Оценка экономического эффекта от модернизации платформы "Сбербанк Бизнес Онлайн"

Анализируя полученные результаты, хотелось бы отметить, что в последние годы в нашей стране идёт глобальная чистка банковских учреждений, и за последний год было отозвано 110 лицензий. По данным на 01.01.18 в России осталось лишь 517 коммерческих банков. Ещё в начале 2016 года их было 733. Однако в связи с уменьшением количества банков общее количество открытых счетов не падает, а постоянно растёт как по юридическим, так и по физическим клиентам.

Следующим, рассматриваемым нами показателем, является количество открытых счетов корпоративными клиентами в Пермском крае. Данный показатель напрямую связан с показателем подключений к «СББОЛ», поскольку, при подключении клиента к платформе, счёт открывается автоматически и наоборот. Далее представлена количественная динамика по данному показателю за 2015, 2016 и 2017 года:

Рис. 2.6. Количество открытых счетов корпоративными клиентами в ПАО «Сбербанк» в Пермском крае за 2015-2017 года

Исходя из имеющихся данных, можно сделать вывод о том, что данные расходятся с показателем количества открываемых счетов корпоративными клиентами в платформе. Это происходит из-за того, что, имея действующий контракт с банком, клиентом не производится повторное подключение к платформе, однако расчётный счёт открывается новый. Можно так же обозначить, что Сбербанк успешно ведёт свою программу по поддержке и увеличению открываемых счетов корпоративными клиентами на данный момент.

Последним из анализируемых нами показателей является рыночная доля РКО ПАО «Сбербанк» на территории Пермского края. На момент написания данной работы мы имеем данные платёжной аналитики за сентябрь-ноябрь 2017 года:

Рис. 2.7. Анализ рынка РКО на территории Пермского края

Данные были взяты с электронного ресурса ЦБ России (www.cbr.ru).

Безусловно, Сбербанк лидирует по данному показателю, как в Пермском крае, так и во всей стране. Как можно заметить, даже ВТБ - главный конкурент Сбербанка, не создаёт никаких намёков на конкуренцию и имеет долю РКО по нашему краю в более чем 9 раз меньше. Однако, доли постоянно меняются и ещё год назад Сбербанк имел 56%. За последние 5 лет данный показатель падает ввиду того, что на рынок выходят новые банки, которые стараются не уступать Сбербанку, предлагая новейшие услуги по более выгодным условиям.

Хотелось бы так же добавить тот факт, что на данный момент процент платежей проходящих через «СББОЛ» составляет 99% исходя из годового отчёта Сбербанка 2017 года (Сбербанк, 2017).

На данном этапе важно проанализировать степень монополизации рынка на территориях ГОСБ Волго-Вятского банка. Для этого можно воспользоваться индексом концентрации рынка HHI - индекс Херфиндаля-Хиршмана, который характеризует распределение рыночной власти между субъектами рынка:

,

Формула 2.1. Индекс концентрации рынка

Где - это доля банка на рынке.

Данный индекс был рассчитан для всех субъектов Волго-Вятского банка:

Рис. 2.8. Индекс концентрации рынка HHI на территориях ГОСБ ВВБ

Для интерпретации полученных результатов существуют вспомогательные данные по просчитанному выше индексу:

· 1800-10000 - очень высокий уровень монополизации;

· 1000-1800 - высокий уровень монополизации;

· 1000 - рынок конкурентный.

Из полученных результатов следует, что на всей территории ГОСБ Волго-Вятского банка Сбербанк является монополистом. Особенно ярко это выражено в Пермском крае, Кировской области, Владимирской области, Удмуртской республике. Стоит так же отметить, что в городе Пермь данная доля самая большая, что напрямую отражает то, на сколько успешно банк ведёт свою деятельность на данной территории.

Несмотря на такую большую долю по РКО, показатели Сбербанка по общему количеству счетов с дистанционным доступом и по электронным платежам юридических лиц в стране заметно отличны от тех 50-55%, которые мы имеем в нашем городе. Проанализировав эти данные можно понять, что Сбербанку ещё есть, куда стремиться и что с юридическими лицами нужно работать эффективнее, привлекая всё большее количество клиентов в банк:

Рис. 2.9. Рыночная доля Сбербанка по количеству счетов с ДБО

Рис. 2.10. Анализ рынка РКО на территории Пермского края

Представленные данные были взяты с электронного ресурса ЦБ России (www.cbr.ru).

