системы.

Конкретно для ПАО «Сбербанк России» использование системы ДБО для обслуживания физических лиц будет выглядеть следующим образом.

Исходя из рассчитанной выше стоимости TCO_ДБО (месяц), количества клиентов (10 000), наличия 30 банковских продуктов в системе и коэффициента полезного использования системы (здесь 0,5, так как в течение месяца системой пользуется только половина клиентов), получаем:

С_ДБО = 123396 = 0,82

10000*30*0,5 .

Для расчета стоимости операции в случае «классического» обслуживания воспользуемся методикой TD ABC (Time-Driven Activity-Based Costing):

С_отд = t_оп + C_t , (3.6)

где t_оп -- время выполнения операции;

C_t - себестоимость 1 часа рабочего времени в отделении.

При времени выполнения операции 3 мин.:

С_ОТД = 3/60*292,50 = 13,85

Себестоимость операции в случае ДБО оказывается в 16,8 (13,85/0,82= 16,8) раз ниже, чем при обслуживании клиента в обычном отделении. Проведение платежного документа требует постоянного привлечения человеческих и материальных ресурсов. Использование же автоматизированной системы ДБО экономически оправдано: требуется меньший объем ежемесячных затрат инвестиций. Внедрение ДБО - это вклад в повышение эффективности бизнеса, приносящий заметное снижение издержек при проведении обслуживания.

Оценка доходности ДБО заключается в комплексной оценке финансовых результатов от эффективности внедрения. Ни один из методов не является достаточным для оценки проекта, поэтому целесообразно определить размер выгоды от банковской деятельности ДБО, взяв за основу показатели традиционные для оценки эффективности инвестиционных проектов.

Таким образом, представляется возможным оценить эффективность внедрения банковского продукта, используя традиционные показатели, и показатели, учитывающие специфику инновационной банковской деятельности. Это предполагает определение основных показателей внедрения системы ДБО, учитывая факторы времени, рисков вложений и инвестиций. Для этого рассчитывается чистый приведенный доход, как разница между при- веденными доходами и затратами:

CPD = PD - PR (3.7)

Приведенные доходы рассчитывается по формуле:

PD = ?nDi / (1 + r) n (3.8)

где ?nDi - доход от реализации i-го этапа проекта;

r - коэффициент дисконтирования;

n - количество периодов реализации, лет. Приведенные расходы рассчитываются по формуле: (3.9)

PR = ?nRi / (1 + r) n

где ? nRi - затраты от реализации i-го проекта.

При CPD > 0 внедрение ДБО эффективно.

Коэффициент г дисконтирования - процентная ставка для перерасчета будущих расходов - доходов в текущей стоимости с влиянием фактора времени. Ставки дисконтирования при оценке в банках эффективности инновационных проектов определяются авторитарно анализом в стране экономической ситуации, ставки рефинансирования уровня инфляции, ставки кредитования межбанковского. Учитывая, что инвестиции в инновационные продукты банковские в конечном итоге приводят к увеличению банковского совокупного капитала, целесообразно ставку дисконтирования увязать с доходностью банковского капитала. Согласно, ставка дисконтирования рассчитывается по формуле:

r = D_cc CK / (СK + ZК) + D_zk ZК / (СK + ZК) (3.10)

где D_cc - доходность (рентабельность капитала);

СK - собственный капитал банка;

ZК - заемный капитал;

D_zk - его доходность.

Метод оценки вложенных инвестиций применяется для обоснования одного проекта. При выборе между двумя или тремя проектами внедрения ДБО с разным финансированием требуется приведение к общему бюджету для их сравнения, для этого используется индекс рентабельности (ИР):

Ir = CPD / PR 100 % (3.11)

Индекс рентабельности показывает величину текущей стоимости доходов в расчете на каждый рубль чистых инвестиций в ДБО. Чем выше будет показатель доходности, тем предпочтительнее проект. Если индекс доходности получается равным единице и ниже, то проект не рентабелен. Индекс, равный единице, соответствует нулевой чистой текущей стоимости.

Для определения рентабельности ДБО используют метод, в котором - рассчитывают срок окупаемости (СО). Это срок - время, в течение которого доход принимает значение положительное. Дисконтированная величина до- ходов равна величине затрат капитальных. Срок окупаемости можно представить следующей формулы:

СО = PR / PR_s (3.12)

где PR_s - средняя величина дохода за инвестиционный период.

При расчете показателей внедрения ДБО учитывается фактор риска.

