Совершенствование стратегического развития коммерческого банка в современных условиях (На пример ПАО «Сбербанк»)

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

1.1 Социально-экономическая природа, цели, виды и функции стратегического развития коммерческого банка

1.2 Классификации стратегий банковского развития

1.3 Стратегическое развитие коммерческого банка

АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПАО «СБЕРБАНК»

2.1 Общая характеристика деятельности ПАО «Сбербанк»

2.2 Анализ выполнения стратегии в ПАО «Сбербанк» до 2018 года

2.3 Анализ показателей деятельности ПАО «Сбербанк»

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ (НА ПРИМЕР ПАО «СБЕРБАНК»)

3.1 Стратегическое развитиеПАО «Сбербанка»до 2020 года

3.2 Совершенствование стратегического развития ПАО «Сбербанк»

3.3 Эффективность стратегического развития коммерческого банка в современных условиях

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Глобальные экономические изменения, подъем доллара, и обвал рубля значительно дестабилизируют валютный рынок, которые могут как отрицательно, так и положительно сказаться на деятельности коммерческих банков. В связи с этим предприятие должно проявить все основные качества, сохранить ценности и проявить конкурентоспособность.

В современных постоянно меняющихся условиях рынка, внедрение в коммерческую систему стратегическое планирование, значительно упростило процесс реализации идей управления. Совершенствование стратегического развития коммерческого банка является одним из основных факторов успеха, и конкурентоспособности. Каждое предприятие, не имеющее гибкой и эффективной стратегии, чаще будет подвергаться отягощенным обстоятельствам и рискам.

Стратегическое управление можно рассматривать как процесс управления и определения основных приоритетов банка, способствующих достижению поставленных целей коммерческого предприятия.

Большинство проблем отечественных банков возникают в связи с неправильной оценкой среды, в которой работает определенная кредитная организация. Решение задач рационального управления банковской деятельностью изначально лежит в области формирования ее стратегий, которые будут определять облик коммерческого банка в перспективе его развития.

Опыт отечественных и зарубежных коммерческих банков показывает, что организации, которые постоянно совершенствуют стратегическое управление, более успешно справляются с внешними и внутренними угрозами, и достигают поставленных задач.

Актуальность темы нашего исследования обусловлена изменением экономики, переходом планово-административных методов управления крыночным. В соответствии с этим требуется более совершенная стратегия развития коммерческого банка, подстроенная под постоянно меняющиеся условия среды. Стратегия как способ действий должна способствовать достижению целей с минимальными потерями, но с максимальными выгодами для бизнеса.

Теории и практике стратегического управления посвящено много работ. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов зарубежных ученых экономистов: Питера Друкера, Дж. Эванса, Б. Бермана, Ч.Т. Сендиджа, В. Фрайдбургера, К.Роцтолла, Питера С. Роуза, К. Мюллера, Ю.В. Пашкуса, Т. Питера, Р. Уотермана, С. Эбеля, М. Бруна, Дж. Тилмеса, М. Ауэрома, М. Герцена, Д. Бэре, Э. Доллана, Ф. Котлера, Р. Смита, Г. Амстронга, и других. В отечественной литературе функционированию банковской системы посвящены работы: М. Усоскина, О.И. Лаврушина, Е.П. Голубкова, И.В.Корнеевой, В.Е. Хруцкого, Е.Э. Автуховой, В.Э. Гордина, В.В. Иванова, А.И. Ковалева, О.В. Грядовой, Ю.И. Коробова, С. Захаровой, Д.Н. Владиславлева, И.Т. Балабанова, В.Т. Севрука, В.В. Рудько - Селиванова, Е.С. Стояновой. Проблемы непосредственно банковского маркетинга рассмотрены в работах В.Е Хруцкого, И.О. Спицина, Я.О Спицина, В.Т. Севрук, В.М. Усоскина, Е.С. Стояновой, Э.А Уткина. В них обоснованы сущность, цели, задачи, и принципы банковского развития, определена его специфика, основные направления и классификация банковских продуктов.

Вопросы стратегического развития требуют постоянного совершенствования, некоторые аспекты экономических показателей требуют постоянного обоснования. Поэтому все вышесказанное предопределило тему нашего исследования.

Объектом исследования является ПАО «Сбербанк».

Предмет исследования - совершенствование стратегического развития коммерческого предприятия

Цель исследования совершенствование стратегического развития коммерческого банка в современных условиях.

В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи исследования:

- определить социально-экономическую природу, цели, виды и функции стратегического развития коммерческого банка;

- классифицировать основные стратегии банковского развития;

- определить механизм стратегического развития коммерческого банка в современных условиях;

- дать организационно-экономическую характеристику ПАО «Сбербанк»;

- исследовать выполнение стратегии ПАО «Сбербанк» до 2018 года;

- провести анализ современного состояния стратегического развития ПАО «Сбербанк»;

- рассмотреть особенности разработки стратегии развития ПАО «Сбербанк» до 2020 года;

- совершенствовать механизм стратегического развития ПАО «Сбербанк»;

- выявить эффективные стороны стратегического развития коммерческого банка в современных условиях.

