Совершенствование стратегического развития коммерческого банка в современных условиях (На пример ПАО «Сбербанк»)

Основываясь на исторических данных и макроэкономических предположениях, банк разработал три сценария развития экономики: базовый, оптимистичный и отрицательный сценарий.

Базовый сценарий основан на наиболее вероятных значениях экономических показателей и предположений, что цены на нефть останутся на уровне 55 долларов за баррель в течение 2018-2020 годов (Таблица 3).

Таблица 3.1

Прогноз рабочей группы важных экономических показателей до 2020 года.

Все описанные выше сценарии предполагают умеренный, но стабильный рост банковских рынков. Если исходный сценарий материализуется, прирост общего кредитного портфеля достигнет 7% (2017-2020).

Розничное кредитование будет превосходить другие рынки в условиях темпов роста, среднегодовой прирост составит около 11%. Ипотечный кредитный рынок будет выше 12%.

Следует подчеркнуть, что базовый сценарий развития предполагает, что маржа банков упадет до 3,4%, что может повлиять на рост отношения операционных расходов к операционным доходам до резервов индустрии на 4 п.п. до 55%.

Учитывая общую стабильность и снижение маржи, сбербанк ожидает, что произойдет рост заинтересованности клиентов к инвестиционным продуктам.

Возможность ужесточения санкций имеет фундаментальное влияние на стратегию банка. Как лидер на российском рынке Сбербанк будет смягчать неблагоприятную макроэкономическую среду путем ввода новых небанковских рынков и предоставления лучших финансовых услуг для потребностей клиента.

Новая стратегия Сбербанка основана на трех приоритетах:

«Лучший клиентский опыт и экосистема» предусматривает создание лучших финансовых продуктов и сервисов, развитие современных и удобных каналов, а также строительство экосистемы для удовлетворения нефинансовых потребностей клиентов Сбербанка;

«Технологическое лидерство» включает в себя надежность и эффективность работы банка, создание новой платформы, обеспечение безопасности для клиентов, позиционирование Сбербанка как компании, управляемой с помощью данных и алгоритмов, и постоянное внедрение инноваций;

«Люди нового качества в эффективных командах» -- имеется в виду новая система мотивации и обучения сотрудников Сбербанка, новые навыки и компетенции существующих работников банка, подход к управлению персоналом «команды вместо иерархии», а также усовершенствование HR-процессов.

Основная цель Стратегии 2020 заключается в том, чтобы подтолкнуть Сбербанк к следующему уровню и обеспечить способность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь лучшим банком для клиентов и предприятий.

Задачи включают в себя сохранение масштаба бизнеса, повышение производительности и качества, а также повышение гибкости, скорости работы с клиентом, внедряя новую технологию и воспитывая людей с новыми навыками.

Чтобы уменьшить риск задержек с выполнением ключевых стратегических программ, банк планирует:

- одновременно разрабатывать и поддерживать текущие ИТ-системы Legacy и нести двойные затраты на наиболее важные цифровые функции;

- ввести единый орган управления программами и плавно ввести новую платформу;

- продолжать поддерживать систему инфраструктуры и создавать резервные копии всех данных и операций;

- при миграции на новую платформу необходимо регулярно анализировать и обновлять бизнес-процессы.

Чтобы свести к минимуму риск не достичь требуемого результата производительности при переходе в Agile, необходимо:

- внедрять специальные инструменты для мониторинга и управления командами;

- осуществлять регулярный контроль результатов на уровне правления.

В случае, ухудшения макроэкономической среды из-за резкого снижения цен на нефть или усиление санкций против России, банк будет, смягчать последствия, принимая более консервативные решения в управлении рисками и инвестиционной политики.

Чтобы опережать прогнозы роста в цифровой экономике продолжит сотрудничество с правительством по программе «цифровая экономика», нанимая команду профессиональных менеджеров в этих отраслях, и вступать в партнерские отношения с сильными участниками рынка.

Таким образом, стратегия Сбербанка до 2020 года направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система. Реализация стратегии?--?это исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна.

3.2 Совершенствование стратегического развития ПАО «Сбербанк»

Во всем мире финансовые организации «улучшают качество обслуживания клиентов» как одно из своих стратегических приоритетов в 2018 году. В связи с высокой конкуренцией за лояльность клиентов необходимо укреплять отношения с клиентами, расширяя ценностные предложения с использованием нефинансовых продуктов.

В данный период Сбербанк не всегда находится на том уровне клиентоориентированности, которому хочет соответствовать.