1. Виды банковских продуктов с оценкой вероятности риска. Для расчета уровня риска при внедрении ДБО. Используем классификацию по степени рисков при внедрении и использовании по группам (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Классификация по степени рисков при внедрении ДБО

Виды банковских продуктов	Группы риска
По цели развития банка: Реактивные Стратегические	1 2
Радикальные (базовые) Комбинаторные Модифицирующие	3 2 1
Точечные Системные	1 2
Нововведения: Выполненные собственными силами Приобретенные	2 1
Лимитированные Нелимитированные	1 2
Технологические Продуктовые	2 1

2. Учет уровня общего риска в банке, по методикам, рассчитанным Центрального Банком. Совокупный рыночный размер риска считывается по формуле:

R_r = 12,5 (R_p + R_f + R_v) (3.13)

где R_r - совокупный рыночный размер рисков;

R_p - процентный риск;

R_f - фондовый риск;

ВР - валютный риск.

И таким образом, рентабельность и срок окупаемости корректируются с учетом риска.

Доход банка в системе банковского дистанционного обслуживания равен величине тарифов обслуживание. Тариф на Интернет - банкинг включают следующие составляющие: плату за подключение, комиссию за проведение платежей, абонентскую плату. Плата за подключение банкам используется за предоставление составляющей технической системы. Комиссия за платежи включает процент, который колеблется от 0 до 3 процентов, но не более 600 рублей и не менее 5 рублей. Тарифы за обслуживание колеблются от 250 до 1500 руб. Тарифы «клиент-банка» колеблются от 200 руб. до 600 в месяц.

ПАО «Сбербанк России» одна операция равна 60-1500 руб. использующая WEB-сайт банка. Сравним расчетно-кассовое обслуживание филиала крупного банка и банка регионального.

Таблица 3.4 - Расчетно-кассовое обслуживание

	Размер тарифа, руб.
	филиал иногороднего банка	региональный банк
Подключение	600	Бесплатно
Ежемесячная абонентская плата	300	500

Тариф определяет доход банка от обслуживания ДБО. Один клиент, использующий ДБО, обеспечивает получение дохода. Также наблюдается существенный разрыв дохода по банку: от 0,2 тыс. руб. до 4,2 тыс. руб. в год. Средний доход на одного клиента в ДБО равен 1,2 тыс. руб.

При сравнении доходов и затрат, замечаем, что использование систем ДБО экономически эффективно, при этом эффективность обслуживания ДБО составляет 7,1 %, и таким образом, системы окупаются за 5 лет.

Подводя итоги, следует отметить, что использование опыта зарубежных партнеров, а также четко составленная и выверенная стратегия развития, направленная и скоординированная деятельность позволила ПАО «Сбербанк России» создать одну из самых успешных систем ДБО на рынке Российской Федерации. А дальнейшее следование заявленной стратегии и ее совершенствование будут способствовать укреплению данной позиции в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Банки представляют собой центральное звено системы рыночной структуры. Развитие банковской деятельности представляет собой одно из обязательных условий для реального формирования рыночного механизма. Данная сфера в настоящий момент активно развивается.

Коммерческий банк представляет собой учреждение, которое реализует на договорных условиях кредитно-расчетное и иное банковское обслуживание юридических и физических лиц посредством совершения операций и оказания услуг, предусмотренных законом.

Одной из самых важных функций коммерческого банка является стимулирование накоплений в хозяйстве. Коммерческие банки, выступая на финансовом ранке со спросом на кредитные ресурсы, обязаны не только по максимуму мобилизовать имеющиеся в хозяйстве сбережения, но и формировать эффективные стимулы для накопления средств.

В качестве следующей функции банков выступает осуществление посредничества в платежах между отдельными самостоятельными субъектами.

Исходя из этого, особое значение приобретает информация о банке, предоставляемых им услугах, тарифах и иных аспектах деятельности. Каждый из клиентов должен обладать полным доступом к данной информации.

Огромное значение в плане поддержания конкурентоспособности, а также качества предоставления банковских услуг играет стабильность и репутация банка, который ее предоставляет. Банковская услуга не может быть конкурентоспособной, если банк мало кому известен и не имеет репутации. Если же у банка отсутствует признак стабильности, то качество предоставляемых им услуг резко падает, поскольку такие банковские услуги не способны удовлетворить потребности клиента в надежности.