Теоретической и методологической основой явились труды российских и зарубежных ученых по изучаемой проблеме, изучающих сферу банковского маркетинга, начиная от простых понятий и заканчивая сложными и глубокими исследованиями.

Методами исследования выступили теоретические методы,экономико-математические, сравнительные, абстрактно-логические и. SWOT-анализ.

Эмпирическую базу исследования составили опубликованные и размещенные в электронно-правовых базах ПАО «Сбербанк» и средствах массовой информации финансовая отчетность, правовая база.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в выводах, которые помогут ПАО «Сбербанк» сформировать более эффективную систему стратегического развития, а, следовательно, и повысить свои финансовые показатели.

Структура и объем ВКР включает введение, основную часть состоящую из трех глав, заключение, список использованной литературы и приложения. Работа изложена на 54 страницах. Список использованной литературы состоит из 42 наименований.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

1.1 Социально-экономическая природа, цели, виды и функции стратегического развития коммерческого банка

Стратегическое управление как способ действий появилось больше, чем пятьдесят лет назад. С тех пор объем знаний о стратегическом направлении и управлении предприятием является основной формой управления, которая с каждым годом продолжает расти и совершенствоваться.

В последние годы произошло значительные события. Во-первых, с ростом глобализации и снижением барьеров в торговле между странами, международные аспекты стратегии стали неотъемлемой частью стратегического управления. Во-вторых, в результате недавнего экономического кризиса и финансовых скандалов произошел заметный переход от прежней модели доминирующего акционера к более всеобъемлющей модели заинтересованных сторон, которая признает важность воздействия более широкого круга заинтересованных сторон на стратегию финансирования и конкурентное преимущество. К ним относятся клиенты, поставщики, сотрудники, правительства и другие учреждения.

Есть одна очень интересная история, подчеркивающая концепцию стратегического управления. Когда-то были два президента компаний, которые соревновались в той же отрасли. Эти двое решили отправиться в поход, чтобы обсудить возможное слияние. Они зашли глубоко в лес. Внезапно они наткнулись на медведя, который поднялся на задние лапы и зарычал. Мгновенно, первый президент снял свой рюкзак и вытащил обувь для бега трусцой. Второй президент сказал: «Эй, вы не можете обогнать этого медведя». Первый президент ответил: «Возможно, я не могу обогнать этого медведя, но я, безусловно, могу обогнать вас!» Эта история отражает концепцию стратегического управления, которая заключается в достижении и поддержании конкурентоспособности организации.

Стратегическое управление может быть определено как искусство и наука о формулировании, и оценки меж функциональных решений, которые позволяют организации достичь поставленных целей. Как следует из этого определения, стратегическое управление фокусируется на интеграции управления, маркетинга, финансовых операций, исследований и разработок информационных систем для достижения организационного успеха.

Стратегическое управление в нашем случае будет использоваться синонимом термина «стратегическое планирование». Термин «стратегическое планирование» более часто используется в деловом мире, тогда как первый часто используется в академических кругах. Иногда термин «стратегическое управление» используется для обозначения формулирования стратегического планирования.

Цель стратегического управления - использовать и создавать новые и различные возможности для завтрашнего дня. Долгосрочное планирование, напротив, пытается оптимизировать на завтра сегодняшние тенденции.

Термин стратегическое планирование возник примерно в 1950-х годах и был очень популярен в середине 1960-х годовВиханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. -296с.. В течение этих лет стратегическое планирование широко распространялось как ответ на все проблемы. В то время большая часть корпоративной Америки была одержима стратегическим планированием. После стратегическое планирование было отброшено, поскольку различные модели планирования не давали должного результаты.

Со временем, многие организаций нуждались в решение проблем с максимальным результатом и минимальными потерями, что привело к возрождению стратегического планирования.

В коммерческом деле стратегический план имеет огромное значение, придает определенность и индивидуальность, позволяет привлекать определенный тип работников. Стратегические план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным длительное время, но и вовремя отвечать на внешние и внутренние угрозы среды. В общем, стратегический план можно рассматривать как программу, которая регулирует деятельность банка в течение определенного периода, корректируя и постоянно меняя, подстраиваясь под социальную и деловую среду.

Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.

Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями).

Решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги (например: сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических.

Ориентация на будущее. Решение, относящееся к какому-либо элементу банка, является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения, затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило, не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о снятии какой-либо услуги, часто носят стратегический характер.

Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно-технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в расстановке политических сил.

Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их воздействии на глобальные цели банка - практически все, что существенно изменяет характер банка или направления его развития, является объектом стратегического планирования.Коде Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях.-- М.2009

Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

- сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

- центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.

- децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.

Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.

Планирование - вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.

Таким образом, стратегическое управление фокусируется на интеграции управления, маркетинга, финансовых операций, исследований и разработок информационных систем для достижения организационного успеха. Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

1.2 Классификация стратегий банковского развития

По мнению М. Портера существует три основных подхода к выработке стратегии.