Так же нами было решено обозначить ситуацию по совершенным платежам через банковские учреждения и сеть Интернет в целом по стране. Далее представлены данные по платежам и их объему за 2013-2017 года:

Рис. 2.11. Количество совершенных платежей через банковские учреждения и сеть Интернет в России за 2013-2017 года

Представленные данные были взяты с электронного ресурса ЦБ России (www.cbr.ru). Данные представлены в млн. ед.

Невооруженным взглядом можно заметить рост обоих показателей, хотя этот факт понятен и из здравого смысла, что с течением времени потребности людей растут и совершенных покупок всё больше с каждым годом. Данная статистика приведена для того, чтобы продемонстрировать снижение темпов роста показателя совершенных платежей клиентами оффлайн и возрастание того же показателя онлайн. Так же хотелось бы добавить, что, несмотря на количество платежей, их объём очень близок. Данные по объёму совершённых платежей представлены далее:

Таблица 2 Объём совершенных платежей через банковские учреждения и сеть Интернет в России за 2013-2017 года

	Единицы измерения	Итого	Из них через сеть Интернет
2017	объем, млрд. руб.	497 686,4	415 239,7
2016	объем, млрд. руб.	463 414,9	374 209,0
2015	объем, млрд. руб.	470 331,7	375 066,2
2014	объем, млрд. руб.	466 727,0	355 392,7
2013	объем, млрд. руб.	384 447,3	287 940,8

Из имеющихся данных заметно, что разница между объёмами платежей приблизительно в 100 млрд. руб., однако по количеству показатели различаются в несколько тысяч. Данная закономерность, скорее всего, обуславливается тем, что отделения Сбербанка по всей стране обрабатывают подавляющую долю коммунальных платежей и именно различного рода коммунальные платежи занимают больший процент нашей статистики. Однако, с приходом инновационных технологий, многие клиенты уже перешли на онлайн приложения и расплачиваются за все подобные услуги онлайн. Можно с уверенностью утверждать то, что в ближайшие 10 лет объём совершенных платежей через сеть Интернет будет заметно больше оффлайн операций.

2.2 Выводы по результатам текущей деятельности «Сбербанк Бизнес Онлайн»

Таким образом, проанализировав текущие результаты деятельности платформы, во-первых, стоит сказать о том, что каждый из выбранных показателей увеличивается из года в год. Данный факт обусловлен тем, что IT-разработчики и менеджеры по работе с корпоративными клиентами разрабатывают и вводят новейшие технологии и инструменты в платформу, что позволяет увеличивать все качественные и количественные показатели деятельности. Безусловно, данные показатели высоки, но они не являются идеальными, поскольку потенциал банка до конца не реализован исходя из того, что банк находится только в процессе перехода на цифровую структуру.

Во-вторых, важно отметить, что банк не только вводит новые цифровые технологии в платформу, но и перестраивает работу всего банка в целом. Таким образом, Сбербанк поддерживает свой уровень, посредством перехода на цифровую структуру во всех аспектах деятельности. Подтверждением этого является то, что уже сейчас банк в силах реализовывать 99% предоставляемых услуг онлайн. Однако, как было выявлено на практике, компании, которые сотрудничают со Сбербанком, не могут перестроить деятельность так же быстро, и продолжают передавать бухгалтерские отчётности, доп. соглашения и кредитную документацию в печатном виде, что оказывает влияние на торможение данного развития. И это происходит с большинством предоставляемых банком услуг.

В связи с этим, нами будет рассчитан прогнозный экономический эффект от введения новых цифровых технологий в «Сбербанк Бизнес Онлайн». Таким образом, мы получим тот показатель в денежном эквиваленте, который банк мог бы реализовывать каждый год, если бы клиентские менеджеры и их ассистенты не занимались документооборотом вручную, и обработка всех документов производилась бы в цифровом виде.

3. Оценка экономического эффекта от модернизации платформы «Сбербанк Бизнес Онлайн»

Новый «Сбербанк Бизнес Онлайн» для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей позволяет сократить весомый ряд функций у сотрудников банка. В связи с этим, нами было решено проанализировать экономию трудозатрат на примере сегмента крупный и средний бизнес (далее КСБ) Пермского отделения Сбербанка.