В результате проведения SWOT-анализа были выявлены угрозы, которые могут в будущем повлиять на запланированные результаты деятельности сбербанка:

- отстает от доли продаж и услуг, предоставляемых через цифровые каналы;

- не хватает конкурентного, ценностного предложения в определенных сегментах;

- уступает по качеству обслуживания клиентов, и медленно принимает определённые решения.

- из-за огромного количества клиентов Сбербанка, очевидно контроль и анализ операций довольно сложен;

- клиенты финансовых организаций требуют прозрачности и скорости работы;

Рис. 3.1

Попытки кражи средств и отраженные атаки хакеров.

- несмотря на значительные достижения в области кибербезопасности, требуется более грамотный и высококачественный подход по защите клиентов от мошенничества (Рис.3.1).

Изменения в макроэкономической и политической ситуации, режим санкций ограничил развитие потенциала в международном бизнесе и реализации стратегии. Выявленные проблемы в будущем представляют еще большую угрозу для коммерческих организаций, которую навязывают стремительно развивающиеся цифровые технологии и потребители.

В связи с этим необходимо выработать мероприятия, которые позволят банку своевременно справляться с появившимися угрозами и превратить их в преимущество.

В ходе экспериментальной работы, нами были выделены следующие мероприятия:

1. Улучшение качества цифрового клиента.

Поскольку потребители все чаще принимают решения, основанные на легкости, с которой они могут взаимодействовать со своим финансовым учреждением, конкуренция вокруг опыта работы с клиентами порождает новую банковскую отрасль.

Проблема заключается в том, что, хотя банк находится в процессе расширения своих проектов, особенно в том, что касается цифрового и мобильного взаимодействия, но им все еще сложно получить ресурсы для реализации новых проектов.

В дополнение к использованию ресурсов для улучшения качества обслуживания цифрового клиента, учреждениям необходимо будет определить, как они будут оценивать успех. На сегодняшний день существует широкое разнообразие используемых методов измерения удовлетворенности, удержания, и лояльности клиента.

2. Повышение возможностей аналитики данных клиентов.

Понимание и анализ данных клиентов, составляют основу практически всех тенденций развития розничных банковских услуг в современное время. Несмотря на огромное количество данных, доступных Сбербанку, им все же приходится сталкиваться с трудностями при прогнозировании того, какие данные будут иметь результат и как его использовать.

Аналитика данных, критически важная возможность для успеха в банковской деятельности, риск отставания в использовании информации о потребителях никогда не был таким большим, поскольку ожидания потребителей растут.

3. Сокращение операционных расходов.

Из-за маленькой процентной ставки и операционной прибыли, организация тратит много времени и сил на сокращение расходов там, где это возможно. Иногда эти усилия предпринимаются без понимания, как это повлияет на опыт клиентов.

4. Увеличение инвестиций в инновации.

5. Соблюдение нормативных требований и требований к соблюдению.

Многие организации начали переход к более активному подходу к стратегии регулирования - созданию более прочной связи с бизнес-стратегией. Определяя стыки между культурой и бизнес-стратегией, организация может найти способы более эффективного достижения общих целей.

6. Обновление или замена компонентов основной операционной системы.

Сейчас, как никогда, необходимо организовать каждое финансовое учреждение вокруг данных о клиентах, а затем использовать эти данные через облако для мобильных устройств и приложений. Единственный способ добиться этого - полностью избавиться от старых систем и заменить их обновленной банковской системой, которую сможет эксплуатировать банк, и клиенты.

7. Привлечение и обучение сотрудников нового поколения.

Банковская индустрия меняется с требованием удовлетворить потребности цифрового потребителя. К сожалению, большинство устаревших банкиров, которые уже давно создали карьеру, не знакомы со многими нюансами потребителя цифровых банковских услуг. Существует потребность в новой волне сотрудников, осведомленных в цифровых технологиях.

Создание целенаправленной и гибкой рабочей силы позволит банкам использовать возможности, которые могут возникнуть в результате создания организации, которая не только ориентирована на клиента и имеет цифровую способность, но и достаточно гибкая, чтобы регулярно продвигать свой бренд как внутри, так и снаружи.

8. Совершенствование бизнес-процессов.

Установка цифровых банковских технологий для улучшения операций в бэк-офисах не приведет к оптимальным результатам, если только рутинные основные процессы, которые автоматизируются, вначале тщательно изучаются и упорядочиваются. Выходя за рамки простого преобразования бумаги в цифровую, организациям необходимо переосмыслить все шаги, чтобы максимизировать и оптимизировать процесс улучшения.