Лидерство в минимизации издержек. Цель - самые низкие издержки производства и реализации продукции. За счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Этот подход требует хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения.

Специализация в производстве продукции. Предприятия, реализующие данный подход к стратегии должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР; англ. ResearchandDevelopment, R&D) -- совокупность работ, направленных на получение новых знаний и практическое применение при создании нового изделия или технологии., надежную систему качества, развитую систему маркетинга.

Фиксация сегмента рынка и концентрация усилий на предприятие определяет потребности сегмента рынка и старается максимально удовлетворить их. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес-бук, 2009г. - 301с.

Классификация стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента.

2. Стратегии интегрированного роста. Расширение предприятия за счет добавления новых структур. При невозможности осуществления стратегии концентрированного роста в высокоэффективном секторе экономики применяют стратегию интегрированного роста. Для этого либо приобретают новую собственность, либо расширяются изнутри.

3. Стратегия диверсифицированного роста. Если предприятие не может развиваться в данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки продукта в стадии насыщения либо сокращения спроса (умирание продукта);

- финансовый поток от существующего бизнеса превышает потребности. Его надо прибыльно вложить;

- возможность сокращения налогов;

- использование потенциала персонала;

4. Стратегии сокращения. Когда происходят кардинальные изменения в экономике, наблюдаются спады, происходил период длительного роста, необходимо повышение эффективности. В этих случаях прибегают к целенаправленному и спланированному сокращению производства.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

- процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы:

- сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

- необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

- в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Не диверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Таким образом, классификация стратегии развития это совокупность различных методов для ее формирования. Стратегию развития можно классифицировать по четырем основным направлениям: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегии сокращения, которые в свою очередь так же имеют свои подпункты.

1.3 Основы стратегического развития коммерческого банка

Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние и внутренние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично - три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений. Использование ряда моделей решений формулирующих связи между эффективностью функционирования банка служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других, связанных с решениями элементов планирования.

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента.

Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии компании (или банка) и отдельные её составляющие (функциональные стратегии).

Что значит, что у банка есть стратегия? На этот вопрос можно ответить положительно, если:

- банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка;

- текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и целей;

- весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития организации;

- стратегия - основной критерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений;

- каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение банком стратегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых);

- внедрена система сбалансированных показателей;

- система сбалансированных показателей ресурсов обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.

Примерами таких банков, деятельность которых явно указывает на наличие у них стратегии, являются Сбербанк, Никойл, МДМ, Райффайзенбанк и др.

Важно следовать в теоретически и практически проверенных направлениях, чтобы избежать непроизводительных ошибок и временных реформ. Кроме того, важно сосредоточиться на удовлетворении потребностей, как клиентов, так и других законных заинтересованных сторон (регулирующих органов и инвесторов).

Глобальный финансовый кризис привел к снижению доверия к финансовым организациям. Доверие необходимо рассматривать из двух уровней: ограниченное доверие (продукт, продавец, уровень фирмы) и широкий охват доверия (контекст социальной и отраслевой системы).

Более того, доверие влияет на поведение потребителя и выражается доверием на уровне фирмы. Чтобы понять доверительные отношения поведение клиентов, организации должны измерять доверие на уровне отрасли и фирмы. Кроме того, существует потребность в установлении уровня масштаба высокого и ограниченного доверия клиента.

В современной практике выражают пять направлений теории, которые имеют важное значение при разработке надежной базы доверия к банкамДубенецкий Я. Н. Финансовый кризис - некоторые истоки и уроки // ЭкономическоеБагиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд. / под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2009.- 736 с.:

- заинтересованные стороны;

- маркетинг;

- качество услуг;

- ориентация на рынок;

- конкурентное преимущество.

Теория заинтересованных сторон фокусируется на отношениях между компанией и клиентом, которые влияют и зависят от взаимных решений. В соответствии с этой теорией заинтересованные стороны имеют ценность, и фирма должна учитывать их интересы. Заинтересованные стороны организации обычно являются клиенты, инвесторы, сотрудники, местные и национальные.

Кроме того, другая теория, в которой описывается доверие к банкам, это отношение маркетинга. Уровень доверия влияет на обмен отношениями. Это важно для улавливания тонкой линии, сосредотачиваясь на доверии к клиентам, поставщикам, партнерам и других заинтересованных сторон.

Что касается качества обслуживания в отношении доверия к финансовым организациям? Теория качества обслуживания в основном объясняется как соответствие между доставкой и ожиданиями, надежностью и качество процесса, обеспечиваемое некоторыми соответствующими взносами в компетенции и предсказуемость аспектов надежности.

В течение последних десятилетий качество услуг не является центральной концепцией в стратегиях банков по укреплению доверия с клиентами.

Следующей важной теоретической основой доверия к банкам является рыночная ориентация. Эта теория относится к тому, как организации понимает клиентов, и адаптируется под их запросы. Банки должны создавать высокоуровневую потребительскую ценность, принимая и учитывая интересы других заинтересованных сторон.