В данном случае мы имеем эффект от внедрения научно-технических разработок, направленных на создание прогрессивных технологических процессов, повышения уровня автоматизации и механизации. В связи с этим, предполагается, что Сбербанк получит эффект за счёт повышения производительности, а так же за счёт снижения временных затрат работников на реализацию непрофильных функций, что позволит получить дополнительную прибыль банку.

В проведённых раннее исследованиях банка, было выявлено, что клиентские менеджеры (далее КМ) весомую часть своего рабочего времени тратили на выполнение непрофильного функционала. Согласно исследованиям, которые проводились в Пермском отделении в рамках проекта «Only Sales», по методологии DMAIC, описанной раннее, в первой части работы, непрофильные функции, выполняемые КМ и их ассистентами, занимали до 50% рабочего времени. Часть непрофильных функций КМ были оптимизированы сотрудниками Пермского отделения, экономический эффект от которых составил порядка 90 млн. руб. в год (Годовой отчёт Сбербанк, 2013). Стоит отметить, что новее данных по этому показателю нет, поскольку расчётами экономического эффекта от высвобождения рабочего времени у КМов никто не занимался. В связи с этим, мы решили рассчитать данный показатель, чтобы представители банка могли проследить тот нереализуемый актив, который может быть использован в целях развития всего банка в целом.

Обновленная версия «СББОЛа», созданная посредством вышеупомянутого исследования, позволила добавить перечень функций для клиентов, которые дают возможность сократить трудозатраты не только клиентских менеджеров, ассистентов клиентских менеджеров (далее АКМ), операционистов, но и экономить трудозатраты клиентов за счет того, что для совершения многих операций, теперь не нужно посещать Сбербанк, что значительно повысило лояльность всех клиентов. Однако, этим нововведением пользуются далеко не все клиенты банка, в связи с чем, проблема остаётся нерешённой.

Рассмотрим часть функций новой версии «СББОЛа», которые напрямую сокращают трудозатраты клиентских менеджеров и АКМов сегмента КСБ, для последующего анализа:

· размещение депозитов;

· размещение средств в неснижаемый остаток;

· защищенный и эффективный электронный документооборот

E-Invoicing;

· онлайн-чат для моментальной связи с сотрудником технической поддержки и многое другое.

Для получения количественных временных данных по затрачиваемому времени сотрудниками банка, а именно клиентскими менеджерами и ассистентами клиентских менеджеров, на осуществление определённых операций вручную, нами был проведён опрос в Пермском отделении Сбербанка №6984, по итогам которого мы имеем следующие данные:



Таблица 3 Опрос по затрачиваемому времени Км и АКМ на совершение операций

Наименование	Затрачиваемое время сотрудником банка на осуществление одной операции по размещению средств клиента в депозиты или неснижаемый остаток (мин.)	Затрачиваемое время сотрудником банка на подготовку одной справки или выписки клиенту (мин.)	Затрачиваемое время сотрудником банка на обработку одного документа вручную (мин.)	Затрачиваемое время сотрудником банка на осуществление консультации клиента посредством звонка (мин.)
КМ1	2	14	35	4
КМ2	4	17	30	3
КМ3	5	18	35	4
КМ4	3	15	25	3
КМ5	2	14	35	2
КМ6	4	16	32	3
КМ7	3	14	30	5
КМ8	3	15	35	3
АКМ1	5	12	-	-
АКМ2	9	10	-	-
АКМ3	6	10	-	-
АКМ4	8	8	-	-

Размещение средств в депозиты/неснижаемый остаток.

В результате внедрения обновленной версии «СББОЛа» происходит высвобождение рабочего времени у клиентских менеджеров, а также у ассистентов клиентских менеджеров. До внедрения возможности размещения клиентом средств в депозит или неснижаемый остаток через «СББОЛ» у клиентского менеджера время на данную операцию занимало в среднем 3 минуты на одного клиента, и у АКМа в среднем 7 мин. на подготовку одного договора/заявления. После доработки «СББОЛа» эти функции у КМов и АКМов упразднились. Данные по количеству затраченного времени на совершения операций были взяты из опроса КМов и АКМов Пермского ГОСБ №6984.