В рамках рыночной экономики коммерческий банк осуществляет свою деятельность постольку, поскольку существует спрос на предоставляемые им продукты и услуги. На основании спроса, банком вырабатывается конкретная политика, которой он придерживается в процессе своей деятельности.

В рамках рынка банковских услуг для физических лиц в РФ сформировалось достаточно жесткая конкуренция. И для того, чтобы в полной мере осознать сущность происходящих процессов, следует рассмотреть классификацию услуг, предоставляемых физическим лицам.

Банки осуществляют три основных вида услуг - портфельные услуги, транзакционные и операционные Власова, М.И. Анализ кредитоспособности клиента коммерческого банка / М.И. Власова // Банковское дело. - 2012. - №5. - С. 15-20..

Специфические банковские услуги входят в состав традиционных. Они в течение длительного промежутка времени переходят в качестве наследия от одного поколения банков к следующему и являются одними из самых древних. Специфические услуги, взятые вместе, образуют собой то, что и представляет собой современный банк. Необходимо учитывать лишь один факт - банк представляет собой такое предприятие, которое реализует именно три вышеуказанных операции одновременно. Если же хотя бы одна из данных операций кредитной организацией не осуществляется, то она не может быть банком в силу положений законодательства и имеет статус небанковского учреждения.

Публичное акционерное общество "Сбербанк России" является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2016 г.). Основанный в 1841 г. ПАО "Сбербанк России" сегодня -- современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг.

Одним из главных конкурентных преимуществ банка является обширная филиальная сеть. Структура ПАО «Сбербанк России» представлена во всех регионах страны. При этом банк преследует цель сделать пользование своими услугами наиболее удобным для своих клиентов, в целях чего непрерывно улучшает расположение действующих подразделений.

Для повышения эффективности своей инвестиционной деятельности, банк, в первую очередь, ориентирован на высокую эффективность ведения бизнеса. Наряду с этим, банк прикладывает значительные усилия на достижение информационной прозрачности и занимается развитием системы корпоративного управления, добиваясь ее наибольшей эффективности.

В качестве высшего органа управления Сбербанком России выступает общее собрание акционеров, которое занимается принятием решений по основным вопросам деятельности банка.

Согласно своей Концепции Банк, применяя собственные конкурентные преимущества, стремится не только сохранить ведущие позиции на рынке банковских услуг, но и укрепить свою позицию лидера банковского сектора РФ.

Подводя итоги анализу деятельности ПАО «Сбербанк России», можно прийти к выводу о том, что по всем рассматриваемым параметрам, функционирование банка находится в пределах нормы. По результатам оценки были получены достаточно высокие значения основных коэффициентов. Очевидно, что Сбербанк России применяет верную стратегию развития, при помощи которой можно добиться столь существенных результатов. Что же касается результатов, которые ранее были получены при оценке положения банка на рынке, а также в ходе оценки структуры активов-пассивов и доходов-расходов, то можно сделать вывод, что прибыли в полной мере совпадают с коэффициентной оценкой. В любом из случаев наблюдается стабильное развитие кредитной организации, что оказывает положительное воздействие на ее деятельность.

В качестве основы деятельности банка выступает привлечение средств от клиентов на хранение. Исходя из этого, банк должен в большей мере осуществлять контроль именно за этой статьей совокупных пассивов. Также необходимо соблюдать условие о том, что успешно функционирующий банк должен иметь сумму собственных средств вдвое меньше, чем сумму привлеченных денежных средств. И что касается ПАО «Сбербанк России», то здесь указанное неравенство выполняется. Данный факт указывает на эффективность деятельности и выбранной стратегии развития.

Высокоразвитая филиальная сеть Сбербанка дает возможность клиентам осуществлять переводы в любой из районов Российской Федерации с использованием приемлемых тарифов. При необходимости могут применяться срочные денежные переводы, при которых перевод займет не более одного часа. По желанию клиента, деньги можно перевести и за границу.

Дополнительный офис №8601/0152 Сбербанка России в городе Улан-Удэ дает возможность своим клиентам, включая физических лиц, осуществлять широкий круг различного рода услуг, реализуя при этом активные, пассивные и активно-пассивные операции (комиссионные услуги).

В дополнительном офисе № 8601/0152 Сбербанка России в городе Улан-Удэ существует возможность приобретения различных памятных, инвестиционных монет, выполненных из различных драгоценных металлов, посвященных истории нашей страны, памятникам ее архитектуры, культурной жизни, животному миру России, а также монеты отдельных иностранных государств, продающихся в рамках программы «Монеты мира через Сбербанк России». Наряду с этим, Сбербанк реализует выкуп монет у населения. Подлинность монет гарантируется Банком России (а для зарубежных монет - страной их происхождения).