Последняя, но не менее важная теория, основанная на конкурентных преимуществах. Доверие - это ресурс, который может напрямую или косвенно (например, интеграция различных возможностей) способствовать преимуществу. Кроме того, если существует доверие между сотрудниками и департаментами, он способствует улучшению сотрудничества в области инноваций.

Таким образом, финансовые услуги коммерческих предприятий в основном нематериальны. В связи с этим доверие клиента играет решающую роль в совершенствовании стратегического развития банка. В современной практике выражают пять направлений теории, которые имеют значение при разработке надежной базы доверия к банкам

2. АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПАО «СБЕРБАНК»

2.1 Общая характеристика деятельности ПАО Сбербанк

ПАО «Сбербанк», крупнейший и старейший российский банк, входит в топ-25 банков в мире и является самым дорогим российским брендом.

В настоящее время Центральному банку Российской федерации принадлежит 50% + 1 голосующих акций Сбербанка. Более 70% население России - клиенты Сбербанка. Сбербанк владеет 12 территориальными банками и 16 342 филиалами во всех 83 регионах Российской Федерации. Кроме того, компания имеет дочерние банки в 22 странах: Беларусь, Швейцария, Турция, Украина, Австрия, ГерманииСтратегия развития ОАО Сбербанка России 2018-2020 гг..

Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России, он является источником дохода для каждой 150-й российской семьи.

По состоянию на первый квартал 2018 года на долю Сбербанка приходится 29,3 % совокупных банковских активов страны. Аккумулируя 45,8 % вкладов физических лиц, банк выступает основным кредитором российской экономики и частных клиентов. Из общего объема он выдал 40,9 % кредитов гражданам и 32,4 % кредитов организациям и компаниям различных видов собственности. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem.

В результате исследований новых технологий появилась новая система каналов дистанционного обслуживания, что помогает клиентам контролировать свои учетные записи удаленно:

1. SMS-сервис Мобильный банк, который используется более чем 17 миллионами клиентов;

2. Сбербанк Онлайн, в котором более 13 миллионов пользователей;

3. Приложение для смартфонов Сбербанк онлайн является самым новым, и уже имеет более миллиона пользователей.

Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, уделяя особое внимание сегменту малого бизнеса. Клиентам доступны быстрые расчеты внутри банка, которые обеспечиваются широкой линейкой вспомогательных сервисов. Более одного миллиона клиентов получают справочно-информационную помощь и поддержку в решении вопросов в области внешнеэкономической деятельности.

Банк является активным участником большинства программ поддержки малого и среднего предпринимательства, реализуемых государственными институтами: Минэкономразвития России, Министерством сельского хозяйства, Корпорацией МСП и т. п. Доля банка на рынке кредитования с господдержкой малого и среднего бизнеса (субсидии, гарантии/поручительства) составляет более 30 %.

Интернет-банком «Сбербанк Бизнес Онлайн» (лауреат премии RedDotAward) пользуется свыше 3 млн. активных пользователей. 99,6 % транзакций осуществляется в электронном виде.

Сбербанк находится в авангарде внедрения цифровых технологий, успешно трансформирует собственную технологическую платформу и создаем крупнейшую промышленную ИТ-систему.

В банке создано несколько инновационных лабораторий по таким ключевым направлениям, как искусственный интеллект и машинное обучение, виртуальная и дополненная реальность, Blockchain, робототехника, роботизация процессов и геймификация.

Сбербанк также предлагает традиционные услуги клиентам, такие как различные виды кредитов и депозитов, банковское страхование и денежные переводы. Кроме того, Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт в России, и имеет самую большую сеть банкоматов и терминалов самообслуживания.

Что касается стратегии развития, касающейся управления взаимоотношениями с клиентами, Сбербанк стремится стать неотъемлемой частью жизни своих клиентов.

Компания не предлагает клиентам услуги и продукты, которые для них не нужны. Кроме того, Сбербанк стремится стать доверенным советником для своих клиентов.

Для достижения этих целей Сбербанк следует семи направлениям:

- лучший клиент (система оценки качества, надежности и эффективности процессов обслуживания клиентов компании);

- многоканальные продажи и обслуживание (разработка цифровых продуктов и технологий);

- разработка ассортимента продукции (охватывают все потребности клиентов в финансах);

- индивидуальный подход к клиентам;

- данные и аналитика (хранение и анализ данных клиентов);

- построение кросс-продаж;

- платформу и формирование экосистем вокруг потребностей клиентов.

Сбербанк заявляет, что он одинаково ценит каждого клиента и всегда готов помочь в финансовых вопросах посредством быстрых, и удобных услуг.

Банк также утверждает, что следит за своим видением, которое заключается в построении честных и доверительных отношения с каждым клиентом, стремясь быть полезной и интегрированной частью их жизни.

География Группы охватывает 20 стран, включая Российскую Федерацию. Помимо стран СНГ, Сбербанк представлен в странах Центральной и Восточной Европы (SberbankEurope AG, бывший VolksbankInternational) и в Турции (DenizBank).