Исходя из этих нововведений, мы имеем следующие результаты. Расчёт высвобождаемого времени представлен в таблице:

Таблица 4 Расчёт высвобождаемого времени КМов и АКМов посредством создания функции электронного размещения средств в депозит или неснижаемый остаток

Расчет высвобождаемого времени
	До изменений	После изменений
Длительность одной операции у КМ, мин.	2-5	0
Длительность одной операции у АКМ, мин.	5-9	0
Количество операций в год	3236	3236
Итого длительность операций в год, минут	От 22652 мин. до 45304 мин.	0
Высвобождение рабочего времени в среднем за год	33978 мин.

Из результатов представленной выше таблицы, можно сделать вывод о том, что благодаря вводу в «СББОЛ» возможности клиентам размещать средства в депозиты или неснижаемые остатки, КМы и АКМы должны высвобождать в среднем 33978 мин. в год в отделении Пермского ГОСБ №6984. Так же хотелось бы отметить, что количество сделок было взято за период март 2017 - март 2018 года, а так же, были взяты только сделки, составленные на публичных условиях.

E-Invoicing.

Далее будут рассмотренны данные по высвобождению рабочего времени у КМов и АКМов, за счёт создания защищенного и эффективного электронного документооборота E-Invoicing, который предоставляет возможность передавать документы напрямую через онлайн-платформу. Данный сервис предоставляет возможность подготавливать для клиентов справки, выписки и прочие письма на основании писем клиентов, направленных через «СББОЛ», направление клиентами ежеквартальной и годовой отчетности, а также кредитных договоров и дополнительных соглашений посредством «СББОЛ».

Расчёт высвобождаемого времени представлен в таблицах:

Таблица 5 Расчёт высвобождаемого времени КМов и АКМов посредством упразнения обязанностей по подготовки справок и выписок клиентам вручную

Расчет высвобождаемого времени при подготовке справок/выписок
	До изменений	После изменений
Длительность одной операции при подготовке справки/выписки КМ, мин.	14-18	0
Длительность одной операции при подготовке справки/выписки у АКМ, мин.	8-12	0
Количество операций в год	120	120
Итого длительность операций в год, минут	От 2640 мин. до 3600 мин.	0
Высвобождение рабочего времени в среднем за год	3120 мин.

Таблица 6 Расчёт высвобождаемого времени КМов и АКМов посредством упаразнения обязанности обрабатывать документы клиента вручную

Расчет высвобождаемого времени при передаче клиентами документов в банк
	До изменений	После изменений
Длительность одной операции при приеме от клиента отчетности КМ, мин.	25-35	0
Количество операций в год по предоставлению отчетности	748(187 заемщиков * 4кв.)	748
Количество операций в год по направлению клиентом кредитной документации, доп. соглаш.	187	187
Итого длительность операций в год, минут	От 23375 мин. до 32725 мин.	0
Высвобождение рабочего времени в среднем за год	28050 мин.

Исходя из приведённых данных, можно заметить, что создание сервиса E-Invoicing должно высвобождать 31170 мин. свободного времени в год у КМов и АКМов в среднем, в отделении Пермского ГОСБ №6984. Количество операций в год - это усреднённое значение, поскольку ежемесячно подготавливается порядка 10 справок или выписок.

Онлайн-чат для моментальной связи с сотрудником технической поддержки.

Таблица 7 Расчёт высвобождаемого времени КМов посредством создания онлайн-чата в «СББОЛ»

Расчет высвобождаемого времени при перенаправлении клиента на тех. поддержку
	До изменений	После изменений
Длительность одной операции при поступлении звонка от клиента КМ, мин.	2-5	0
Количество обращений в год	425	425
Итого длительность операций в год, минут	От 950 мин. до 2125 мин.	0
Высвобождение рабочего времени в среднем за год	1538 мин.

В связи с тем, что был создан чат в платформе «СББОЛ», КМы в среднем должны высвобождать 1538 мин. рабочего времени. Стоит отметить, что было взято среднестатистическое количество обращений клиентов, поскольку, исходя из данных по отчётам «СББОЛа», лишь четверть клиентов обращается в поддержку.