Но российскому банковскому бизнесу предстоит долгий путь развития, ведь широкому предоставлению кредитными организациями интерактивных услуг в режиме реального времени препятствуют многие факторы, среди которых: невысокий уровень доверия и популярности банковских услуг у населения, низкий уровень финансовой культуры и технической грамотности, отсутствие качественного продвижения дистанционных услуг со стороны банка, неразвитость коммуникационной инфраструктуры в регионах и законодательные ограничения. Тем не менее, положительные тенденции присутствуют: это и повсеместное распространение Интернета и мобильной связи среди населения, и рост активности разработчиков сервисов ДБО для банков, и совершенствование законодательной базы, и расширение спектра предоставляемых банками онлайновых услуг. Можно предположить, что постепенно традиционное обслуживание банком клиентов полностью вытиснится электронными средствами коммуникаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 2.12.1990 г. № 395-1 «О банках и банковской деятельности»

2. Федеральный закон от 10.07.2002 №86 «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)»

3. Бор, М.З., Пятенко, В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование./ М.З. Бор, В.В. Пятенко. - М.: ДИС, 2016. - 562 с.

4. Букато, В.И., Львов, Б.И. Банки и банковские операции в России./ В.И. Букато, Б.И. Львов. -- М.: Финансы и статистика, 2016. - 706 с.

5. Гитман, М.Д. Основы инвестирования./ М.Д. Гитман. -- М.: Дело, 2016. - 854 с.

6. Голубович, А.Д. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации./ А.Д. Голубович. - М.: Менатеп-информ, 2015. - 652 с.

7. Данилов, Ю.А. Создание и развитие инвестиционного банка в России./ Ю.А. Данилов. -- М.: Дело, 2013. - 526 с.

8. Евсеев, С.Ю. Региональные банки ориентация на экономический рост./ С.Ю. Евсеев. - М.:ИЭ РАН, 2016. - 415 с.

9. Жарковская, Е.И. Банковское дело: Курс лекции./ Е.И. Жарковская. - М.: Омега, 2012. - 413 с.

10. Живалов, В.Н. Финансовая система России: эффективность и устойчивость коммерческих банков./ В.Н. Живалов. -- М.: Экономика, 2015. - 362 с.

11. Иванов, А.Н. Банковские услуги: зарубежный и российский опыт./ А.Н. Иванов. -- М.: Финансы и статистика, 2012. - 852 с.

12. Казимагомедов, A.A. Кредиты и условия кредитования частных лиц за рубежом: Учеб. пособие./ А.А. Казимагомедов. - СПб.: Нева, 2015. - 458 с.

13. Карлин, Т.Р., Макмин, А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник./ Т.Р. Карлин, А.Р. Макмин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 451 с.

14. Киселев, В.В. Управление коммерческим банком в переходный период./ В.В. Киселев. -- М.: Логос, 2015. - 398 с.

15. Кох, Т.У. Управление банком./ Т.У. Кох. -- Уфа: Спектр, 2016. - 369 с.

16. Красавин, A.C. Делопроизводство в банке: Практ. пособие./ А.С. Красавин. -- М.:ИНФРА-М, 2014. - 563 с.

17. Маркова, О.М. Коммерческие банки и их операции: Учеб. пособие./ О.М. Маркова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 594 с.

18. Масленченков, Ю.С. Технология и организация работы банка: теория и практика./ Ю.С. Масленченков. - М.: ДеКА, 2016. - 429 с.

19. Масленченков, Ю.С., Тавасиев, А.М. Банк -- партнер предприятия: расчетно-платежные операции и хеджирование: Учеб. пособие./ Ю.С. Маслеченков. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 621 с.

20. Матовников, М. Функционирование банковской системы России в условиях макроэкономической нестабильности./ М. Матовников. - М.: Проспект, 2015. - 451 с.

21. Миллер, Р.Л. Современные деньги и банковское дело: Пер. с англ./ Р.Л. Миллер. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 658 с.

22. Молчанов, A.B. Коммерческий банк в современной России: теория и практика./ А.В. Молчанов. -- М.: Финансы и статистика, 2016. - 425 с.

23. Москвин, В.А. Кредитование инвестиционных проектов: рекомендации для предприятий и коммерческих банков./ В.А. Москвин. -- М.: Финансы и статистика, 2015. - 789 с.