Сбербанк также имеет представительства в Германии и Китае, филиал -- в Индии. В 2013 году состоялся официальный запуск бренда Сбербанка в Европе.

Корпоративно-инвестиционный бизнес Группы Sberbank CIB1 имеет собственные офисы в Нью-Йорке, Лондоне, которые осуществляют операции на глобальных рынках и специализируются на брокерских и дилерских услугах на зарубежных биржах для зарубежных клиентов.

Дочерние банки Сбербанка является платформой для сделок по торговому финансированию и структурному кредитованию, осуществляет операции на глобальных рынках и предоставляет транзакционные услуги клиентам.

Основным акционером и учредителем Сбербанка (Рис. 2.1) является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50 % уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами банка являются международные и российские инвесторы.

Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директораПоложение о правлении ОАО Сбербанк России от 04.06.2010 г..

Правление Банка состоит из 13 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.

Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Рис2.1

Организационная структура Сбербанка.

Таким образом, в характеристике деятельности прослеживается, как банк строит честные и доверительные отношения с каждым клиентом, стремясь быть полезной и интегрированной частью их жизни. Сбербанк работает со всеми сегментами клиентов, от розничных клиентов до крупных холдингов и транснациональных компаний.

коммерческий банк стратегический развитие

2.2 Анализ выполнения стратегии в ПАО «Сбербанк» до 2018 года

ПАО «Сбербанк» имеет огромный профессиональный опыт и надежность. «Сбербанк» работает на российском рынке 176 лет, дольше любого другого банка. Вместе со страной пережил все основные экономические этапы Истории России.

Бренд «Сбербанк» является символом стабильности для Российских граждан. Согласно официальным данным клиенты связывают Сбербанк с надежностью, социальной ответственностью, инновациями и технологическим лидерством.

Таблица 2.1

Сбербанк сегодня

В глобальном масштабе Сбербанк получил более 140 миллионов человек клиентов и около 2 миллионов корпоративных клиентов. В 2014-2017 годах банк расширил активную клиентскую базу на 7,5 млн. человек, а число корпоративных за тот же период выросло более чем на 190 000 человекГодовой отчет ПАО Сбербанка России за 2017 год..

За последние несколько лет увеличился уровень удовлетворенности услугами среди индивидуальных и корпоративных клиентов. Более того, успех в построении крепких отношений с клиентами позволил расширить ассортимент и обеспечить количество услуг на одного клиента.

Хорошо развитые каналы взаимодействия с клиентами Сбербанк имеют уникальную инфраструктурную базу, которая включает в себя 14 000 отделений и 77 000 банкоматов и терминалов по всей России. У нас есть передовые удаленные каналы связи, включающие мобильный банк, колл-центр клиента и уникальный SMS-банк.

В последние годы Сбербанк становится лидером в обеспечении технологическими и инновационными изменениями в России.

В настоящее время банк находится в процессе успешного преобразования собственных IT-платформ в крупнейшую промышленную компанию в России на основе передовых технологий.

Разработаны инновационные решения, которые интегрируют искусственный интеллект, машинное обучение, блокчин, и другие технологии. Сбербанк не просто внедряет новые технологий в наш бизнес, но и инвестируем в их развитие и популяризацию в масштабе всей страны.

Команда Сбербанка имеет обширное понимание классических методов управления и компетенций во внедрении инновационных решений. На протяжении многих лет команда приобрела ценный опыт в разработке стратегии и успешных технологических и организационных изменений.

Несмотря на сложную экономическую ситуацию, группа достигла своих ключевых финансовых целей. В течение 2014-2017 гг. банку удалось выполнить основные цели Стратегии 2014-2018 гг.

Сбербанк получил стабильно высокую рентабельность и эффективность, перевыполнив цели Стратегии 2014-2018 гг.:

- доля Сбербанка составляет более 70% всей прибыли в российской банковской системе;

- превысили нашу цель по соотношению действующих затраты на операционный доход (отношение упало до ~ 40%). Сбербанк был одним из сильнейших исполнителей в российском и международном банковском секторе.

Группа добилась высокой рентабельности собственного капитала (ROE) и доходности для акционеров:

- рентабельность в 2016 году составила более 20%. Сбербанк является крупнейшим мировым банком с точки зрения TheBanker ROE;

- цена акций удвоилась, что делает Сбербанк одной из самых высоко оцененных общественных компаний в России.

Темп роста активов за этот период был значительно выше, чем средний рыночный курс, в то время как нам также удалось сохранить высокое качество нашего портфеля активов:

- на протяжении всего периода действия стратегии, показатели качества кредитного портфеля были намного лучше рыночных;

- несмотря на кризис, средний ежегодный рост ставки Сбербанка в розничном кредитовании была намного выше среднего уровня для российского рынка.

Банк успешно развил прочные отношения с клиентами, расширил клиентскую базу в каждом сегмент и повысил уровень удовлетворенности клиентов. Значительно увеличилось количество клиентов взаимодействия через удаленные и цифровые каналы.