9. Повышение безопасности и аутентификации.

Для финансовых учреждений ключевым компонентом улучшения качества работы с цифровыми клиентами, является улучшение простоты банковской деятельности. Одной из проблем, связанных с упрощением, является процесс аутентификации паролей, необходимый для доступа к мобильному банку. Сочетание необходимости повышения безопасности доступа к учетным записям с большим облегчением использования, является сложным балансирующим действием.

10. Партнерство с провайдерами Fintech.

Ключ по-прежнему будет заключаться в том, как внедрять инновации и перемещать иглу цифрового банкинга в соответствии с потребностями потребителя. Это может быть сделано путем инвестиций, партнерства или просто стать центром финансовых отношений потребителей.

Реализация стратегии должна происходить в рамках четырех основных этапов, на каждом из которых задачи развития Банка должны реализоваться комплексным образом.

Первый этап включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстро реализуемые инициативы»?--?проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.

Второй этап предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре.

По итогам третьего этапа должно быть завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.

В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии, должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

Для каждого этапа преобразований необходимо сформировать детальный план работ (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определить основные и промежуточные целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценить необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.

Таким образом, в связи с разработкой новых цифровых каналов, улучшенной аналитикой данных для улучшения клиентского опыта, развитие роли современных технологий в финансовых учреждениях стало частью ускоряющейся гонки вооружений, которая в конечном итоге принесет пользу потребителям

3.3 Анализ и оценка эффективности стратегического развития коммерческого банка в современных условиях

Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов. В ходе реализации стратегии надо применять многоуровневую систему мониторинга реализации программы, охватывающую все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующую ей система контрольных показателей.

На верхнем уровне (для контроля со стороны Наблюдательного совета и высшего руководства Банка) необходимо устанавливать интегральные показатели по всем основным функциональным областям?--?розница, корпоративный бизнес, информационные технологии, операционная модель, общие финансовые показатели.

Для уровня руководителей бизнес-блоков перечень показателей необходимо расширять за счет региональной составляющей, комплексных показателей обслуживания клиентских групп, финансовых и операционных показателей реализации программы. Руководители бизнес-направлений должны отвечать за более детальные показатели по своим направлениям деятельности, а руководители проектов?--?за конкретные сроки внедрения и операционную эффективность проводимых изменений.

Функции территориальных банков должны быть выстроены соответственно в рамках контроля за реализацией программы на вверенных им территориях.

Риски реализации стратегии. Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.

Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.

В целях минимизации вероятности возникновения и степени значимости рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации стратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.

Использование стресс-тестирования и сценарного анализа при моделировании целевых параметров развития Банка позволили создать гибкую систему контрольных показателей, которая будет отвечать требованиям мониторинга внедрения стратегии в условиях сильных колебаний макроэкономических показателей и конъюнктуры рынка.

Банку так же необходимо продолжить совершенствование кадровых процессов в области автоматизации (самообслуживание) и централизации транзакционных услуг.

Что касается организационного управления, то Сбербанку необходимо уменьшить иерархию в управлении и увеличить производительность сотрудников региональных банков.

Таким образом, чтобы улучшить управление постановкой целей и исполнением, необходимо иметь систему, которая будет синхронизировать цели, приоритеты и стратегические инициативы каждого блока, а также ключевые показатели команды и отставаний в работе групп.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных постоянно меняющихся условиях рынка, внедрение в коммерческую систему стратегическое планирование, значительно упростило процесс реализации идей управления. Совершенствование стратегического развития коммерческого банка является одним из основных факторов успеха, и конкурентоспособности.

Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

В характеристике деятельности прослеживается, как банк строит честные и доверительные отношения с каждым клиентом, стремясь быть полезной и интегрированной частью их жизни. Сбербанк работает со всеми сегментами клиентов, от розничных клиентов до крупных холдингов и транснациональных компаний.

Стратегия 2014-2018 специально ориентировалась по улучшению служб поддержки и успешно справилась с поставленными задачами, несмотря на значительные достижения в осуществлении стратегии 2014-2018 г., мы видим широкие области для дальнейшего улучшения.

Проблемы Сбербанка не имеют серьезных угроз. Однако компания не должна откладывать контроль определенных слабостей и угроз, поскольку каждая проблема может перерасти в нечто более серьезное и уничтожить банк изнутри.

Сбербанк должен эффективно устранить недостатки, чтобы избежать негативных последствий.