24. Москвин, В.А. Предприятие и коммерческий банк. Основы эффективного взаимодействия./ В.А. Москвин. - Пермь, 2016. - 724 с.

25. Норт, Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики./ Д. Норт. - М.: Начала, 2016. - 482 с.

26. Ольшаный, А.И. Банковское кредитование (российский и зарубежный опыт)./ А.И. Ольшаный. - М.: РДЛ, 2014. - 333 с.

27. Панова, Г.С. Кредитная политика коммерческого банка./ Г.С. Панова. - М.: ДИС, 2015. - 458 с.

28. Пещанская, И.В. Организация деятельности коммерческого банка./ И.В. Пещанская. -- М.: ИНФРА-М, 2014. - 712 с.

29. Плешаков, A.M. Незаконное получение кредита/ А.М. Плешаков. - М.: Проспект, 2015. - 787 с.

30. Садвакасов, К.К. Коммерческие банки: Управленческий анализ деятельности. Планирование и контроль./ К.К. Садвакасов. -- М.: Вэлби, 2016. - 598 с.

31. Синки, Дж., мл. Управление финансами в коммерческих банках./ Дж. Мл. Синки. -- М.: Catallaxy, 2014. - 256 с.

32. Тавасиев, A.M., Эриашвили, Н.Д. Банковское дело: Учебник для вузов./ А.М. Тавасиев, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 369 с.

33. Тютюнник, A.B. Реинжиринг в кредитных организациях. Управленческая аналитическая разработка./ А.В. Тютюнник. - М.: БДЦ-пресс, 2014. - 621 с.

34. Шаталов, A.C., Ваксян, А.З. Фальсификация, подделка, подлог./ А.С. Шаталов, А.З. Ваксян. -- М.: Лига Разум, 2014. - 511 с.

35. Акимова, А.Н., Береговой, А.Ю. О порядке формирования и использования резервов на возможные потери по ссудам / А.Н. Акимова, А.Ю. Береговой // Налогообложение, учет и отчетность в коммерческом банке. - 2016. - №1. - С. 23-25.

36. Артемьева, Н. Будет доверие будет и кредит / Н. Артемьева // Экономика и жизнь. - 2016. - №45. - С. 6-15.

37. Базельские принципы эффективного банковского надзора // Вестник Банка России. - 2015. - №4. - С. 55-56.

38. Бородин, А.Ф. Повышение качества корпоративного управления как фактор укрепления банковской системы России / А.Ф. Бородин // Деньги и кредит. - 2015. - №6. - С. 23-26.

39. Велик, Е.В. Реинжиринг процесса управления кредитными рисками / Е.В. Велик // Бухгалтерия и банки. - 2016. - №10. - С. 22-25.

40. Власова, М.И. Анализ кредитоспособности клиента коммерческого банка / М.И. Власова // Банковское дело. - 2012. - №5. - С. 15-20.

41. Внутренний контроль в банке: система или служба? // Бизнес и банки. - 2013. - №8. - С. 22-25.

42. Гамза, В.А. Методологические основы системной классификации банковских рисков / В.А. Гамза // Банковское дело. - 2015. - №7. - С. 33-35.

43. Егоров, С.Е. Проблемы кредитования наукоемкого производства // Вестник АРБ. - 2015. - №10. - С. 20-25.

44. Загорий, Г.В. О методах оценки кредитного риска / Г.В. Загорий // Деньги и кредит. - 2015. - №8. - С. 33-35.

45. Иванов, Д.О. Практика предотвращения ошибок при осуществлении операций с векселями / Д.О. Иванов // Бизнес и банки. - 2013. - №7. - С. 11-15.

46. Киселева, И. Проблема оценки кредитных рисков / И. Киселева // Консультант директора. - 2015. - №20. - С. 33-35.

47. Ларичев, В.Д. Предупреждение работниками банка мошенничества и иных злоупотреблений связанных с выдачей ссуд / В.Д. Ларичев // Деньги и кредит. - 2016. - №3. - С. 34-45.

48. Матовников, М.Ю. Качество кредитов банков под угрозой / М.Ю. Матовников // Бюллетень финансовой информации. - 2016. - №4. - С. 25-27.

49. Москвин, В.А. Принципы построения комплексной системы планирования в коммерческом банке / В.А. Москвин // Банковское дело. - 2015. - №7. - С. 33-39.