Команда Сбербанка достигла значительных результатов в торговле финансовых услуг:

- расширили активную клиентскую база и увеличили продажи продуктов на одного клиента во всех сегментах;

- укрепили свои позиции на ключевых рынках, в том числе кредитования, расчета заработной платы, платежей и переводов;

Сбербанк занял лидирующие позиции управлением благосостоянием:

- лидер на рынке страхования жизни;

- лидер на рынке открытых взаимных фондов;

- лидер среди негосударственных пенсионных фондов.

Ввели новые способы оплаты: признанные международные платежные системы для успешной реализации ApplePay, AndroidPay и SamsungPay.

Новые кредитные продукты: рефинансирование, пополнение, кредиты с недвижимость в качестве обеспечения, онлайн-потребительские кредиты. Новый расчет заработной платы: клиенты платежной ведомости получают зарплату в тот же день, когда была отправлена ??их работодателемГодовой отчет ПАО Сбербанка России за 2016 год..

Обновленный ассортимент карт: карты с ориентацией на сегменты (молодежные карты, карточки пенсионеров), большие бонусные карты и премиум-карты. Запустили приложение SberbankInvestor для предоставления лицам легкий доступ к частным инвестициям.

Банк достиг значительных результатов в финансовых услугах:

- клиенты теперь имеют доступ к предварительно утвержденному кредиту на основе модели транзакций SMART;

- запустили новый онлайн и мобильный банк на платформе SberbankBusinessOnline;

- разработали и запустили новые транзакционные и небанковские услуги, карты для бизнеса, смарт-терминалы для операций с наличными деньгами и электронного документооборота.

Сбербанк значительно увеличил скорость и доступность транзакций, снижая сроки оплаты до трех минут и осуществления услуг 24/7. Так же запустили самую большую Agile-трансформацию в России с более чем 11 000 сотрудников, 20 трайбов с более чем 1200 игровыми командами.

К ключевым особенностям нового подхода относятся:

- ориентация на конечный результат, где кросс-функциональная команда работают над одной задачей полный рабочий день и имеет достаточный ресурс и потенциал для его завершения;

- простые правила взаимодействия, такие как приоритезация задач и распределение, а также обзоры прогресса помогают обеспечить полную прозрачность, четкую обязанность и вклад от каждого участника команды.

- подход, основанный на DevOps, уже запущен.

Оптимизированы структуры региональных банков и представлены новые отраслевые форматы и продуманные системы управления (ИСУ), посредством которой 300 000 заданий в неделю транслируются на все уровни управления филиалов по всей России.

Это позволило им согласовать цели и операции в различных областях, быстрее реагировать на изменения и уменьшить операционные ошибки в семь раз.

Улучшили отказоустойчивость ИТ-систем банка. В 2016 году повысилась надежность критически важных ИТ-систем до 99,99%.

Они упростили и унифицировали ИТ-ландшафт и построили большой массив обработки данных «Сколково». Создали эффективную систему анти-кибермошенничества, которая уже предотвратила попытки обмануть клиентов на 17,9 млрд. Рублей в 2016 году. В 2015 году успешно справились с хакерской 100% DDoS-атакой в банке.

Стратегия 2014-2018 специально ориентировалась по улучшению служб поддержки и успешно справилась с поставленными задачами:

- снижение стоимости основных операций, путем оптимизации географического охвата и автоматизации бизнес-процессов (снижение на 65% в штате оперативной поддержки);

- улучшение управление ликвидностью (остатки денежных средств в 1,5 раза ниже, а расходы уменьшились на 42% на 1 000 рублей оборота);

- оптимизация портфеля недвижимости, централизация управления поставками, достигнув экономического эффекта 69 млрд. руб. за период 2014-2017 гг.

Таким образом, несмотря на значительные достижения в осуществлении стратегии 2014-2018 г., мы видим широкие области для дальнейшего улучшения.

2.3 Анализ показателей деятельности ПАО «Сбербанк»

Самый удобный способ анализа сильных и слабых сторон компании заключается в проведении SWOT-анализа. В SWOT-анализе представлена информация об организации с двух точек зрения: внешняя перспектива, определяющая угрозы и возможности среды организации, а также внутренняя, учитывающая сильные и слабые сторон организации.

Внутренние факторы зависят от операций организаций и для достижения оперативных целей. Внешние факторы выходят за пределы организация. Силы и возможности организации являются движущими силами, тогда как угрозы и недостатки мешают силам компании.

Анализ внутренних факторов помогает определить, какие мероприятия должны использоваться в организации.

Теоретическая информация о Сбербанке определяет силу и слабость банка, результаты опроса клиентов определяют текущие возможности и угрозы Сбербанк.