Стратегия Сбербанка до 2020 года направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система. Реализация стратегии?--?это исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна.

В связи с разработкой новых цифровых каналов, улучшенной аналитикой данных для улучшения клиентского опыта, развитие роли современных технологий в финансовых учреждениях стало частью ускоряющейся гонки вооружений, которая в конечном итоге принесет пользу потребителям.

Чтобы улучшить управление постановкой целей и исполнением, необходимо иметь систему, которая будет синхронизировать цели, приоритеты и стратегические инициативы каждого блока, а также ключевые показатели команды и отставаний в работе групп.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты:

1. Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 05.05.2014 ) "О банках и банковской деятельности"Федеральный закон от 26 декабря 1995г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»

Неопубликованные:

1. Годовой отчет ПАО Сбербанка России за 2015 год.

2. Годовой отчет ПАО Сбербанка России за 2016 год.

3. Годовой отчет ПАО Сбербанка России за 2017 год.

4. Деньги и кредит №9, 1996кс корпоративного управления ОАО Сбербанка России, июнь 2012 г.

5. Положение о правлении ОАО Сбербанк России от 04.06.2010 г.

6. Стратегия развития ОАО Сбербанка России 2018-2020 гг.

Учебное пособие:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Питер, 2014. - 344с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2016. - 422с.

3. Дубенецкий Я. Н. Финансовый кризис - некоторые истоки и уроки // ЭкономическоеБагиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд. / под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2009.- 736 с.

4. Банки и банковское дело / Под ред. И.Т. Балабанова. - СПБ: Питер, 2010. - 256 с.

5. Банки и банковское дело / Под ред. д.э.н., проф. И.Т. Балабанова. - М.: С-Петербург, 2011.

6. Большой разговор \ Сбербанк эпохи перемен / Прямые инвестиции. - 2011. - № 1. - С. 66-71.

7. Бор З. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. Учебное пособие. - М.: Дис, 2012. - 288 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. -296с.

9. Дубровина А.М. Стратегия развития карточного бизнеса банка / Банковские услуги. - 2014. - № 11.

10. Ермаков С.Л. Работа коммерческого банка по кредитованию заемщиков: Методические рекомендации. - М.: Компания «Алес», 2013. - 102 с.

11. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие Изд. 3-е., 2012 - 195 с.

12. Искакова К.Б. Стратегическое планирование в банковской сфере // Банковское дело, 2010, №3,-с.74-75.

13. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2014г. - 416 с.

14. Касимова О.Ю., Крыжановский Г.А. Начала финансовой математики, - Зеленоград, НТФ НИТ, 2012. - 332 с.

15. Коде Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях.-- М.2009

16. Котенков В.В. Стратегии управления банком: российские особенности // Банковские технологии, 2010, №5., с. 41.

17. Колпакова Г.М. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учеб.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

18. Кочович Е.Р. Финансовая математика: Теория и практика финансово-банковских расчетов: Пер. с серб. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 368 с.

19. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: ДИС, 2013.

20. Кунгурякова Е.Н, Синявина М.С. Финансы и кредит: Курс лекций. - М.:

21. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг.-СПб: Наука, 2010.456с.

22. Лунтовский Г. Проблемы и перспективы развития банковского сектора России // Деньги и кредит, 2012, №5.

23. Масленченков Ю. Методология формирования стратегий в российском банке // Банковский менеджмент, 2010, № 9, с. 68-83.

24. Поморина М.А. Основные элементы банковского планирования // Организация и управление, 2010, №7.

25. Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2013г. - 345с.

26. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Портер; Пер. с анлг.- 3-е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.-453 с.

27. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес-бук, 2008г. - 301с.

28. Соттарова Н.А. Роль банков в интеграции регионов в мировую экономику. // Банковское дело, №10, 2011.- с.41..

29. Суворов А. К вопросу о разработке стратегии развития банка //Финансы и кредит, 2011, №18, с. 26-37.

30. Томпсон А.А.Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 576 с.

31. Тренев Н.Ф. Формирование стратегии развития организации // Консультант директора. - 2010. - №4.- с. 22-28.

32. Уильям Кинг и Дэвид Клиланд, "Стратегическое планирование и политика", Москва, "Прогресс", 2011 г.

33. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации.--2-е издание, испр. и доп. -- М.: “МЕНАТЕП-ИНФОРМ”,2009

34. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. -М.: Интел-синтез, 2011. - 344 с.

35. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2010.- 334с.

Размещено на Allbest.ru

...