Таким образом, в результате доработки «СББОЛа» должно высвобождаться 66686 мин. в год (33978 мин. при отправке клиентом договора/заявления на размещение в депозиты/НСО, 3120 мин. при подготовке клиентам справок/выписок, 28050 мин. при передаче клиентом отчетностей, кредитной документации и 1538 мин. при перенаправлении клиента на тех. поддержку), при этом 11326 мин. + 1920 мин. + 28050 мин. + 1538 мин. = 42834 мин. в среднем будут перенаправлены КМми на дополнительные продажи.

После анализа текущих данных по высвобождению рабочего времени у КМ и АКМ, во-первых, стоит сказать о чистом операционном доходе (далее ЧОД), поскольку данный показатель важно обозначить для дальнейших расчётов. По сегменту СКБ Пермского ГОСБ №6984, который за 2017 год составил 2289 млн. руб. (Годовой отчёт Сбербанк, 2017).

Поскольку достижение данного показателя обеспечивается КМ СКБ, кредитующими службами, бэк-службами, руководством банка, то вклад конкретно КМ СКБ ранее был оценен куратором блока «Корпоративный бизнес» Сбербанка, в размере 60%. В результате, ЧОД за счет работы КМ СКБ Пермского ГОСБ №6984 за год составляет:

,

Таким образом, ЧОД, приносимый 1 КМом СКБ Пермского ГОСБ №6984 за 1 минуту рабочего времени составляет (стоимость 1 минуты высвобожденного рабочего времени КМ СКБ Пермского ГОСБ №6984 с точки зрения продаж):

,

Получаем, что дополнительный ЧОД в результате мероприятий составит от 20,89 до 34,47 млн. руб. в год:

,

,

где 32477 мин. и 53586 мин. - высвобожденное время КМов на дополнительные продажи, за счёт создания новых сервисов в «СББОЛ».

Также, за счет экономии трудозатрат АКМов, которые составляют от 17140 мин. до 30564 мин., экономический эффект составит:

,

,

где 14,3 - стоимость одной минуты, которая была рассчитана аналитиками Сбербанка в 2017 году (Годовой отчёт Сбербанк, 2017).

Итого диапазон экономического эффекта за счет перенаправления времени КМ КСБ на дополнительные продажи, а также за счет высвобождения времени АКМов составит:

,

,

С учетом себестоимости одного договора «СББОЛа» в год, которая составляет 288 руб., а также, принимая в расчет то, что количество активных клиентов КСБ на 01.03.2018 составляет 1726 ед., расходы Сбербанка на предоставления услуг в Пермском крае составят:

,

Однако, стоит отметить, что в данный показатель не включены расходы банка на модернизацию платформы, в связи с конфиденциальностью информации.

Таким образом, диапазон прогнозного экономического эффекта от внедренных изменений в «СББОЛе» на примере активных клиентов сегмента КСБ в Пермском ГОСБ составляет:

,

,

Стоит также добавить то, что в 59 ГОСБах по стране, Сбербанк экономит в среднем:

,



Заключение

Исходя из полученных нами результатов по расчёту прогнозного экономического эффекта от внедрения новых цифровых технологий в платформу «Сбербанк Бизнес Онлайн», можно сделать вывод о том, что, упразняя текущие непрофильные задачи клиентских менеджеров и их ассистентов, банк в силах реализовывать от 15,27 до 28,94 млн. руб. в год в Пермском крае. Безусловно, данный показатель не включает в себя средние расходы на модернизацию платформы в данном регионе. Однако, это не изменит ситуацию кардинально, поскольку, банк получит дополнительную прибыль на своё развитие в аспекте цифровой структуры, так как сервисы уже запущены и расходы приходятся только лишь на их незначительные улучшения.

Безусловно, все текущие клиенты банка в ближайшем будущем перестроят свою работу на цифровую структуру, что поможет сократить большие временные затраты у сотрудников банка. Возможно, на данный процесс сможет положительно повлиять высококачественная рекламная компания по освещению новейших сервисов и их упрощение IT-разработчиками банка, для того, чтобы каждый клиент платформы начал ими активно пользоваться.