Сильные стороны:

- Сбербанк является крупнейшим и самым популярным банком в России;

- предлагает самый широкий спектр продуктов и услуг на рынке в Российской Федерации;

- внедряет современные технологии и постоянно развивает Сервисы;

- Сбербанк может конкурировать на финансовом рынке. Более того, Сбербанк обращает внимание на все сферы своей деятельности и его заботит судьба своих акционеров, сотрудников, партнеров и т. д.;

- банк принимает значительную роль в деятельности страны и повышает уровень доверия к Сбербанку;

- Сбербанк работает во многих странах Центральной и Восточной Европе.

Слабые стороны:

- из-за огромного количества клиентов Сбербанка очевидно, что контроль и анализ операций довольно сложен;

- клиенты финансовых организаций требуют прозрачности и скорости работы;

- Сбербанк подчеркивает отсутствие продуктивного использования данных клиентов для их предоставления с персонализированными предложениями;

- невозможность оперативных решений в филиалах.

Возможности:

- Сбербанк расширяет свои международные филиалы. Кроме того, банк расширяет кредитный рынок для малообеспеченных слоев населения;

- банк создает удобные мобильные приложения, которые позволяют пользователям иметь доступ к финансам повсюду и всякий раз, когда они в ней нуждаются;

- клиенты довольны всеми продуктами и качеством услуг.

Угрозы:

- одной из основных угроз для Сбербанка является более строгая конкуренция на рынке;

- мировой финансовый кризис значительно повлиял на будущее развитие банка;

- ужесточение санкций имеет фундаментальное влияние на стратегию банка;

- каждый год растет число хакерских атак на коммерческие компании;

- желания и требования клиентов постоянно меняются, и каждый сегмент клиента имеет разные требования.

Ключевые финансовые показатели Группы Сбербанк за 2017 год по сравнению с 2015 и 2016 годами составилиГодовой отчет ПАО Сбербанка России за 2017 год.:

Рис. 2.2

Годовые показатели чистой прибыли ПАО «Сбербанк».

- чистая прибыль (Рис. 2.2) составила 748,7 млрд. руб., увеличившись на 236% и на 38,2% по сравнению с 2015 и с 2016 годами соответственно;

- прибыль на обыкновенную акцию составила 34,58 руб., показав рост на 233,7% и на 38,3% по сравнению с 2015 и 2016 годами соответственно Годовой отчет ПАО Сбербанка России за 2016 год..

В процессе оценки финансового состояния в первую очередь следует изучить динамику активов и пассивов организации, проанализировать изменение в их составе и структуре и дать им оценку. Для этого проведем вертикальный и горизонтальный анализ формы № 806 - Бухгалтерский баланс и формы № 807 - Отчет о финансовых результатах, которые позволят провести сравнение каждой позиции баланса на сегодняшний момент с предыдущим периодом.

Горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности организации помогает наглядно представить изменения, которые произошли в основных статьях отчетности. Основная мысль анализа, сравнить и сопоставить финансовые данные за определенный период в относительном и абсолютном виде, для целостного представления динамики и структуры отчетности, а также для возможности сделать выводы о деятельности банка, в том числе за счет каких операций возросла (уменьшилась) доходность (убыточность), выявить изменения (сохранение приоритетов в банковской деятельности).

С помощью вертикально-горизонтального анализа активных операций можно выявить изменения в распределении агрегированных статей баланса, как в динамике, так и во внутренней структуре активных операций баланса банкаКочович Е.Р. Финансовая математика: Теория и практика финансово-банковских расчетов: Пер. с серб. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 368 с.. При помощи аналитической таблицы, в которой, рассчитываются удельные веса статей актива и пассива баланса, а также прогнозирование с целью изменения их структуры, проводится вертикальный анализ. Опираясь на данные бухгалтерского баланса, сформирован горизонтальный анализ бухгалтерского баланса банка.

Таблица 2.2

Горизонтальный анализ ПАО «Сбербанк» за 2016-2017 гг.