50. Москвин, В.А. Реальный риск кредитования производства / В.А. Москвин // Бизнес и банки. - 2015. - №13. - С. 11-15.

51. Москвин, В.А. Снижение риска кредитования предприятия / В.А. Москвин // Бизнес и банки. - 2016. - №3. - С. 22-25.

52. Осипенко, Т.В. О системе рисков банковской деятельности / Т.В. Осипенко // Деньги и кредит. - 2017. - №4. - С. 20-25.

53. Пантелеева, В.Б. Организация экономических взаимоотношений в банке со структурными подразделениями / В.Б. Пантелеева // Банковское дело. - 2015. - №2. - С. 33-38.

54. Парамонова, Т.В. Эффективное управление в кредитных организациях -- фактор системной устойчивости банковского сектора / Т.В. Парамонова //Деньги и кредит. - 2015. - №6. - С. 32-35.

55. Поездник, А.И. Модель анализа кредитоспособности заемщика как основадля принятия решения по управлению кредитным риском / А.И. Поездник // Бизнес и банки. - 2014. - №8. - С. 33-35.

56. Пономарев, Ю.В. Международные тенденции развития систем корпоративного управления и Россия / Ю.В. Пономарев // Деньги и кредит. - 2016. - №5. - С. 35-36.

57. Попков, В.В., Селянин, С.А. Специализация банков / В.В. Попков, С.А. Селянин // Вестник АРБ. - 2015. - №7. - С. 25-30.

58. Романов, М.Н. Основные подходы к оценке кредитного риска банков РФ / М.Н. Романов // Банковское дело. - 2016. - №7. - С. 23-25.

59. Рудько-Селиванов, В.В. Эффективность корпоративного управления в системе оценок финансового состояния кредитных организаций / В.В. Рудько-Селиванов // Деньги и кредит. - 2015. - №6. - С. 11-15.

60. Сагитдинов, М.Ш. Калимуллина, Ф.Ф. К вопросу об анализе деятельности коммерческого банка / М.Ш. Сагитдинов, Ф.Ф. Калимулина // Банковское дело. - 2016. - №1. - С. 4-5.

61. Седин, А. Риски и издержки кредитования в послекризисный период / А. Седин // Банковское дело в Москве. - 2015. - №1. - С. 45.

62. Симановский, А. Риски кредитных организаций и нормативы Банка России / А. Симановский / /Банковское дело в Москве. - 2014. - №5. - С. 15-20.

63. Соколинская, Н.Е. Создание эффективных систем комплексного управления и внутреннего контроля за банковскими рисками / Н.Е. Соколинская // Бухгалтерия и банки. - 2016. - №7. - С. 23-24.

64. Соколинская, Н.Э. Проблемы менеджмента кредитного портфеля в современных условиях / Н.Э. Соколинская // Банковское дело. - 2014. - №8. - С. 19-22.

65. Сперанский, А.Е. Чужой среди своих, свой среди чужих, или почему я ушел из внутренних контролеров / А.Е. Сперанский // Бухгалтерия и банки. - 2015. - №1. - С. 22-25.

66. Суханов, М.С. Организация внутреннего аудита / М.С. Суханов // Бухгалтерия и банки. - 2016. - №9. - С. 25-32.

67. Сухов, А.Ф. Экономические факторы корпоративного управления в российских банках / А.Ф. Сухов // Деньги и кредит. - 2015. - №6. - С. 11-15.

68. Ткаченко, В.В. Инспектирование Банком России качества корпоративного управления в кредитных организациях: методические подходы и критерии оценки / В.В. Ткаченко // Вестник Банка России. - 2015. - №7. - С. 71-75.

69. Филиппова, Е.В. Практика и особенности корпоративного управления в российских кредитных организациях / Е.В. Филлипова // Банковское дело. - 2015. - №9. - С. 55-60.

70. Ширинская, Е.Б., Пономарева, H.A. Проблемы формирования лимитной политики коммерческих банков / Е.Б. Ширинская, Н.А. Пономарева //Деньги и кредит. - 2015. - №7. - С. 55-56.

71. Шутылев, Д.В. К вопросу о мотивации персонала в коммерческом банке / Д.В. Шутылев // Деньги и кредит. - 2012. - №2. - С. 13-18.

72. https://www.cbr.ru - официальный сайт Центрального Банка России.

73. http://www.sberbank.ru - официальный сайт ПАО «Сбербанк России»

Размещено на Allbest.ru

...