Данные средства, которые банк в силах получать за счёт снижения временных затрат сотрудников, могут быть направлены как на создание новых сервисов в платформе, для увеличения текущих показателей результатов деятельности и улучшения уровня механизации и автоматизации процессов, так и на программы лояльности клиентам, которые позволят увеличить клиентскую базу и положительно повлиять на статус банка.

Таким образом, можно утверждать о том, что на данный момент платформа «Сбербанк Бизнес Онлайн» позволяет сократить большие временные затраты у сотрудников банка и получить дополнительную прибыль, в связи с переводом функций сотрудников на автоматизированные сервисы. В данном случае банк должен решить задачу с тем, чтобы все текущие клиенты пользовались новыми цифровыми сервисами, так как от этого зависит его дополнительная прибыль и прогресс прогресса в аспекте по-настоящему цифрового банкинга.

В данном случае мы не можем утверждать наверняка, какие способы позволят Сбербанку сделать так, чтобы все текущие клиенты платформы пользовались новыми сервисами, однако, мы предполагаем, что следующие меры могут положительно повлиять на данный аспект:

· широкая рекламная компания по освещению каждого нового сервиса;

· упрощение всех новых сервисов - перевод каждого сервиса на простейшие виджеты;

· бонусы в платформе за достижение некого плана на год (если клиент передаёт все финансовые отчётности за год через E-invoicing, то ему предоставляется скидка на продление контракта по «Сбербанк Бизнес Онлайн»;

· добавление в платформу детальных видео-инструкций по освещению совершения той или иной операции;

· модернизация рабочего стола приложения таким образом, чтобы каждый клиент смог настроить его под себя.

Возможно, данные шаги смогут улучшить ситуацию по высвобождению времени у сотрудников банка, однако для этого необходимо произвести глубокий анализ всех экономических эффектов от данных мероприятий

Ограничения работы

В результате нашего исследования были получены определенные результаты, несмотря на это, нельзя отвергать тот факт, что исследование имеет ряд ограничений, а также существует несколько направлений продолжения исследования.

Во-первых, ограничением является то, что невозможно провести полноценную программу выявления текущих проблем компании, посредством вышеупомянутой методологии DMAIC, в связи с невозможностью детального анкетирования корпоративных клиентов платформы, из-за конфиденциальности данных, а так же, из-за ограниченности по времени, поскольку данный проект выполняется командой в течении от 7 до 18 месяцев.

Во-вторых, ограничением послужило то, что нет возможности рассчитать точный экономический эффект и эффективность от внедрения новых цифровых технологий и сервисов, поскольку данные по затратам на введение инноваций и модернизацию платформы являются конфиденциальными.

Так же, хотелось бы сказать о том, что существует проблема невозможности проведения сравнительного анализа показателей удовлетворённости в платформах других банков. Это так же связано с конфиденциальностью данных в сторонних банках.

В дальнейшем возможно усовершенствование и продолжение работы, посредством проведения полноценной программы решения проблем в корпорации, с помощью специальных методик. А так же, имеет место быть создание программы по улучшению текущих результатов деятельности платформы «Сбербанк Бизнес Онлайн», исходя из сравнительного анализа по показателям текущей деятельности в платформах других банков и посредством выявления текущих проблем методологией DMAIC.



Список литературы

1. King B., Bank 3.0 - Why banking is no longer somewhere you go, but something you do. Melbourne, Australia, 2012.

2. Skinner K. Digital Bank - Strategies for launching or becoming a Digital Bank. USA, 2014.

3. Wasserman T. Creating a seamless omni-channel customer experience - Mobile Business Insights. 2016.

4. Clayton L. The irresistible rise of digital banking. 2017.

5. Chen M., Mao S., Zhang Y. Big Data: Related Technologies, Challenges, and Future Prospects. New York, 2014.

6. Gantz J., Reinsel. D. Extracting value from chaos. IDC Review, 1142. pp. 1-12, 2011.

7. Cambridge Advanced Learner's Dictionary & Thesaurus, 2008.

8. Bertol D., Foell D. Designing Digital Space: An Architect's Guide to Virtual Reality. pp. 57 - 1997.

9. Pigni F., Piccoli G., Watson R. Digital Data Streams: Creating Value from the Real-Time Flow of Big Data. 2016.

10. Palominos F.E., Diaz H., Cуrdova F.M., Caсete A.L, Durбn C.A. Model for the organization, storage and processing of large data banks of physiological variables International Conference on Computers Communications and Control, ICCCC 20 June 2016, vol. 7496757, pp. 173-179.