Номер строки	Наименование статьи	Данные за 2017 г. тыс. руб	Данные за 2016 г., тыс. руб.	Данные за 2015 г., тыс. руб.	Абсолютные изменения 2016г. к. 2017г.	Темп роста 2016 к 2017 г.	Абсолютные изменения 2016г. к. 2015г.	Темп роста 2016 к 2015 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
	АКТИВЫ
1	Денежные средства	621 718 630	614 848 983	732 789 740	6 869 647	1,11	-117 940 757	-16,09
2	Средства кредитных организаций в ЦБ РФ	747 906 470	967 161 874	586 685 384	-219 942 513	-22,66	380 476 490	64,85
2.1	Обязательные резервы	158 658 496	154 713 883	118 363 174	3 944 613	2,55	36 350 709	30,71
3	Средства в кредитных организациях	299 995 122	347 942 780	355 984 910	-47 947 658	-13,78	-8 042 130	-2,26
4	Финансовые активы, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток	91 468 983	141 343 233	405 977 877	-49 874 250	-35,28	-264 634 644	-65,18
5	Чистая ссудная задолженность	17 466 111 114	16 221 622 141	16 869 803 465	1 244 488 973	7,67	-648 181 324	-3,84
6	Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые, имеющиеся в наличии для продажи	2 517 864 732	2 269 613 004	2 316 355 734	248 251 728	10,94	-46 742 730	-2,02
6.1	Инвестиции в дочерние и зависимые организации	664 464 539	691 905 668	536 732 037	-27 441 129	-3,96	155 173 631	28,91
7	Чистые вложения в ценные бумаги, удерживаемые для погашения	645 442 126	455 961 164	436 472 311	189 480 962	41,55	19 488 853	4,46
8	Требование по текущему налогу на прибыль	372 664	8 124 301	19 774 223	-7 751 637	-95,41	-11 646 922	-58,91
9	Отложенный налоговый актив	21 311 177	0	0	27 311 177	100	0	0
10	Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы	483 555 870	469 120 697	457 474 010	14 435 173	3,07	11 646 687	2,54
11	Долгосрочные активы, предназначенные для продажи	11 364 582	8 076 804	9 880 712	3 287 778	40,71	-1 803 908	-18,25
12	Прочие активы	251 808 469	217 263 502	505 716 727	34 544 967	15,9	-288 453 225	-57,04
13	Всего активов	23 158 919 939	21 721 078 483	22 706 916 093	1 437 841 496	6,61	-985 837 610	-4,34
	ПАССИВЫ
14	Кредиты, депозиты и прочие средства ЦБ РФ	591 164 171	581 160 307	768 989 234	10 003 864	1,72	-187 828 927	-24,42
15	Средства кредитных организаций	464 300 153	364 499 528	618 363 818	99 800 625	27,38	-253 864 290	-41,05
16	Средства клиентов, не являющихся кредитными организациями	17 742 620 034	16 881 988 991	17 722 423 458	860 631 043	5,09	-840 434 467	-4,74
16.1	Вклады (средства) физических лиц, в том числе индивидуальных предпринимателей	11 777 377 023	10 937 747 277	10 221 284 952	839 629 746	7,67	716 462 325	7,01
17	Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток	82 400 673	107 586 935	228 167 483	-25 186 262	-23,41	-120 580 548	-52,84
18	Выпущенные долговые обязательства	575 341 051	610 931 898	647 694 355	-35 590 847	-5,82	-36 762 457	-5,67
19	Обязательство по текущему налогу на прибыль	11 241 468	5 771 617	5 404 321	5 469 851	94,77	367 296	6,79
20	Отложенное налоговое обязательство	0	17 878 331	93 348 434	-17 878 331	-100	-75 470 103	-80,85
21	Прочие обязательства	270 017 973	280 194 323	256 566 985	19 823 650	-3,63	23 627 338	9,21
22	Резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и операциям с резидентами офшорных зон	62 686 684	42 145 668	37 805 399	20 541 016	48,74	4 340 269	11,48
23	Всего обязательств	19 799 772 207	18 892 157 598	20 378 763 487	907 614 609	4,8	-1 486 605 889	-7,29
	ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ
24	Средства акционеров (участников)	67 760 844	67 760 844	67 760 844	0	0	0	0
25	Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (участников)	0	0	0	0	0	0	0
26	Эмиссионный доход	228 054 226	228 054 226	228 054 226	0	0	0	0
27	Резервный фонд	3 527 429	3 527 429	3 527 429	0	0	0	0
28	Переоценка по справедливой стоимости ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, уменьшенная на отложенное налоговое обязательство (увеличенная на отложенный налоговый актив)	54 667 423	39 900 064	-46 427 290	14 767 359	37,01	86 327 354	185,94
29	Переоценка основных средств, уменьшенная на отложенное налоговое обязательство	39 933 964	45 400 901	66 357 126	-5 466 937	-12,04	-20 956 225	-31,58
30	Переоценка обязательств (требований) по выплате долгосрочных вознаграждений	-17 982	0	0	17 982	100	0	0
31	Переоценка инструментов хеджирования	0	0	0	0	0	0	0
32	Денежные средства безвозмездного финансирования (вклады в имущество)	0	0	0	0	0	0	0
33	Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки) прошлых лет	2 311 656 423	1 945 987 988	1 790 492 964	365 668 435	18,79	155 495 024	8,68
34	Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период	653 565 405	498 289 433	218 387 307	155 275 972	31,16	279 902 126	128,17
35	Всего источников собственных средств	3 359 147 732	2 828 920 885	2 328 152 606	530 226 847	18,74	500 768 279	21,51
	ВНЕБАЛАНСОВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
36	Безотзывные обязательства кредитной организации	10 134 992 202	6 701 111 522	8 055 233 100	3 433 880 680	51,24	-1 354 121 578	-16,81
37	Выданные кредитной организацией гарантии в поручительства	1 341 462 264	1 234 474 908	1 387 353 103	106 987 356	8,66	-152 878 195	-11,02
38	Условные обязательства некредитного характера	142 841	142 840	0	1	0,0007	142 840	100

По данным из Табл. 2.2 следует вывод, ПАО «Сбербанк» является передовым предприятием Российской Федерации, крупнейшим бан...