11. Saxena N., Taneja M. A study on CRM effectiveness in public and private sector banks. International Journal of Public Sector Performance Management. vol. 4, 2018, pp. 45-56.

12. Хабрахабр [Электронный ресурс]: Свой облачный бэкенд в одну строчку кода // Обзор BaaS платформы «Backendless» // 2016. https://habrahabr.ru/company/backendless/blog/180367/

13. The Finanser [Electronic resource]: Proof that mobile banking is killing the branch // 2013. www.thefinanser.com

14. Satoshi N. Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System. 2008, 9 p.

15. Han K., Pei J., Micheline J. Data Mining: Concepts and Techniques. Morgan Kaufmann, june 22, 2011.

16. Jain A., Hong L., Pankanti S. Biometric Identification. Communications of the ACM, 43(2), 2000, pp. 91-98.

17. Glaveli N., Petridou E., Liassides C., Charalambos S. Bank service quality: evidence from five Balkan countries. Managing Service Quality: An International Journal, vol. 16 Issue: 4, 2006, pp. 380-394.

18. The Future of Financial Innovation. Global Finance // june, 2017. https://www.gfmag.com/magazine/june-2017/toward-financial-utopia

19. Sharma G. [Electronic resource]: What is Digital Banking // april, 2017. http://www.ventureskies.com/blog/digital-banking

20. Ginovsky J. [Electronic resource]: What really is digital banking. // 2015. http://www.bankingexchange.com/blogs-3/making-sense-of-it-all/item/5187-what-really-is-digital-banking

21. McKinsey & Company [Electronic resource]: Global Media Report // 2014. https://www.mckinsey.com/industries/media-and-entertainment/our-insights/global-media-report-2014

22. Окороков С. [Электронный ресурс]: Омниканальность: панацея от кризиса или модный тренд // Roem, июнь, 2016. https://roem.ru/01-06-2016/225473/omnikalnost/

23. Луганская Д., Юзбекова И. Технологии и Медиа // журнал РБК -- март, 2015.

24. [Электронный ресурс]: Рейтинг банков по объему капитала на 1 октября 2016 // Rian.ru // 2016.

25. Markswebb [Electronic resource]: Business Mobile Banking Rank 2017. Markswebb Rank & Report // 2017. http://markswebb.ru/e-finance/business-mobile-banking-rank-2017/

26. Сбербанк [Электронный ресурс]: Годовой отчёт Сбербанка 2017 // 2017. http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/annual-reports

27. Berk J., DeMarzo P., Stangeland D. Corporate Finance (3rd Canadian ed.). -- Toronto: Pearson Canada, 2015.

28. Khanduja D., Kaushik P. Application of Six Sigma DMAIC methodology in thermal power plants: A case study. Journa Total Quality Management & Business Excellence -- vol. 20, 2009.

29. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. -- М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. -- 408 с.

30. George M., Rowlands D., Price M., Maxey J. Using DMAIC to improve speed, quality, and cost // The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, and Complexity. -- McGraw-Hill, 2005.

31. Методика оценки экономического эффекта от внедрения предложений, поданных в рамках инновационной деятельности, и реализации ПСС-проектов ОАО «Сбербанк России» №2776 от 15.03.2013г.

32. Khanduja D., Kaushik P. Application of Six Sigma DMAIC methodology in thermal power plants: A case study. Journa Total Quality Management & Business Excellence -- vol. 20, 2009.

33. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. -- М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. -- 408 с.

34. George M., Rowlands D., Price M., Maxey J. Using DMAIC to improve speed, quality, and cost // The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, and Complexity. -- McGraw-Hill, 2005.

35. Методика оценки экономического эффекта от внедрения предложений, поданных в рамках инновационной деятельности, и реализации ПСС-проектов ОАО «Сбербанк России» №2776 от 15.03.2013г.

36. Баранчеев В. Управление инновационными проектами (стратегии прорыва хайтек-продуктов). Науч.-практ. пособие / Благовест-В, 2007.

Размещено на Allbest.ru

...